【正文】 MES的作用ERP系統(tǒng)作為極速供應(yīng)鏈管理體系的核心，需要實(shí)時(shí)的生產(chǎn)信息輔助進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策和訂單管理，但來自生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的狀態(tài)信息和生產(chǎn)數(shù)據(jù)卻不能直接反映產(chǎn)品進(jìn)度和質(zhì)量變化等信息。 ERP的本質(zhì)從上可知，ERP實(shí)際上是在做企業(yè)兩個(gè)層次的集成：① 流程的集成：這里的流程包括企業(yè)的作業(yè)流程、業(yè)務(wù)流程等方方面面；② 數(shù)據(jù)的集成：即把所有基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)都集中到同一個(gè)體系當(dāng)中來。198。ERP系統(tǒng)采用客戶/服務(wù)器（C/S）體系結(jié)構(gòu)和分布式數(shù)據(jù)處理技術(shù)，支持Internet/Intranet/Extranet、電子商務(wù)（Ebusiness、Emerce）、電子數(shù)據(jù)交換EDI，此外，還能實(shí)現(xiàn)在不同平臺(tái)上的互操作。而ERP系統(tǒng)支持在線分析處理OLAP（Online Analytical Processing）、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事前控制能力，它可以將設(shè)計(jì)、制造、銷售、運(yùn)輸?shù)韧ㄟ^集成來并行地進(jìn)行各種相關(guān)的作業(yè)， 7 22資料搜索網(wǎng) 中國(guó)資料庫(kù)下載、適應(yīng)變化、客戶滿意、效績(jī)等關(guān)鍵問題的實(shí)時(shí)分析能力。 ERP與MRPⅡ的關(guān)系ERP是在MRPII基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展的企業(yè)管理系統(tǒng)，二者之間的區(qū)別在于：極速供應(yīng)鏈管理的全程規(guī)劃所謂極速供應(yīng)鏈管理的全程規(guī)劃，就是在全程供應(yīng)鏈管理的總體思路中進(jìn)一步地強(qiáng)調(diào)通過提升供應(yīng)鏈的速度來降低庫(kù)存的策略，其中由于海量數(shù)據(jù)的交換和處理需要，大量的信息化手段就成為了其核心支撐技術(shù)。其中英文所標(biāo)識(shí)的內(nèi)容是運(yùn)用到的管理工具，將在后續(xù)課程中詳細(xì)介紹。 及時(shí)了解和分析各區(qū)域、產(chǎn)品、客戶群等的銷售和獲利狀況。 維修響應(yīng)時(shí)間為10分鐘，維修周期為 3天；198。圖95 BenO的全程供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D從另外一個(gè)角度來看待明基的供應(yīng)鏈，就可以得到如圖9－6所示的布局圖：圖96 BenO在中國(guó)的供應(yīng)鏈布局示意圖【圖解】從上圖中可以看出，明基在供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)所采取的策略是不一樣的：① 在供應(yīng)商部分，它采用的是JIT記憶生產(chǎn)的方式來力圖實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，目前已經(jīng)達(dá)到了以一天的庫(kù)存為主的狀況；② 在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，它強(qiáng)調(diào)通過紀(jì)律來確保產(chǎn)品質(zhì)量，實(shí)施的是5S和6西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理；③ 在產(chǎn)成品送到營(yíng)銷總部之后，它強(qiáng)調(diào)的是渠道的速度，重點(diǎn)在于庫(kù)存的管理。明基集團(tuán)目前的銷售與運(yùn)營(yíng)狀況如圖93和圖94所示圖93 BenO的全球銷售與運(yùn)營(yíng)示意圖【圖解】從上圖可以清楚地看到，明基集團(tuán)實(shí)施的全球銷售共分為四大區(qū)：美洲、歐洲、東南亞以及中國(guó)大陸，每個(gè)區(qū)域都有各自的銷售總經(jīng)理在負(fù)責(zé)。198。198。第七講 供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)在以上課程相對(duì)偏向理論內(nèi)容的介紹之后，以下的部分我們將從實(shí)務(wù)的角度,來了解企業(yè)應(yīng)該如何來進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，一起分享成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。那么，這個(gè)公式就代表了企業(yè)供應(yīng)鏈中物流環(huán)節(jié)最快的速度，在實(shí)施極速供應(yīng)鏈管理的前后，企業(yè)可以依據(jù)這個(gè)公式來進(jìn)行比較。解決方案掌握了極速供應(yīng)鏈的決策思維之后，下面我們來看看具體的解決方案。198。極速供應(yīng)鏈管理中包含決策模型，這是企業(yè)從事供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，它包括以下三個(gè)要點(diǎn)：198。⑤ 庫(kù)房，負(fù)責(zé)對(duì)產(chǎn)成品的倉(cāng)儲(chǔ)。其供應(yīng)鏈涵蓋了以下幾個(gè)范圍① 銷售，這個(gè)部分主要是負(fù)責(zé)接受訂單和進(jìn)行市場(chǎng)的預(yù)測(cè)。② 在上一個(gè)層次之下，第二個(gè)層次就是進(jìn)行車間優(yōu)化，這個(gè)層次中包括了其各個(gè)工廠自己的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，對(duì)臺(tái)灣集成電路本身而言，實(shí)際上是供應(yīng)鏈管理的執(zhí)行環(huán)節(jié)。198。 要同時(shí)管理來自各階段的顧客需求、客戶訂單、制造企業(yè)與供應(yīng)商在產(chǎn)品、零部件、原輔材料上的供需平衡問題，需要集成各種應(yīng)用工具，如CAX/ PDM/ FRP/ CRM等，它們是全程供應(yīng)鏈管理集成平臺(tái)的基礎(chǔ)；198。同時(shí)，當(dāng)產(chǎn)品銷售到客戶手中后，制造企業(yè)還需向客戶提供三包服務(wù)和零配件供應(yīng)，而向客戶和維修市場(chǎng)供應(yīng)的零配件，有許多來自零部件供應(yīng)商，如何采購(gòu)和配送零配件，才能滿足維修市場(chǎng)和客戶的需求，是售后服務(wù)過程中供應(yīng)鏈管理關(guān)注的問題。SCOR模型實(shí)際上是為企業(yè)相互探討和溝通供應(yīng)鏈管理提供了一個(gè)相對(duì)容易的平臺(tái)，當(dāng)然，這種模型并不是唯一的，AMR（美國(guó)制造研究協(xié)會(huì)）就在SCOR模型的基礎(chǔ)上，延伸出了一個(gè)新的模型，詳見圖7－2：圖7－2 AMR SCM 業(yè)務(wù)模型示意圖【圖解】在這個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)模型中，總共劃分出了四個(gè)層次：① 第一層—計(jì)劃，這與SCOR模型中的“計(jì)劃”的內(nèi)涵是一致的；② 第二層—排程與接單，它對(duì)應(yīng)的是SCOR模型中的“來源”、“生產(chǎn)與制造”以及“運(yùn)送”等內(nèi)容；③ 第三層—交易，這是在SCOR模型基礎(chǔ)上新添加的一個(gè)內(nèi)容；④ 第四層—響應(yīng)，即對(duì)供應(yīng)鏈實(shí)施評(píng)估、監(jiān)控、預(yù)警以及模擬和控制。198。198。198。它的基本原理可以按照以下四個(gè)部分來展開，其構(gòu)成如圖7－1所示：圖7－1 SCOR模型的構(gòu)成示意圖【圖解】在上圖中，可以很清楚地看出SCOR模型的各個(gè)組成部分之間的聯(lián)系，下半部分的三個(gè)內(nèi)容屬于執(zhí)行層面的模塊，而“計(jì)劃”則位于它們上面一個(gè)層次而貫穿于它們之中。SCOR模型是由美國(guó)一個(gè)推廣供應(yīng)鏈的非盈利性協(xié)會(huì)所首創(chuàng)的。從這個(gè)核心出發(fā)，這個(gè)系統(tǒng)可以連到接單系統(tǒng)，而接單系統(tǒng)又會(huì)連接到訂單預(yù)測(cè)系統(tǒng)，然后再連接到車間現(xiàn)場(chǎng)系統(tǒng)，隨后就是其以BOM為主要內(nèi)容的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)系統(tǒng)以及原物料系統(tǒng)，最后來面對(duì)的是企業(yè)的客戶。（一）基本構(gòu)架整合型制造管理的基本構(gòu)架如圖6－5所示，它包含從產(chǎn)品的銷售預(yù)測(cè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物料和產(chǎn)品流程、生產(chǎn)制造直到產(chǎn)品完成出貨的整個(gè)企業(yè)流程，已經(jīng)具備了ERP的雛形、體現(xiàn)了ERPD的思想。