【正文】 業(yè)中漢堡的制作過程相似，所以這種模式也可以形象地描述為“漢堡制造模式”。然而，計(jì)算機(jī)制造行業(yè)的特點(diǎn)決定了其產(chǎn)品價(jià)格每天都在下滑，經(jīng)過制作、組裝以及運(yùn)送的過程之后，到達(dá)市場時(shí)很可能會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的整個(gè)價(jià)值已經(jīng)下跌了若干個(gè)百分點(diǎn)。PC、IC及LCD行業(yè)供應(yīng)鏈的探討（上）接下來，我們來看一看PC、IC（Integrated Circuit集成電路）以及LCD（Liquid Crystal Display液晶顯示器）等行業(yè)的供應(yīng)鏈，它們之間存在著一定的共性。然而，在這樣的供應(yīng)鏈中，企業(yè)進(jìn)行預(yù)測的提前期必須很長，即必須提前一年的時(shí)間來根據(jù)消費(fèi)者的喜好預(yù)測所生產(chǎn)的產(chǎn)品和產(chǎn)量。庫存代表資金，但是它缺乏流動性（只有通過轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K產(chǎn)品并銷售出去才能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金）。在圖21中，還顯示了一個(gè)非常重要的數(shù)字——，它代表從原材料供應(yīng)開始，經(jīng)過這四類的企業(yè)到最后做成衣服賣給客戶所要花的時(shí)間。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 見參考答案1－1在上一講中了解了有關(guān)供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)理論之后，下面我們用圖示的方法來探討一下供應(yīng)鏈在不同行業(yè)中的特點(diǎn)。其基本流程如圖13所示：圖13 拉式管理模式示意圖拉式管理模式的特點(diǎn)與缺陷如表12所示：表12 拉式供應(yīng)鏈的特點(diǎn)與缺陷特 點(diǎn)缺 陷相對較短的提前期；響應(yīng)能力強(qiáng)，能夠快速反應(yīng)；較低的庫存成本；能夠減少需求的不確定性。推式管理模式是從預(yù)測客戶訂單開始，在執(zhí)行時(shí)需求是未知的，必須先做預(yù)測。 其渠道的構(gòu)建以及渠道形態(tài)；198。這個(gè)部分最重要的是品質(zhì)管理，包括從進(jìn)料開始到車間的管理、庫存管理以及物流管理等等。有了產(chǎn)品之后，企業(yè)接下來需要考慮的就是市場的因素了，即這個(gè)產(chǎn)品到底適合什么樣的客戶以及這個(gè)市場的需求到底有多大。 傳統(tǒng)企業(yè)管理將管理范圍局限于企業(yè)內(nèi)部各部門的管理，以及部門之間的集成管理；而供應(yīng)鏈管理則需要分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中對成本有影響的所有機(jī)構(gòu)，包括供應(yīng)商、制造商、倉庫、運(yùn)輸、零售商以及供應(yīng)商的供應(yīng)商和顧客。圖11 連接idea與消費(fèi)者的供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理的基本理論 在了解了有關(guān)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)知識之后，我們來看看供應(yīng)鏈管理的基本理論。 體現(xiàn)客戶價(jià)值鏈增值是供應(yīng)鏈運(yùn)作的意義所在。其基本含義如下：198。第一講 供應(yīng)鏈介紹（上）供應(yīng)鏈的基本理論供應(yīng)鏈?zhǔn)墙鼛啄陙韨涫芷髽I(yè)家關(guān)注的一個(gè)管理概念和內(nèi)容，正是由于理論界和企業(yè)界的熱切關(guān)注和研究、討論，使得大家普遍認(rèn)為它是一個(gè)很抽象的、學(xué)術(shù)性的課題。來中國大陸后，深入研究了國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀和行業(yè)需求，發(fā)展了多個(gè)供應(yīng)鏈建立、優(yōu)化、執(zhí)行的解決方案，主導(dǎo)實(shí)施了一系列大型企業(yè)的供應(yīng)鏈項(xiàng)目。鄭正中☆ 美國卡內(nèi)基梅隆大學(xué)博士，主修人工智能?，F(xiàn)任明基逐鹿軟件副總經(jīng)理，明基逐鹿管理發(fā)展中心首席顧問，被譽(yù)為臺灣“供應(yīng)鏈教父”?！