【正文】 ——MES（Manufacturing Execution System）在供應(yīng)鏈管理中，MES是從事車間管理的一個(gè)非常重要的系統(tǒng)。 ERP的基本原理ERP是把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動(dòng)以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，并對(duì)供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理的管理信息系統(tǒng)。② 在管理功能方面的差別ERP除了具有MRPⅡ系統(tǒng)的制造、分銷、財(cái)務(wù)管理功能外，還增加了支持整個(gè)供應(yīng)鏈上物料流通體系中供、產(chǎn)、需各個(gè)環(huán)節(jié)之間的運(yùn)輸管理和倉庫管理；支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、設(shè)備維修和備品備件管理；支持對(duì)工作流（業(yè)務(wù)處理流程）的管理。從上一部分的BenQ的案例可以發(fā)現(xiàn)，在極速供應(yīng)鏈管理體系的構(gòu)建過程中，信息化手段的運(yùn)用其實(shí)發(fā)揮了非常重大的作用。 與第三方配銷中心的數(shù)據(jù)交換全部通過電子交換方式進(jìn)行；198。BenQ的供應(yīng)鏈管理目前，明基進(jìn)行的是全程供應(yīng)鏈管理，供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容涵蓋了供應(yīng)商、生產(chǎn)制造的工廠、運(yùn)營(yíng)分公司、賣場(chǎng)和經(jīng)銷商直到最終消費(fèi)者的各個(gè)環(huán)節(jié)，其基本模式如圖9－5所示。他于1984年正式到明基任職，隨即將明基與宏基的定位做了一個(gè)比較清楚的區(qū)分，即宏基經(jīng)營(yíng)“Acer”這個(gè)品牌，而明基則以“生產(chǎn)制造”作為自己的發(fā)展策略。圖中設(shè)置其最快時(shí)間為1天，而實(shí)際上有些企業(yè)的周轉(zhuǎn)時(shí)間可能達(dá)到負(fù)值。與以上的模型非常相似的是所謂的“OODA決策圈”，它是美國西點(diǎn)軍校學(xué)員所必讀的一個(gè)內(nèi)容?；谶@樣的原因，我們倡導(dǎo)極速供應(yīng)鏈的目的就在于縮短企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)周期。 友達(dá)的供應(yīng)鏈管理友達(dá)現(xiàn)在是全世界第三大液晶面板的生產(chǎn)廠商，其供應(yīng)鏈如圖7－5所示：圖7－5 友達(dá)供應(yīng)鏈管理主流程示意圖 【圖解】從上圖中不難發(fā)現(xiàn)，與臺(tái)灣集成電路的供應(yīng)鏈相比較，友達(dá)的供應(yīng)鏈更加復(fù)雜。圖7－3 全程供應(yīng)鏈管理示意圖全程供應(yīng)鏈管理的層次構(gòu)架如圖7－3所示。全程供應(yīng)鏈管理一般的供應(yīng)鏈管理都是在產(chǎn)品進(jìn)入生產(chǎn)和銷售階段，當(dāng)有客戶訂單產(chǎn)生時(shí)，由訂單驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品裝配作業(yè)和零部件物料需求，從而拉動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)。SCOR模型實(shí)際上有三層架構(gòu)，具體內(nèi)容如下：198。198。這里面總共劃分出了四個(gè)模塊：① 資源管理：即根據(jù)企業(yè)的瓶頸資源（包括生產(chǎn)制造以及外包的部分）、訂單的預(yù)測(cè)以及一些商業(yè)的規(guī)則，權(quán)衡到底企業(yè)可以承諾給客戶多少的產(chǎn)品數(shù)量；② 訂單管理：處理如何滿足客戶訂單的問題；③ 制造管理：確保生產(chǎn)制造的順利進(jìn)行；④ 可用量管理：它可以在客戶訂單還沒有下達(dá)之前告訴企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，以及在接到客戶訂單之后計(jì)算出滿足訂單所需要的時(shí)間。由此可見，基于環(huán)境和客戶需求的不斷變化，供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容越來越精細(xì)，所需要考慮的環(huán)節(jié)和內(nèi)容會(huì)越來越多。 模擬的預(yù)見性；198。（二）MRPⅡⅡ的關(guān)系MRPⅡ（Manufacturing Resource Planning），即制造資源計(jì)劃，是一個(gè)擴(kuò)展的MRP版本，它將財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、應(yīng)收賬款以及其他業(yè)務(wù)流程同基本MRP系統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃和庫存控制職能集成起來。198。（一）MRP的具體內(nèi)容 我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)了解了有關(guān)MRP的觀念、技術(shù)方法和基本思想，下面來看看它的基本結(jié)構(gòu)及核心內(nèi)容。類似“木桶理論”，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，限制整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)效率的最薄弱的環(huán)節(jié)可以稱為企業(yè)的關(guān)鍵資源，在關(guān)鍵資源上的加工工序稱為關(guān)鍵工序，含有關(guān)鍵工序的零部件稱為關(guān)鍵零部件。