產(chǎn)能是指一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的能力。 Ⅱ系統(tǒng)的分類MRPⅡ依據(jù)內(nèi)涵和范圍的不同，又可以劃分為以下兩個(gè)種類：198。 數(shù)據(jù)的共享性；198。它在生產(chǎn)管理的深度、廣度以及功能上都有質(zhì)的飛躍，給企業(yè)帶來明顯的經(jīng)濟(jì)效益。 物料清單應(yīng)包括包裝材料、標(biāo)簽、說明書等項(xiàng)，一些專門工具也應(yīng)該包括在物料清單里；198。（BOM）的含義物料清單（Bill Of Materials），是企業(yè)物料管理中的一個(gè)重要文件，它不僅列出了制造最終產(chǎn)品所需的原材料、零件和組件，還列出了產(chǎn)品生產(chǎn)的順序。198。其系統(tǒng)模式如圖61所示，其基本結(jié)構(gòu)包括以下三個(gè)部分：圖6－1 MRP式系統(tǒng)示意圖198。 對(duì)關(guān)鍵資源的前導(dǎo)工序和后繼工序采取不同的計(jì)劃方法為了使工件不在關(guān)鍵工序前過多的積壓和后繼工序能迅速成套，OPT系統(tǒng)對(duì)關(guān)鍵工序的前導(dǎo)工序采用拉動(dòng)型方式編制計(jì)劃，對(duì)關(guān)鍵工序的后繼工序采用推動(dòng)型方式編制計(jì)劃，這樣可以增加計(jì)劃的可實(shí)施性。 保證關(guān)鍵資源的滿負(fù)荷工作這是因?yàn)殛P(guān)鍵資源是限制整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)效率的最薄弱環(huán)節(jié)，它工作的每一分鐘都直接貢獻(xiàn)于企業(yè)的產(chǎn)出量。 集中主要精力保證最薄弱環(huán)節(jié)滿負(fù)荷工作，不至于影響生產(chǎn)進(jìn)度；198。（二）OPTOPT（Optimized Production Technology），即優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)，是一種用于安排企業(yè)生產(chǎn)人力和物流調(diào)度的計(jì)劃方法。 目標(biāo)管理方法目標(biāo)管理是指生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的所有工作人員，具有及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題、查明原因并加以改善的責(zé)任和能力。198。 人的作用，主張授權(quán)員工參與管理和解決實(shí)際問題。 客戶的個(gè)性化要求；198。實(shí)際上，JIT的理念可以追溯到20世紀(jì)初的美國(guó)，Henry Ford在對(duì)生產(chǎn)汽車的裝配流水線進(jìn)行簡(jiǎn)化時(shí)就運(yùn)用了JIT的特殊理念；而直到20世紀(jì)70年代全球范圍內(nèi)生產(chǎn)要素價(jià)格的飛漲，導(dǎo)致高投入不能得到高產(chǎn)出、以增加投入為主要發(fā)展手段的傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式已難以為繼，JIT技術(shù)才被豐田汽車推上歷史舞臺(tái)，其思想方法及其相應(yīng)的概念才得到準(zhǔn)確的界定。第五講 傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理手法前幾講的內(nèi)容對(duì)供應(yīng)鏈管理的效益進(jìn)行了分析，接下來的內(nèi)容將進(jìn)入到供應(yīng)鏈管理的方法領(lǐng)域，圍繞供應(yīng)鏈管理具體思想和方法的演進(jìn)過程來展開。 供應(yīng)鏈計(jì)劃即把A公司整個(gè)的供應(yīng)鏈庫(kù)存以及生產(chǎn)計(jì)劃放在eHub上面進(jìn)行?？巳R斯勒三大汽車制造商為了解決跟A公司同樣的問題，共同出資成立了一家公司，由其全面負(fù)責(zé)有關(guān)這三個(gè)汽車生產(chǎn)商的采購(gòu)業(yè)務(wù)、信息交換、訂單處理以及庫(kù)存控制等。它代表著A公司的供應(yīng)鏈，A公司就位于金字塔的最頂端：它自身基本上是不從事生產(chǎn)，生產(chǎn)完全由代工廠商來負(fù)責(zé)；而這些代工廠商本身從事的也是組裝業(yè)務(wù)，所以它們底下還有若干層的供應(yīng)商，于是就形成了如同金字塔一般的供應(yīng)鏈格局。那個(gè)時(shí)候，A公司的客戶在給A公司下訂單的同時(shí)，也給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下了同樣的訂單，最后視完成速度來判定最終選擇誰的產(chǎn)品。198。在供應(yīng)鏈上，這種效應(yīng)越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠(yuǎn)，影響就越大。（一）長(zhǎng)鞭效應(yīng)的基本原理所謂的長(zhǎng)鞭效應(yīng)的問題，是制造企業(yè)通常都會(huì)遇到的一種加速器效應(yīng)，它的產(chǎn)生嚴(yán)重地扭曲了市場(chǎng)反饋過來的信息，通常會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的總庫(kù)存增加、生產(chǎn)無序和失衡、業(yè)務(wù)流程阻塞、資源浪費(fèi)、市場(chǎng)混亂和風(fēng)險(xiǎn)增大等一系列的危機(jī)。與此同時(shí)，戴爾還非常關(guān)心對(duì)自身供應(yīng)鏈的研究。供應(yīng)商通過獲取分銷商和零售商的銷售資料和庫(kù)存量，再根據(jù)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨方法和安全庫(kù)存模式，可以有計(jì)劃、快速地反映市場(chǎng)變化和消費(fèi)者需求。 供應(yīng)鏈中的任何活動(dòng)都是需要一定的時(shí)間的，而時(shí)間則代表了庫(kù)存。 VMI可以幫助供應(yīng)商等上游企業(yè)，通過信息手段掌握其下游客戶的生產(chǎn)和庫(kù)存信息，并對(duì)下游客戶的庫(kù)存調(diào)節(jié)做出快速反應(yīng)，降低供需雙方的庫(kù)存成本。（二）解決方案——供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）不難發(fā)現(xiàn)，以上消除無價(jià)值活動(dòng)的做法實(shí)際上與WalMart所倡導(dǎo)的供應(yīng)商管理庫(kù)存（Vender Managed Inventory，VMI）是完全一致的。 MRP技術(shù)方法MRP作為一種技術(shù)式方法，包括MRP（Materials Requirements Planning）和MRPⅡ（Manufacturing Resources Planning）。MRP是在企業(yè)生產(chǎn)和庫(kù)存領(lǐng)域沿用已久的一種理論和技術(shù)，如果說物料清單是企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，那么MRP就是物料管理的核心和主要內(nèi)容。（一）企業(yè)間合作的傳統(tǒng)模式供應(yīng)鏈中相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)其實(shí)有很多，為了簡(jiǎn)化問題，這里以兩個(gè)角色的企業(yè)為例子：一個(gè)是生產(chǎn)制造企業(yè)，另一個(gè)是其供應(yīng)商。所謂異常管理，就是對(duì)不正常的狀況的處理過程，由于企業(yè)主生產(chǎn)流程很難順利地持續(xù)進(jìn)行，總會(huì)有問題發(fā)生（如預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、計(jì)劃時(shí)常改變而導(dǎo)致的生產(chǎn)波動(dòng)、供應(yīng)商配合不到位等）,因此，它反而是企業(yè)精力投入最多的方面。 主生產(chǎn)流程這個(gè)流程是大多數(shù)制造企業(yè)所共同采用的，企業(yè)正是按照這種流程來安排其每天的各種活動(dòng)：“市場(chǎng)預(yù)測(cè)”——“生產(chǎn)計(jì)劃”——“采購(gòu)計(jì)劃”——“工單排程”。很多新的供應(yīng)鏈管理方法和技術(shù)都是由WalMart提出的，包括供應(yīng)商管理庫(kù)存、電子標(biāo)簽等。 WalMart (沃爾瑪)WalMart公司的杜邦分析如圖4－7所示。198。 Philips (飛利浦)Philips（飛利浦）公司的杜邦分析如圖44所示：圖4－4 飛利浦公司的杜邦分析示意圖 【圖解】可以將上圖分割成兩個(gè)部分來看待：上半部分來自于企業(yè)的損益表，下半部分來自于企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表。 銷售利潤(rùn)率取決于企業(yè)實(shí)現(xiàn)的銷售收入和企業(yè)凈利潤(rùn)的關(guān)系，而企業(yè)的凈利潤(rùn)是其銷售收入扣除了有關(guān)成本費(fèi)用之后的部分。它的大小又取決于銷售利潤(rùn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。而供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)就在于最大限度地降低企業(yè)的各類庫(kù)存。為了對(duì)庫(kù)存進(jìn)行有效的管理，企業(yè)通常都會(huì)在倉(cāng)庫(kù)以及人員方面支出大量的費(fèi)用，而這種支出是無法收回的。⑥ 服務(wù)業(yè)企業(yè)中，采購(gòu)成本占到全部成本支出的10%到40%，相對(duì)而言更低，根本原因在于其依靠的是眾多的服務(wù)人員來為消費(fèi)者提供服務(wù)。④ 汽車制造業(yè)企業(yè)中，采購(gòu)成本占到全部成本支出的60%到80%。由此可見，整個(gè)零售業(yè)中采購(gòu)成本非常高，這與其“買進(jìn)很多產(chǎn)品，然后再銷售給終端消費(fèi)者”的運(yùn)營(yíng)模式是息息相關(guān)的。因此，對(duì)企業(yè)的采購(gòu)成本以及發(fā)生的各種費(fèi)用進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的比較和分析，應(yīng)該作為理解實(shí)施供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)提升效益產(chǎn)生巨大作用的出發(fā)點(diǎn)和著眼點(diǎn)。以北京現(xiàn)代為例，目前它所達(dá)到的速度是每102秒出產(chǎn)一臺(tái)汽車。圖3－5 IT和家電行業(yè)的供應(yīng)鏈管理示意圖198。 客戶在客戶環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)該最關(guān)注為客戶所提供的一些服務(wù)，其中包括一系列的促銷手段?！骰袊?guó)明基中國(guó)的總部設(shè)在蘇州，有六個(gè)工廠在生產(chǎn)顯示器、手機(jī)、筆記本電腦、MP數(shù)碼相機(jī)以及投影儀等產(chǎn)品。198。其供應(yīng)鏈也可以分為兩大段，如圖33所示。前者比較偏向于 “集中式供應(yīng)鏈”，即整個(gè)供應(yīng)鏈的管理、策略、制度的確定以及戰(zhàn)略的執(zhí)行完全采用集中式的方式；而后者恰恰相反，屬于 “分權(quán)式供應(yīng)鏈”，即把全國(guó)劃分為很多大區(qū)，并進(jìn)一步細(xì)分為子公司、分公司等等，然后完全授權(quán)給各地方去管理它們自己的供應(yīng)鏈。在2004年，康師傅的營(yíng)業(yè)額達(dá)到了200億元人民幣左右，如此好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與其采用“精耕通路”的供應(yīng)鏈策略是分不開的。在上一講中已經(jīng)對(duì)典型的食品行業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行了分析，下面以該行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)為例子，進(jìn)一步地展開探討。圖23 典型食品業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D圖24是娃哈哈供應(yīng)鏈的示意圖，從中不難發(fā)現(xiàn)其采取的并不是扁平化的形式，而是一個(gè)非常龐大的供應(yīng)鏈布局：600多家子公司，數(shù)以千計(jì)的辦事處，層級(jí)分布的經(jīng)銷商和批發(fā)商以及60多萬個(gè)零售店。 制造加工相對(duì)制造業(yè)中的其他行業(yè)而言，食品行業(yè)的制造加工環(huán)節(jié)比較簡(jiǎn)單。正因?yàn)樵谝壕э@示器制造業(yè)中混合了以上兩種截然不同的生產(chǎn)形態(tài)，所以才會(huì)導(dǎo)致其供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的相對(duì)復(fù)雜。 面板的生產(chǎn)——BuildToForecast這個(gè)部分主要是生產(chǎn)固定規(guī)格的液晶面板，工藝流程與芯片生產(chǎn)是一樣的。由于這些產(chǎn)品有著非常廣闊的市場(chǎng)前景，因此對(duì)液晶顯示器的需求也是非常旺盛的。 產(chǎn)能優(yōu)化產(chǎn)能優(yōu)化是芯片制造業(yè)供應(yīng)鏈的重點(diǎn)。 晶圓代工所謂的晶圓代工就是這個(gè)行業(yè)供應(yīng)鏈中垂直分工的一個(gè)部分。一般而言，投資直徑為12英寸的芯片晶圓制造廠，大概需要50億人民幣，所以說芯片制造業(yè)是一個(gè)資本密集型產(chǎn)業(yè)。 行業(yè)利潤(rùn)率高芯片制造行業(yè)的利潤(rùn)率非常高，可以達(dá)到50％，也就是說兩年就可以把投入的資本賺回來。198。由于和快餐