【正文】 息MRP系統(tǒng)可以為企業(yè)各部門的管理者提供以下的信息：訂貨數(shù)量和時間、是否需要改變所需產(chǎn)品的數(shù)量和時間、是否需要取消產(chǎn)品的需求以及MRP系統(tǒng)自身的狀態(tài)等。③ 庫存狀態(tài)信息，它保存了所有產(chǎn)品、零部件、在制品以及原材料的當前庫存量、計劃入庫量、提前期、訂貨（生產(chǎn)）批量以及安全庫存量等信息。MRP是依據(jù)市場需求預(yù)測和顧客訂單制定產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，然后基于產(chǎn)品生產(chǎn)進度計劃，組成產(chǎn)品和材料結(jié)構(gòu)表和庫存狀況，通過計算機計算出所需材料的需求量和需求時間，從而確定材料的加工進度和訂貨日程的一種實用技術(shù)。198。實現(xiàn)OPT的主要方法有：198。 面對要生產(chǎn)的產(chǎn)品，找出影響生產(chǎn)進度的最薄弱環(huán)節(jié)；198。 消除浪費的具體措施針對以下的浪費提出具體措施：① 生產(chǎn)數(shù)量過多所造成的浪費；② 閑置等所造成的浪費；③ 庫存所造成的浪費；④ 搬運所造成的浪費；⑤ 生產(chǎn)制造流程所造成的浪費；⑥ 人力資源浪費；⑦ 不良品種所造成的浪費。198。 平準化生產(chǎn)（Smoothing Production）所謂平準化生產(chǎn)，就是在生產(chǎn)線上同時加工由多個品種組成的生產(chǎn)批量，以及時應(yīng)對市場需求的變化。 對物流的控制；198。正因為如此，JIT十分重視和強調(diào)：198。（一）JITJIT（Just In Time）可稱為豐田生產(chǎn)方式，又可稱為準時生產(chǎn)制，它是一種兼?zhèn)鋯渭a(chǎn)和大量生產(chǎn)方式兩者優(yōu)點又能克服兩者缺點的高質(zhì)量、低成本并富有柔性的生產(chǎn)方式。在第一階段完成的時候，所帶來的效益詳見圖5－7：圖57 A公司庫存問題解決方案第一隊段的效益分析示意圖【圖解】上圖中，“訂單周期”是指接受客戶的訂單到出貨之間的時間，這個時間越短越有競爭力；“量產(chǎn)時間”是指一個產(chǎn)品從設(shè)計一直到推向市場、實施銷售所需要的時間。198。同類的舉措也在美國的汽車行業(yè)中被采納，通用、福特以及戴姆勒圖55 A公司庫存問題的分析示意圖【圖解】上圖看起來很復(fù)雜，實際上最重要的就是那個金字塔。2001年，A公司宣布說它損失了高達12億美金的庫存，詳見圖5－5所示。 需求的波動面對需求的隨機波動，供應(yīng)鏈上各成員會采用不同的需求預(yù)測模型作各自的預(yù)測，并且所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握程度是比較低的，因而他們都會在預(yù)測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，從而產(chǎn)生了需求的虛增。圖54 “長鞭效應(yīng)”問題示意圖【圖解】從這組圖中可以看到，直接面對終端客戶的零售商相當于鞭子的根部，而最上游的供應(yīng)商相當于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。問題之三：長鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第三個問題就是長鞭效應(yīng)。戴爾要求其供應(yīng)商大概保持兩周的庫存，這與戴爾自身的銷售周期等因素有關(guān)。對于分銷商和零售商來說，VMI可以讓其擁有少量的庫存，甚至逼近零庫存。198。198。 MRP的基本思想MRP的基本思想是，根據(jù)反應(yīng)預(yù)測需求、顧客訂單信息的主生產(chǎn)計劃（MPS）以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（物料清單）信息、庫存記錄信息，按照各過程的預(yù)定提前期（lead time）由交貨期向前倒排，從而得到詳細的訂貨指令、發(fā)送的時間排程表，用于生產(chǎn)車間的生產(chǎn)和采購控制。 MRP觀念198。——MRP在以上的流程中值得一提的是MRP，即物料需求計劃。問題之二：無價值活動太多供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第二個問題就是 “無價值活動太多”，它反映的是兩個企業(yè)之間合作的問題；而第一個問題則只局限在一個企業(yè)內(nèi)部。 異常管理在主生產(chǎn)流程層底下，制造企業(yè)通常還有另外一個流程——異常管理。