198。JIT的兩個(gè)支柱是及時(shí)化和目標(biāo)管理，具體可分為以下四個(gè)部分：198。JIT管理方式的核心是：消除一切無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永無止境地追求盡善盡美。 同步設(shè)計(jì)即規(guī)劃其未來的產(chǎn)品設(shè)計(jì)也可以在這上面來進(jìn)行，并且不是A公司自己獨(dú)立來設(shè)計(jì)，而是與其整個(gè)供應(yīng)商來共同開展設(shè)計(jì)。由于其供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度基于其生產(chǎn)模式的緣故不能壓縮，所以A公司采取了建設(shè)信息化系統(tǒng)的方式來解決長(zhǎng)鞭效應(yīng)所導(dǎo)致的信息失真問題：A公司應(yīng)用電子商務(wù)技術(shù)建設(shè)了一個(gè)網(wǎng)站，并將其與各級(jí)供應(yīng)商發(fā)生的任何交易信息都放在這個(gè)網(wǎng)站上，從而有效地實(shí)現(xiàn)了從“金字塔式供應(yīng)鏈”到“同心圓式供應(yīng)鏈”的轉(zhuǎn)變，詳見圖5－6：圖56 A公司庫存問題的解決方案示意圖【圖解】上圖實(shí)際上反映出了協(xié)同采購的思想，強(qiáng)調(diào)信息和數(shù)據(jù)在供應(yīng)鏈中的充分交換。（二）長(zhǎng)鞭效應(yīng)的案例分析A公司是全世界最大的通信企業(yè)，它也曾經(jīng)受到了長(zhǎng)鞭效應(yīng)的嚴(yán)重影響，蒙受了極大的損失。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上，很像一根甩起的長(zhǎng)鞭，因此被形象地稱為長(zhǎng)鞭效應(yīng)，詳見圖5－4?！景咐? 〔戴爾的VMI〕戴爾完全實(shí)施VMI。 VMI的核心思想在于供應(yīng)鏈下游環(huán)節(jié)的成員放棄商品庫存控制權(quán)，而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動(dòng)向，即由供應(yīng)商依據(jù)前者提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替前者下訂單或連續(xù)補(bǔ)貨，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求變化的快速反應(yīng)。198。這樣的改進(jìn)可以使雙方都得到一個(gè)非常簡(jiǎn)單的活動(dòng)過程。198。WalMart的成本基本上都集中在了采購成本中，而其毛利較低，％的凈資產(chǎn)回報(bào)率；如果其供應(yīng)鏈管理能夠降低2％的采購成本，％。凈利率%198?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是企業(yè)總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)，它反映了企業(yè)資產(chǎn)的使用效率。 美國的分析結(jié)果（詳見圖4－2）圖4－2 庫存維持費(fèi)用的結(jié)構(gòu)分析(美國)198。⑤ 化工業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的25%到50%。圖4－1 美國不同行業(yè)企業(yè)采購成本結(jié)構(gòu)分析【圖解】在工廠環(huán)節(jié)，則需要依據(jù)JIT生產(chǎn)管理的原理，盡可能地縮短采購的時(shí)間，從而與倉庫管理結(jié)合在一起，實(shí)施有效的物流管理。這其實(shí)就是我們所需要宣傳的“極速供應(yīng)鏈管理”，它能夠在無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化的情況下，確保與市場(chǎng)變化非常接近的反應(yīng)速度。 生產(chǎn)制造IT和家電行業(yè)中，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)最關(guān)注的是產(chǎn)品的成本和質(zhì)量?？祹煾档慕?jīng)銷形式如圖31所示。如此復(fù)雜的供應(yīng)鏈為了實(shí)現(xiàn)覆蓋整個(gè)市場(chǎng)的目的，不得不在結(jié)構(gòu)上變得非常龐大。食品行業(yè)典型的供應(yīng)鏈如圖23所示，其基本的流程為“原材料采購——工廠加工——倉庫存儲(chǔ)——出貨——批發(fā)商——零售終端——消費(fèi)者”。液晶顯示器制造業(yè)的供應(yīng)鏈比較復(fù)雜，有很多不同的公司在里面扮演自己的角色，最終將產(chǎn)品生產(chǎn)出來。這種生產(chǎn)合作方式最初是由張宗模先生創(chuàng)造出來的，它打破了以往芯片制造過程中從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)制造一條龍的高投入的做法，而是將設(shè)計(jì)好的芯片交給別人去生產(chǎn)。198。換言之，戴爾公司實(shí)際上并不是一個(gè)計(jì)算機(jī)制造企業(yè)，而是一個(gè)供應(yīng)鏈的管理公司，其日常最重要的工作就是管理其供應(yīng)鏈。IBM發(fā)明了個(gè)人電腦，然而現(xiàn)在卻已經(jīng)正式全部退出個(gè)人電腦的領(lǐng)域，這就充分說明它已經(jīng)無法在這個(gè)領(lǐng)域與其對(duì)手來進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而根源就在于IBM的供應(yīng)鏈中缺乏某些方面的能力。198。正是因?yàn)槊绹徔棙I(yè)在1985年開始探討解決其行業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈的問題，才萌生了其后的供應(yīng)鏈管理的課題。相對(duì)較長(zhǎng)的提前期；響應(yīng)能力較弱；容易導(dǎo)致較高的在制品庫存。這就是供應(yīng)鏈管理的第四部分——銷售渠道的管理。 傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的在于追求本企業(yè)的利潤(rùn)最大化或成本最低；而供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟(jì)性，使系統(tǒng)總成本（包括采購成本、加工成本、庫存成本、運(yùn)輸配送成本、銷售成本等）達(dá)到最小即整體績(jī)效最大化。而這些問題的解決實(shí)際上就是對(duì)“企業(yè)的idea如何轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N產(chǎn)品或服務(wù)來提供給消費(fèi)者”的過程的思考。在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化、市場(chǎng)一體化和競(jìng)爭(zhēng)全球化的過程中，在不同產(chǎn)業(yè)之間、相關(guān)企業(yè)之間、企業(yè)與客戶之間的供需關(guān)系是客觀存在的，它反映了產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)、企業(yè)間合作、企業(yè)不同部門的關(guān)系，這種關(guān)系主要表現(xiàn)為供需關(guān)系，而由供需關(guān)系連接起來的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)則被稱為供應(yīng)鏈（Supply chain）。★課程對(duì)象——誰需要學(xué)習(xí)本課程★ 銷售部、運(yùn)營(yíng)部、物流部總監(jiān)、經(jīng)理★ 信息部、業(yè)務(wù)發(fā)展部、供應(yīng)鏈部總監(jiān)、經(jīng)理★課程目標(biāo)——通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變★課程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什么？★講師簡(jiǎn)介第一講 供應(yīng)鏈介紹（上）第二講 供應(yīng)鏈介紹（下） 供應(yīng)鏈第三講 強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理的效益分析第四講 供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的三大問題第五講 傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理手法第六講 現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理手法第七講 供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)第八講 極速供應(yīng)鏈管理的全程規(guī)劃第九講 制造供應(yīng)鏈的系統(tǒng)建設(shè)第十講 采購供應(yīng)鏈的系統(tǒng)建設(shè)第十一講 銷售供應(yīng)鏈的系統(tǒng)建設(shè)第十二講 供應(yīng)鏈績(jī)效管理在我國國家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》中對(duì)供應(yīng)鏈的定義是：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。事實(shí)上，供應(yīng)鏈存在的最主要的目的就在于連接 “企業(yè)的idea”和“消費(fèi)者”，（詳見圖11）。（二）供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容圖11除了反映出了供應(yīng)鏈存在的意義之外，還反映出了供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容，具體包括：在思考如何通過供應(yīng)鏈的構(gòu)建來連接企業(yè)的idea和消費(fèi)者的時(shí)候，企業(yè)需要考慮的第一個(gè)問題就是如何將一個(gè)概念性的idea轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)具體的產(chǎn)品；那么，自然首先會(huì)涉及到對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)的管理，以期將這個(gè)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)可以適合非常多的不同消費(fèi)者來使用的產(chǎn)品。在這個(gè)過程中，企業(yè)關(guān)注的內(nèi)容有：198。拉式管理模式是從響應(yīng)客戶訂單開始，在運(yùn)作時(shí)需求是確定并已知的。當(dāng)時(shí)，美國的紡織業(yè)供應(yīng)鏈的形式如圖21所示：圖2－1 美國傳統(tǒng)紡織業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D【圖解】在這個(gè)圖中，清楚地顯示出在當(dāng)時(shí)（現(xiàn)在的情形也基本類似）紡織行業(yè)中將原材料生產(chǎn)成為成衣的過程要經(jīng)過四類企業(yè)：Fiber Suppliers：化纖、棉花、絲綢等原材料供應(yīng)商，它位于供應(yīng)鏈的最上游；Textile Makers：紡織廠，進(jìn)行紡布、攬布、織布等等工作；Apparel Makers：成衣廠，加工制作各種各樣的成衣；Retailers：零售商，即服飾店或者賣場(chǎng)，供應(yīng)消費(fèi)者挑選購買。 