镎n程意義——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）而實(shí)際上，供應(yīng)鏈所指內(nèi)容是我們每天都可能要遇到的，更確切地說它應(yīng)該歸結(jié)為一類管理經(jīng)驗(yàn)，只是在不同的產(chǎn)業(yè)及行業(yè)中有不同的重點(diǎn)而已。 供應(yīng)鏈中既包括制造商和上游的零件/原材料供應(yīng)商，也包括下游的批發(fā)/分銷商、零售商和最終客戶本身；198。今天的很多企業(yè)已經(jīng)將它們最為關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了“如何去了解企業(yè)的一個(gè)消費(fèi)者”、“是什么樣的消費(fèi)者會購買企業(yè)的產(chǎn)品”以及“為什么這些消費(fèi)者要購買這些產(chǎn)品”等問題上。（一）供應(yīng)鏈管理的概念現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理是運(yùn)用信息技術(shù)，整合供求上下游的資源，實(shí)現(xiàn)從供應(yīng)商到客戶的一體化管理模式，因而從整體上提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率和效益。198。換言之，供應(yīng)鏈管理的第二部分就在于對整個(gè)市場的管理，包括對市場的預(yù)測、庫存管理、生產(chǎn)計(jì)劃可能要進(jìn)行的外包管理等。供應(yīng)鏈管理在第三個(gè)階段并沒有結(jié)束，相反地，對很多擁有品牌、以銷售為主的企業(yè)而言，供應(yīng)鏈才剛剛開始。 產(chǎn)品售后及維修服務(wù)；198。其基本流程如圖12所示：圖12 推式管理模式示意圖推式管理模式的特點(diǎn)與缺陷如表11所示：表1－1 推式供應(yīng)鏈的特點(diǎn)與缺陷特 點(diǎn)缺 陷適應(yīng)于需求相對穩(wěn)定的產(chǎn)品；適合規(guī)模生產(chǎn)；生產(chǎn)效率高。對供應(yīng)鏈的效率依賴程度高，實(shí)施困難；生產(chǎn)效率因頻頻換線而降低；不能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。紡織行業(yè)供應(yīng)鏈的探討紡織行業(yè)的供應(yīng)鏈，對供應(yīng)鏈管理研究和發(fā)展有著非常巨大的貢獻(xiàn)。需要特別注意的是，這個(gè)數(shù)字的單位不是“天”，而是“周”，也就是說從原材料到成衣需要一年以上的時(shí)間，由此可見當(dāng)時(shí)紡織行業(yè)供應(yīng)鏈的長度。有可能制造出很多衣服，但這些衣服可能是完全賣不出去的。一旦預(yù)測錯(cuò)誤，后續(xù)一系列環(huán)節(jié)將全部失誤，而這個(gè)時(shí)候想再進(jìn)行修改已經(jīng)為時(shí)過晚了。（一）計(jì)算機(jī)制造行業(yè)供應(yīng)鏈探討計(jì)算機(jī)行業(yè)的供應(yīng)鏈，就不得不提到IBM。這對于行業(yè)內(nèi)的企業(yè)而言是一個(gè)非常大的損失，也是該行業(yè)供應(yīng)鏈需要面對的一個(gè)關(guān)鍵的問題。戴爾公司的“全球運(yùn)籌”體現(xiàn)在完全以直銷的模式來進(jìn)行銷售。 產(chǎn)成品不是最終產(chǎn)品與紡織和計(jì)算機(jī)制造行業(yè)不同，芯片制造業(yè)不是在做產(chǎn)品，而是在做關(guān)鍵零部件。按照施政龍先生曾經(jīng)提過的一個(gè)理論——微笑曲線，即在一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中位于不同環(huán)節(jié)的企業(yè)其利潤率是不同的，連接起來可以形成一條類似人微笑時(shí)上揚(yáng)的嘴角一樣的曲線，利潤率最高的位于曲線的兩端，其中一端就是所謂的關(guān)鍵零部件，芯片就是一個(gè)非常重要的關(guān)鍵零部件；而另外一端則是所謂的品牌，像一些歐美或者日本的企業(yè)，它們都掌握著很多的品牌，完全不掌握制造過程；曲線的中間才是制造，相對應(yīng)的利潤率是最低的。芯片制造業(yè)的供應(yīng)鏈如圖22所示，其重點(diǎn)在于：198。晶圓是指芯片的核心部分（其原材料是硒），代工是指不由自己來生產(chǎn)而轉(zhuǎn)包給別人來完成。在這個(gè)行業(yè)中，資金都累積在所有的機(jī)器設(shè)備上面，所以最大限度地發(fā)揮這些機(jī)器設(shè)備的效能是至關(guān)重要的。不僅如此，液晶顯示器制造業(yè)也是一個(gè)資本非常密集的行業(yè)。這個(gè)過程中，采用的是Build—To—Forecast（計(jì)劃生產(chǎn)）的生產(chