【正文】 見參考答案1－1在上一講中了解了有關(guān)供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)理論之后，下面我們用圖示的方法來探討一下供應(yīng)鏈在不同行業(yè)中的特點(diǎn)。PC、IC及LCD行業(yè)供應(yīng)鏈的探討（上）接下來，我們來看一看PC、IC（Integrated Circuit集成電路）以及LCD（Liquid Crystal Display液晶顯示器）等行業(yè)的供應(yīng)鏈，它們之間存在著一定的共性。 行業(yè)利潤(rùn)率高芯片制造行業(yè)的利潤(rùn)率非常高，可以達(dá)到50％，也就是說兩年就可以把投入的資本賺回來。由于這些產(chǎn)品有著非常廣闊的市場(chǎng)前景，因此對(duì)液晶顯示器的需求也是非常旺盛的。圖23 典型食品業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D圖24是娃哈哈供應(yīng)鏈的示意圖，從中不難發(fā)現(xiàn)其采取的并不是扁平化的形式，而是一個(gè)非常龐大的供應(yīng)鏈布局：600多家子公司，數(shù)以千計(jì)的辦事處，層級(jí)分布的經(jīng)銷商和批發(fā)商以及60多萬個(gè)零售店。其供應(yīng)鏈也可以分為兩大段，如圖33所示。圖3－5 IT和家電行業(yè)的供應(yīng)鏈管理示意圖198。④ 汽車制造業(yè)企業(yè)中，采購(gòu)成本占到全部成本支出的60%到80%。它的大小又取決于銷售利潤(rùn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。 WalMart (沃爾瑪)WalMart公司的杜邦分析如圖4－7所示。（一）企業(yè)間合作的傳統(tǒng)模式供應(yīng)鏈中相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)其實(shí)有很多，為了簡(jiǎn)化問題，這里以兩個(gè)角色的企業(yè)為例子：一個(gè)是生產(chǎn)制造企業(yè)，另一個(gè)是其供應(yīng)商。 VMI可以幫助供應(yīng)商等上游企業(yè)，通過信息手段掌握其下游客戶的生產(chǎn)和庫(kù)存信息，并對(duì)下游客戶的庫(kù)存調(diào)節(jié)做出快速反應(yīng)，降低供需雙方的庫(kù)存成本。（一）長(zhǎng)鞭效應(yīng)的基本原理所謂的長(zhǎng)鞭效應(yīng)的問題，是制造企業(yè)通常都會(huì)遇到的一種加速器效應(yīng)，它的產(chǎn)生嚴(yán)重地扭曲了市場(chǎng)反饋過來的信息，通常會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的總庫(kù)存增加、生產(chǎn)無序和失衡、業(yè)務(wù)流程阻塞、資源浪費(fèi)、市場(chǎng)混亂和風(fēng)險(xiǎn)增大等一系列的危機(jī)。它代表著A公司的供應(yīng)鏈，A公司就位于金字塔的最頂端：它自身基本上是不從事生產(chǎn)，生產(chǎn)完全由代工廠商來負(fù)責(zé)；而這些代工廠商本身從事的也是組裝業(yè)務(wù)，所以它們底下還有若干層的供應(yīng)商，于是就形成了如同金字塔一般的供應(yīng)鏈格局。實(shí)際上，JIT的理念可以追溯到20世紀(jì)初的美國(guó)，Henry Ford在對(duì)生產(chǎn)汽車的裝配流水線進(jìn)行簡(jiǎn)化時(shí)就運(yùn)用了JIT的特殊理念；而直到20世紀(jì)70年代全球范圍內(nèi)生產(chǎn)要素價(jià)格的飛漲，導(dǎo)致高投入不能得到高產(chǎn)出、以增加投入為主要發(fā)展手段的傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式已難以為繼，JIT技術(shù)才被豐田汽車推上歷史舞臺(tái)，其思想方法及其相應(yīng)的概念才得到準(zhǔn)確的界定。 目標(biāo)管理方法目標(biāo)管理是指生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的所有工作人員，具有及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題、查明原因并加以改善的責(zé)任和能力。 對(duì)關(guān)鍵資源的前導(dǎo)工序和后繼工序采取不同的計(jì)劃方法為了使工件不在關(guān)鍵工序前過多的積壓和后繼工序能迅速成套，OPT系統(tǒng)對(duì)關(guān)鍵工序的前導(dǎo)工序采用拉動(dòng)型方式編制計(jì)劃，對(duì)關(guān)鍵工序的后繼工序采用推動(dòng)型方式編制計(jì)劃，這樣可以增加計(jì)劃的可實(shí)施性。 物料清單應(yīng)包括包裝材料、標(biāo)簽、說明書等項(xiàng)，一些專門工具也應(yīng)該包括在物料清單里；198。產(chǎn)能是指一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的能力。它的基本原理可以按照以下四個(gè)部分來展開，其構(gòu)成如圖7－1所示：圖7－1 SCOR模型的構(gòu)成示意圖【圖解】在上圖中，可以很清楚地看出SCOR模型的各個(gè)組成部分之間的聯(lián)系，下半部分的三個(gè)內(nèi)容屬于執(zhí)行層面的模塊，而“計(jì)劃”則位于它們上面一個(gè)層次而貫穿于它們之中。SCOR模型實(shí)際上是為企業(yè)相互探討和溝通供應(yīng)鏈管理提供了一個(gè)相對(duì)容易的平臺(tái)，當(dāng)然，這種模型并不是唯一的，AMR（美國(guó)制造研究協(xié)會(huì)）就在SCOR模型的基礎(chǔ)上，延伸出了一個(gè)新的模型，詳見圖7－2：圖7－2 AMR SCM 業(yè)務(wù)模型示意圖【圖解】在這個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)模型中，總共劃分出了四個(gè)層次：① 第一層—計(jì)劃，這與SCOR模型中的“計(jì)劃”的內(nèi)涵是一致的；② 第二層—排程與接單，它對(duì)應(yīng)的是SCOR模型中的“來源”、“生產(chǎn)與制造”以及“運(yùn)送”等內(nèi)容；③ 第三層—交易，這是在SCOR模型基礎(chǔ)上新添加的一個(gè)內(nèi)容；④ 第四層—響應(yīng)，即對(duì)供應(yīng)鏈實(shí)施評(píng)估、監(jiān)控、預(yù)警以及模擬和控制。② 在上一個(gè)層次之下，第二個(gè)層次就是進(jìn)行車間優(yōu)化，這個(gè)層次中包括了其各個(gè)工廠自己的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，對(duì)臺(tái)灣集成電路本身而言，實(shí)際上是供應(yīng)鏈管理的執(zhí)行環(huán)節(jié)。198。198。 維修響應(yīng)時(shí)間為10分鐘，維修周期為 3天；198。 ERP與MRPⅡ的關(guān)系ERP是在MRPII基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展的企業(yè)管理系統(tǒng)，二者之間的區(qū)別在于： ERP的本質(zhì)從上可知，ERP實(shí)際上是在做企業(yè)兩個(gè)層次的集成：① 流程的集成：這里的流程包括企業(yè)的作業(yè)流程、業(yè)務(wù)流程等方方面面；② 數(shù)據(jù)的集成：即把所有基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)都集中到同一個(gè)體系當(dāng)中來。198。極速供應(yīng)鏈管理的全程規(guī)劃所謂極速供應(yīng)鏈管理的全程規(guī)劃，就是在全程供應(yīng)鏈管理的總體思路中進(jìn)一步地強(qiáng)調(diào)通過提升供應(yīng)鏈的速度來降低庫(kù)存的策略，其中由于海量數(shù)據(jù)的交換和處理需要，大量的信息化手段就成為了其核心支撐技術(shù)。圖95 BenO的全程供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D從另外一個(gè)角度來看待明基的供應(yīng)鏈，就可以得到如圖9－6所示的布局圖：圖96 BenO在中國(guó)的供應(yīng)鏈布局示意圖【圖解】從上圖中可以看出，明基在供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)所采取的策略是不一樣的：① 在供應(yīng)商部分，它采用的是JIT記憶生產(chǎn)的方式來力圖實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，目前已經(jīng)達(dá)到了以一天的庫(kù)存為主的狀況；② 在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，它強(qiáng)調(diào)通過紀(jì)律來確保產(chǎn)品質(zhì)量，實(shí)施的是5S和6西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理；③ 在產(chǎn)成品送到營(yíng)銷總部之后，它強(qiáng)調(diào)的是渠道的速度，重點(diǎn)在于庫(kù)存的管理。第七講 供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)在以上課程相對(duì)偏向理論內(nèi)容的介紹之后，以下的部分我們將從實(shí)務(wù)的角度,來了解企業(yè)應(yīng)該如何來進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，一起分享成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。極速供應(yīng)鏈管理中包含決策模型，這是企業(yè)從事供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，它包括以下三個(gè)要點(diǎn)：198。198。198。SCOR模型是由美國(guó)一個(gè)推廣供應(yīng)鏈的非盈利性協(xié)會(huì)所首創(chuàng)的。 Ⅱ系統(tǒng)的分類MRPⅡ依據(jù)內(nèi)涵和范圍的不同，又可以劃分為以下兩個(gè)種類：198。（BOM）的含義物料清單（Bill Of Materials），是企業(yè)物料管理中的一個(gè)重要文件，它不僅列出了制造最終產(chǎn)品所需的原材料、零件和組件，還列出了產(chǎn)品生產(chǎn)的順序。 保證關(guān)鍵資源的滿負(fù)荷工作這是因?yàn)殛P(guān)鍵資源是限制整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)效率的最薄弱環(huán)節(jié)，它工作的每一分鐘都直接貢獻(xiàn)于企業(yè)的產(chǎn)出量。198。第五講 傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理手法前幾講的內(nèi)容對(duì)供應(yīng)鏈管理的效益進(jìn)行了分析，接下來的內(nèi)容將進(jìn)入到供應(yīng)鏈管理的方法領(lǐng)域，圍繞供應(yīng)鏈管理具體思想和方法的演進(jìn)過程來展開。那個(gè)時(shí)候，A公司的客戶在給A公司下訂單的同時(shí)，也給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下了同樣的訂單，最后視完成速度來判定最終選擇誰的產(chǎn)品。與此同時(shí)，戴爾還非常關(guān)心對(duì)自身供應(yīng)鏈的研究。（二）解決方案——供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）不難發(fā)現(xiàn)，以上消除無價(jià)值活動(dòng)的做法實(shí)際上與WalMart所倡導(dǎo)的供應(yīng)商管理庫(kù)存（Vender Managed Inventory，VMI）是完全一致的。所謂異常管理，就是對(duì)不正常的狀況的處理過程，由于企業(yè)主生產(chǎn)流程很難順利地持續(xù)進(jìn)行，總會(huì)有問題發(fā)生（如預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、計(jì)劃時(shí)常改變而導(dǎo)致的生產(chǎn)波動(dòng)、供應(yīng)商配合不到位等）,因此，它反而是企業(yè)精力投入最多的方面。198。而供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)就在于最大限度地降低企業(yè)的各類庫(kù)存。由此可見，整個(gè)零售業(yè)中采購(gòu)成本非常高，這與其“買進(jìn)很多產(chǎn)品，然后再銷售給終端消費(fèi)者”的運(yùn)營(yíng)模式是息息相關(guān)的。 客戶在客戶環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)該最關(guān)注為客戶所提供的一些服務(wù)，其中包括一系列的促銷手段。前者比較偏向于 “集中式供應(yīng)鏈”，即整個(gè)供應(yīng)鏈的管理、策略、制度的確定以及戰(zhàn)略的執(zhí)行完全采用集中式的方式；而后者恰恰相反，屬于 “分權(quán)式供應(yīng)鏈”，即把全國(guó)劃分為很多大區(qū)，并進(jìn)一步細(xì)分為子公司、分公司等等，然后完全授權(quán)給各地方去管理它們自己的供應(yīng)鏈。 制造加工相對(duì)制造業(yè)中的其他行業(yè)而言，食品行業(yè)的制造加工環(huán)節(jié)比較簡(jiǎn)單。 產(chǎn)能優(yōu)化產(chǎn)能優(yōu)化是芯片制造業(yè)供應(yīng)鏈的重點(diǎn)。198。然而，在這樣的供應(yīng)鏈中，企業(yè)進(jìn)行預(yù)測(cè)的提前期必須很長(zhǎng)，即必須提前一年的時(shí)間來根據(jù)消費(fèi)者的喜好預(yù)測(cè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和產(chǎn)量。其基本流程如圖13所示：圖13 拉式管理模式示意圖拉式管理模式的特點(diǎn)與缺陷如表12所示：表12 拉式供應(yīng)鏈的特點(diǎn)與缺陷特 點(diǎn)缺 陷相對(duì)較短的提前期；響應(yīng)能力強(qiáng)，能夠快速反應(yīng)；較低的庫(kù)存成本；能夠減少需求的不確定性。有了產(chǎn)品之后，企業(yè)接下來需要考慮的就是市場(chǎng)的因素了，即這個(gè)產(chǎn)品到底適合什么樣的客戶以及這個(gè)市場(chǎng)的需求到底有多大。其基本含義如下：198。鄭正中☆ 美國(guó)卡內(nèi)基梅隆大學(xué)博士，主修人工智能。而實(shí)際上，供應(yīng)鏈所指內(nèi)容是我們每天都可能要遇到的，更確切地說它應(yīng)該歸結(jié)為一類管理經(jīng)驗(yàn)，只是在不同的產(chǎn)業(yè)及行業(yè)中有不同的重點(diǎn)而已。198。其基本流程如圖12所示：圖12 推式管理模式示意圖推式管理模式的特點(diǎn)與缺陷如表11所示：表1－1 推式供應(yīng)鏈的特點(diǎn)與缺陷特 點(diǎn)缺 陷適應(yīng)于需求相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)品；適合規(guī)模生產(chǎn)；生產(chǎn)效率高。有可能制造出很多衣服，但這些衣服可能是完全賣不出去的。戴爾公司的“全球運(yùn)籌”體現(xiàn)在完全以直銷的模式來進(jìn)行銷售。晶圓是指芯片的核心部分（其原材料是硒），代工是指不由自己來生產(chǎn)而轉(zhuǎn)包給別人來完成。典型的食品行業(yè)供應(yīng)鏈與以上各個(gè)行業(yè)的供應(yīng)鏈相比較，食品行業(yè)的供應(yīng)鏈具有另外一些典型的特點(diǎn)?？祹煾怠熬贰钡淖龇ǎ褪墙o其每一個(gè)零售點(diǎn)一個(gè)所謂的身份證，就好比一個(gè)門牌號(hào)碼，隨后安排其銷售人員分別負(fù)責(zé)若干個(gè)零售點(diǎn)，并且規(guī)定他們對(duì)這些零售點(diǎn)每個(gè)禮拜都進(jìn)行拜訪等工作，于是形成了類似古代所謂“井田制”的經(jīng)銷模式。其供應(yīng)鏈分為兩大段，兩段期間特別強(qiáng)調(diào)速度，在國(guó)內(nèi)比較大的城市基本上可以保證兩個(gè)小時(shí)就完成客戶的訂單（詳見圖3－4）。圖41所示的是美國(guó)對(duì)國(guó)內(nèi)各企業(yè)的采購(gòu)成本所進(jìn)行的一個(gè)結(jié)構(gòu)分析，從中可以清楚地看到，在不同行業(yè)的企業(yè)中采購(gòu)成本在全部成本支出中所占的比例。以下是美、日兩國(guó)對(duì)于庫(kù)存維持費(fèi)用所做的分析：198。其中，還有以下一些內(nèi)容需要注意：① 該圖（包括本講中其他杜邦分析示意圖）中的單位為“十億美元”；② 圖中的數(shù)據(jù)是Philips公司三年前的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；③ 資本周轉(zhuǎn)率＝（銷售額 / 凈資產(chǎn)）100％，資本周轉(zhuǎn)率越高，代表企業(yè)可以用更少的資本創(chuàng)造更大的銷售額；④ 營(yíng)業(yè)收入＝銷售額－總成本，它與“財(cái)務(wù)收益”一起構(gòu)成了稅前收入；⑤ 毛利＝稅前收入 / 銷售額，而最終的凈資產(chǎn)收益率＝毛利資本周轉(zhuǎn)率；⑥“采購(gòu)的原料和勞務(wù)” 在其總成本中占據(jù)了很大的比重，通過供應(yīng)鏈管理降低這部分的成本（假設(shè)降低了2％，之后下方帶“*”的數(shù)據(jù)是因此而導(dǎo)致的其他相關(guān)數(shù)據(jù)的變化結(jié)果），％，可見該公司供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)應(yīng)該在于采購(gòu)成本方面，其取得的效益是驚人的。