問題之一：產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第一個問題就是 “產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”，這是在企業(yè)中最常碰到的，如圖5－1所示：圖51 產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)的問題示意圖從以上的示意圖中我們可以看到，制造型企業(yè)中有以下兩個層次的流程：198。這也就是WalMart對供應(yīng)鏈管理異常重視的根本原因。圖4－6 可口可樂杜邦分析示意圖198。 Nokia (諾基亞) Nokia（諾基亞） 公司的杜邦分析如圖4－5所示：圖4－5 Nokia的杜邦分析示意圖 【圖解】在上圖中，相關(guān)的財務(wù)專有名詞解釋如下：Gross margin—毛利潤，COGS—銷售成本，net sales—扣除銷售折扣和退貨后的凈額，net profit—凈利潤，net profit before tax—稅前凈利潤，operation expenses—營銷費用，total expenses—總費用，financial expenses財務(wù)費用，account receivable—應(yīng)收賬款，inventory turnover—存貨周轉(zhuǎn)率，return on assets—凈資產(chǎn)回報率。198。198。 總資產(chǎn)收益率反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的創(chuàng)利能力。 日本的分析結(jié)果(詳見圖4－3)圖4－3 庫存維持費用的比例(日本)由以上的分析可知，美、日兩國的分析結(jié)論基本相似，在典型企業(yè)占到50%的采購成本中平均有25％是庫存的維持費用。在制造企業(yè)中，其采購進來的各種物品以及生產(chǎn)制造和銷售過程中的半成品、成品的存儲形成了庫存。在這個行業(yè)的企業(yè)中，采購成本與以上四個行業(yè)相比較低，主要原因是它的核心內(nèi)容在內(nèi)部制造流程，與之相似的還有制藥業(yè)以及鋼鐵業(yè)。這個行業(yè)有一個突出的特點，就是其企業(yè)已經(jīng)很少在做制造，大部分都在從事組裝業(yè)務(wù)，而將組裝出來的最終產(chǎn)品銷售給消費者。從上圖中可以得到以下的分析結(jié)果：① 零售業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的60%到85%。分析供應(yīng)鏈管理效益的出發(fā)點對于各種類型的企業(yè)而言，進行供應(yīng)鏈管理所能產(chǎn)生的效益主要集中在降低企業(yè)的采購成本上。從汽車產(chǎn)業(yè)看極速供應(yīng)鏈剛才已經(jīng)提到了所謂的極速供應(yīng)鏈，其速度之快在現(xiàn)在的汽車制造業(yè)中體現(xiàn)得淋漓盡致。 賣場在對賣場的管理工作中，應(yīng)該注重對數(shù)據(jù)的收集，依據(jù)這些數(shù)據(jù)才可以做出比較好的市場預(yù)測。圖35展示的是IT和家電行業(yè)供應(yīng)鏈一個整體的解決方案，各個部分需要強調(diào)的重點如下：198。因此，目前很多企業(yè)會把其生產(chǎn)制造和銷售拆分出來，組成不同的公司來運營。因此，在整個的流程中，為了確保成本最低和質(zhì)量水平最高，其制造工廠都非常強調(diào)紀律。——扁平化IT和家電行業(yè)的供應(yīng)鏈有個共同的特點，即結(jié)構(gòu)布局上的扁平化；與此同時，為了最大限度地減少產(chǎn)品生命周期內(nèi)的價格損失，它們的供應(yīng)鏈還強調(diào)非?？斓乃俣取D31（1）康師傅的經(jīng)銷形式之一圖31（2）康師傅的經(jīng)銷形式之二圖31（3）康師傅的經(jīng)銷形式之三“分權(quán)式”供應(yīng)鏈管理與康師傅的供應(yīng)鏈相比，統(tǒng)一的供應(yīng)鏈則有明顯的區(qū)別。來自臺灣的康師傅原來的主業(yè)是清香油的生產(chǎn)和銷售，正是由于發(fā)現(xiàn)了方便面市場的巨大商機，它才在中國大陸地區(qū)進入到了這個市場領(lǐng)域。因此，很容易碰到“信息的收集非常緩慢，對市場的反應(yīng)能力弱”的問題，很難針對不同產(chǎn)品在各個區(qū)域的銷售情況立刻分析出其根本的原因和需要采取的措施。因為，在這個行業(yè)中，互為競爭對手的企業(yè)爭奪的是終端的零售店，誰可以擁有最多的零售店，誰就可以覆蓋整個市場。它也可以分割成為兩個部分：198。 組裝成為用于不同用途的零件——AssembleToOrder而后面一個部分則是在液晶顯示器面板上添加不同的芯片，這個過程是以組裝業(yè)為主的，采用的是AssembleToOrder（接單生產(chǎn)）的生產(chǎn)模式，即根據(jù)客戶訂單的不同要求來進行生產(chǎn)。盡管如此，還是可以從兩個部分來剖析這個供應(yīng)鏈：198。與芯片一樣，液晶顯示器制造業(yè)生產(chǎn)的也不是最終產(chǎn)品，而是應(yīng)用于筆記本電腦、手機、數(shù)碼相機以及電視等產(chǎn)品的一個非常關(guān)鍵的零部件。