對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力差在紡織行業(yè)中，市場(chǎng)永遠(yuǎn)是波動(dòng)的，消費(fèi)者的口味也在不斷地發(fā)生變化。對(duì)于PC制造和組裝而言，傳統(tǒng)的做法是從關(guān)鍵零部件采購開始，然后組裝，最終將完成的個(gè)人電腦運(yùn)送到市場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)再銷售給企業(yè)的客戶。（二）IC行業(yè)供應(yīng)鏈接下來，我們?cè)賮砜纯戳硗庖粋€(gè)發(fā)展非?？焖俚男袠I(yè)——芯片制造業(yè)。 屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)芯片制造業(yè)的投資是非常昂貴的，屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)。198。盡管如此，還是可以從兩個(gè)部分來剖析這個(gè)供應(yīng)鏈：198。它也可以分割成為兩個(gè)部分：198。因此，很容易碰到“信息的收集非常緩慢，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力弱”的問題，很難針對(duì)不同產(chǎn)品在各個(gè)區(qū)域的銷售情況立刻分析出其根本的原因和需要采取的措施。圖31（1）康師傅的經(jīng)銷形式之一圖31（2）康師傅的經(jīng)銷形式之二圖31（3）康師傅的經(jīng)銷形式之三“分權(quán)式”供應(yīng)鏈管理與康師傅的供應(yīng)鏈相比，統(tǒng)一的供應(yīng)鏈則有明顯的區(qū)別。因此，在整個(gè)的流程中，為了確保成本最低和質(zhì)量水平最高，其制造工廠都非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律。圖35展示的是IT和家電行業(yè)供應(yīng)鏈一個(gè)整體的解決方案，各個(gè)部分需要強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)如下：198。從汽車產(chǎn)業(yè)看極速供應(yīng)鏈剛才已經(jīng)提到了所謂的極速供應(yīng)鏈，其速度之快在現(xiàn)在的汽車制造業(yè)中體現(xiàn)得淋漓盡致。從上圖中可以得到以下的分析結(jié)果：① 零售業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的60%到85%。在這個(gè)行業(yè)的企業(yè)中，采購成本與以上四個(gè)行業(yè)相比較低，主要原因是它的核心內(nèi)容在內(nèi)部制造流程，與之相似的還有制藥業(yè)以及鋼鐵業(yè)。 日本的分析結(jié)果(詳見圖4－3)圖4－3 庫存維持費(fèi)用的比例(日本)由以上的分析可知，美、日兩國的分析結(jié)論基本相似，在典型企業(yè)占到50%的采購成本中平均有25％是庫存的維持費(fèi)用。198。 Nokia (諾基亞) Nokia（諾基亞） 公司的杜邦分析如圖4－5所示：圖4－5 Nokia的杜邦分析示意圖 【圖解】在上圖中，相關(guān)的財(cái)務(wù)專有名詞解釋如下：Gross margin—毛利潤(rùn)，COGS—銷售成本，net sales—扣除銷售折扣和退貨后的凈額，net profit—凈利潤(rùn)，net profit before tax—稅前凈利潤(rùn)，operation expenses—營(yíng)銷費(fèi)用，total expenses—總費(fèi)用，financial expenses財(cái)務(wù)費(fèi)用，account receivable—應(yīng)收賬款，inventory turnover—存貨周轉(zhuǎn)率，return on assets—凈資產(chǎn)回報(bào)率。這也就是WalMart對(duì)供應(yīng)鏈管理異常重視的根本原因。 異常管理在主生產(chǎn)流程層底下，制造企業(yè)通常還有另外一個(gè)流程——異常管理。——MRP在以上的流程中值得一提的是MRP，即物料需求計(jì)劃。 MRP的基本思想MRP的基本思想是，根據(jù)反應(yīng)預(yù)測(cè)需求、顧客訂單信息的主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（物料清單）信息、庫存記錄信息，按照各過程的預(yù)定提前期（lead time）由交貨期向前倒排，從而得到詳細(xì)的訂貨指令、發(fā)送的時(shí)間排程表，用于生產(chǎn)車間的生產(chǎn)和采購控制。198。戴爾要求其供應(yīng)商大概保持兩周的庫存，這與戴爾自身的銷售周期等因素有關(guān)。圖54 “長(zhǎng)鞭效應(yīng)”問題示意圖【圖解】從這組圖中可以看到，直接面對(duì)終端客戶的零售商相當(dāng)于鞭子的根部，而最上游的供應(yīng)商相當(dāng)于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個(gè)輕微的抖動(dòng)，傳遞到末梢端就會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)。2001年，A公司宣布說它損失了高達(dá)12億美金的庫存，詳見圖5－5所示。同類的舉措也在美國的汽車行業(yè)中被采納，通用、福特以及戴姆勒在第一階段完成的時(shí)候，所帶來的效益詳見圖5－7：圖57 A公司庫存問題解決方案第一隊(duì)段的效益分析示意圖【圖解】