它主要涉及到企業(yè)的三個(gè)部門：① 銷售部門，提出其對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)；② 生產(chǎn)計(jì)劃部門，制定整個(gè)工廠每一天的計(jì)劃安排；③ 采購(gòu)部門，采購(gòu)足夠的原材料以確保生產(chǎn)過程不會(huì)中斷。MRPII是MRP的擴(kuò)展，它將市場(chǎng)信息、財(cái)務(wù)信息、工程數(shù)據(jù)與生產(chǎn)和庫(kù)存信息有效地集成，以便更好地發(fā)揮其信息系統(tǒng)的功能。VMI系統(tǒng)主要可分成兩個(gè)模塊，一個(gè)是需求計(jì)劃模塊，可以產(chǎn)生準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)；另外一個(gè)是配送計(jì)劃模塊，可以根據(jù)客戶實(shí)際訂單、運(yùn)送方式，產(chǎn)生出顧客滿意度高及成本低的配送方法。 采購(gòu)周期（提前期）的變化需求的變動(dòng)隨提前期的增長(zhǎng)而增大，且提前期越長(zhǎng)，需求變動(dòng)引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對(duì)交貨的準(zhǔn)確時(shí)間心中無數(shù)，往往希望對(duì)交貨日期留有一定的余地，因而持有較長(zhǎng)的提前期，因此逐級(jí)的提前期拉長(zhǎng)也造成了長(zhǎng)鞭效應(yīng)。198。JIT的方法體現(xiàn)了JIT的基本理念，即主要是企業(yè)為了提高生產(chǎn)效率，只在下一道工序有需求時(shí)才開始按需用量生產(chǎn)，采取平準(zhǔn)化計(jì)劃，按日產(chǎn)批量采購(gòu)和投產(chǎn)，把庫(kù)存降到最低限度；在庫(kù)存記錄上采取反沖的方法，以減少記錄庫(kù)存的事務(wù)處理工作量。 目的在于縮短生產(chǎn)周期，降低在制品庫(kù)存。 MRP的實(shí)行過程MRP的實(shí)行過程包括以下五個(gè)步驟：① 計(jì)算總需求量；② 計(jì)算凈需求量；③ 確定材料訂貨（加工）批量和指令發(fā)出的時(shí)間；④ 制定材料需求計(jì)劃；⑤ 發(fā)出指令。 動(dòng)態(tài)的應(yīng)變性；198。另外一個(gè)非常著名的供應(yīng)鏈系統(tǒng)就是TOM系統(tǒng)，在20世紀(jì)90年代中期，該系統(tǒng)是非常先進(jìn)和流行的，其架構(gòu)如圖6－7所示：圖6－7 TOM系統(tǒng)示意圖【圖解】TOM（Total Order Management）中的Total含義為“全程”，整個(gè)系統(tǒng)類似于將供應(yīng)鏈全程管理的思想呈現(xiàn)在訂單管理的部分，再輔以其他部分的內(nèi)容。 Deliver（運(yùn)送）第四個(gè)部分就是“運(yùn)送”，即在供應(yīng)鏈中如何將產(chǎn)成品運(yùn)送給客戶。 實(shí)施全程供應(yīng)鏈管理的結(jié)果是使產(chǎn)品從產(chǎn)品策劃、開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、維護(hù)等各階段都能得到所需的零部件、原輔材料供應(yīng)。極速供應(yīng)鏈管理的目的和基本形式如果企業(yè)的反應(yīng)速度無法跟上市場(chǎng)變化的速度，那么就只能通過提高庫(kù)存來適應(yīng)和滿足市場(chǎng)的新的需求；但是這樣將導(dǎo)致很高的庫(kù)存，并且不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的提升。② 對(duì)于現(xiàn)金流而言，通常可以用現(xiàn)金周轉(zhuǎn)這個(gè)指標(biāo)來衡量它的速度。圖94 BenO的營(yíng)收成長(zhǎng)趨勢(shì)示意圖【圖解】從上圖可以發(fā)現(xiàn)，明基集團(tuán)成長(zhǎng)最快的階段是在2001到2002年，那個(gè)時(shí)候正是明基正式開始經(jīng)營(yíng)品牌的時(shí)候；而到目前，明基的品牌收入占全部收入的百分比已經(jīng)達(dá)到40％以上。第八講 極速供應(yīng)鏈管理的全程規(guī)劃上一講我們談到了BenQ供應(yīng)鏈的基本管理手段及設(shè)計(jì)技巧，下面將就供應(yīng)鏈信息化的基本思路、整體規(guī)