198。198。 屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)芯片制造業(yè)的投資是非常昂貴的，屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)。198。（二）IC行業(yè)供應(yīng)鏈接下來，我們再來看看另外一個發(fā)展非?？焖俚男袠I(yè)——芯片制造業(yè)。所謂的“全球運籌”，其核心思想在于生產(chǎn)制造計算機產(chǎn)品的工廠只負責加工關(guān)鍵零部件，而企業(yè)的若干個市場據(jù)點則負責在客戶真正下訂單的時候完成最后產(chǎn)品的組裝。對于PC制造和組裝而言，傳統(tǒng)的做法是從關(guān)鍵零部件采購開始，然后組裝，最終將完成的個人電腦運送到市場網(wǎng)點再銷售給企業(yè)的客戶。要對這樣的供應(yīng)鏈進行改造，需要把握住“快速反應(yīng)”的要點，即盡可能地提高對市場的反應(yīng)速度。 對市場的反應(yīng)能力差在紡織行業(yè)中，市場永遠是波動的，消費者的口味也在不斷地發(fā)生變化。 庫存過多如此長的供應(yīng)鏈中，每個環(huán)節(jié)都有大量的庫存。當時，美國的紡織業(yè)供應(yīng)鏈的形式如圖21所示：圖2－1 美國傳統(tǒng)紡織業(yè)供應(yīng)鏈示意圖【圖解】在這個圖中，清楚地顯示出在當時（現(xiàn)在的情形也基本類似）紡織行業(yè)中將原材料生產(chǎn)成為成衣的過程要經(jīng)過四類企業(yè)：Fiber Suppliers：化纖、棉花、絲綢等原材料供應(yīng)商，它位于供應(yīng)鏈的最上游；Textile Makers：紡織廠，進行紡布、攬布、織布等等工作；Apparel Makers：成衣廠，加工制作各種各樣的成衣；Retailers：零售商，即服飾店或者賣場，供應(yīng)消費者挑選購買。請根據(jù)您對本課程的理解，分析這兩家企業(yè)各自供應(yīng)鏈的特點。拉式管理模式是從響應(yīng)客戶訂單開始，在運作時需求是確定并已知的。（三）供應(yīng)鏈管理的兩種基本流程模式基于流程的運作是對客戶訂單的響應(yīng)還是對客戶訂單的期望，供應(yīng)鏈管理可以分為“推式”和“拉式”兩種基本模式。在這個過程中，企業(yè)關(guān)注的內(nèi)容有：198。 供應(yīng)鏈管理的第三個部分，就是當企業(yè)決定開始生產(chǎn)這個產(chǎn)品的時候，對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的管理。（二）供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容圖11除了反映出了供應(yīng)鏈存在的意義之外，還反映出了供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容，具體包括：在思考如何通過供應(yīng)鏈的構(gòu)建來連接企業(yè)的idea和消費者的時候，企業(yè)需要考慮的第一個問題就是如何將一個概念性的idea轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€具體的產(chǎn)品；那么，自然首先會涉及到對于產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)的管理，以期將這個設(shè)計轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€可以適合非常多的不同消費者來使用的產(chǎn)品。供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的企業(yè)管理在管理范圍、管理目的方面都存在很大的不同，具體表現(xiàn)為：198。事實上，供應(yīng)鏈存在的最主要的目的就在于連接 “企業(yè)的idea”和“消費者”，（詳見圖11）。 在供應(yīng)鏈活動中，反映了不同經(jīng)營主體間的合作、競爭和利益關(guān)系；198。在我國國家標準《物流術(shù)語》中對供應(yīng)鏈的定義是：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)?？墒窃诋斀穸嗉壘W(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)體系中，如何做到與供應(yīng)商信息的共享？如何快速協(xié)同以克服“供應(yīng)的不確定性”，及時反應(yīng)供應(yīng)的變化？如何建立起快速的內(nèi)部溝通機制以降低營運成本呢？在本課程中鄭博士將會從多個全新的思維角度探討企業(yè)供應(yīng)鏈的管理問題，幫助學(xué)員深入了解供應(yīng)鏈管理的理念、應(yīng)用場景、創(chuàng)造的價值、實現(xiàn)的技術(shù)和方法，透析供應(yīng)鏈管理與企業(yè)信息化發(fā)展的密切關(guān)系，提升企業(yè)管理者的管理和信息化技能。第一講 供應(yīng)鏈介紹（上）第二講 供應(yīng)鏈介紹（下） 供應(yīng)鏈第三講 強化供應(yīng)鏈管理的效益分析第四講 供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的三大問題第五講 傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理手法第六講 現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理手法第七講 供應(yīng)鏈的設(shè)計第八講 極速供應(yīng)鏈管理的全程規(guī)劃第九講 制造供應(yīng)鏈的系統(tǒng)建設(shè)第十講 采購供應(yīng)鏈的系統(tǒng)建設(shè)第十一講 銷售供應(yīng)鏈的系統(tǒng)建設(shè)第十二講 供應(yīng)鏈績效管理曾受聘于臺灣交通大學(xué)、東海大學(xué)任客座教授，并多次到清華大學(xué)、南京大學(xué)等知名學(xué)府進行EMBA講課，內(nèi)容涉及供應(yīng)鏈管理，協(xié)同采購與供應(yīng)鏈等?！镏v師簡介曾擔任美商亞德尚公司臺灣區(qū)總經(jīng)理，慧盟科技總經(jīng)理，并領(lǐng)導(dǎo)進行了數(shù)十個國內(nèi)外大型“供應(yīng)鏈管理”方面的項目?！镎n程對象——誰需要學(xué)習(xí)本課程★ 銷售部、運營部、物流部總監(jiān)、經(jīng)理★ 信息部、業(yè)務(wù)發(fā)展部、供應(yīng)鏈部總監(jiān)、經(jīng)理★課程目標——通過學(xué)習(xí)本課程，您將實現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變★課程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什么？☆ 當今市場可謂變化莫測，誰能準確預(yù)測、快速反應(yīng)消費者的需求，誰就能掌握市場，從而力于不敗之地。在經(jīng)濟市場化、市場一體化和競爭全球化的過程中，在不同產(chǎn)業(yè)之間、相關(guān)企業(yè)之間、企業(yè)與客戶之間的供需關(guān)系是客觀存在的，它反映了產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)、企業(yè)間合作、企業(yè)不同部門的關(guān)系，這種關(guān)系主要表現(xiàn)為供需關(guān)系，而由供需關(guān)系連接起來的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)則被稱為供應(yīng)鏈（Supply chain）。 供應(yīng)鏈涵蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶之間，有關(guān)最終產(chǎn)品或服務(wù)的形成和交付的一切業(yè)務(wù)活動；198。而這些問題的解決實際上就是對“企業(yè)的idea如何轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N產(chǎn)品或服務(wù)來提供給消費者”的過程的思考。具體地可以將其理解為，在滿足服務(wù)水平要求的同時，為了使系統(tǒng)成本達到最低而采用的將供應(yīng)商、制造商、銷售商、物流服務(wù)商到最終用戶結(jié)成網(wǎng)鏈（一體化）來組織產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，并把正確數(shù)量的正確商品在正確的時間配送到正確地點的管理方法。 傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的在于追求本企業(yè)的利潤最大化或成本最低；而供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟性，使系統(tǒng)總成本（包括采購成本、加工成本、庫存成本、運輸配送成本、銷售成本等）達到最小即整體績效最大化。在這個部分，最重要的是對供應(yīng)鏈的計劃，即根據(jù)市場容量大小，判斷企業(yè)希望生產(chǎn)多少，或者希望合作伙伴幫助其生產(chǎn)多少。這就是供應(yīng)鏈管理的第四部分——銷售渠道的管理。 從事以客戶為導(dǎo)向的營銷，開展客戶關(guān)系管理。相對較長的提前期；響應(yīng)能力較弱；容易導(dǎo)致較高的在制品庫存。【自檢11】在IT行業(yè)中，有兩家非常知名的企業(yè)—康柏和戴爾，基于各自競爭策略選擇的不同，分別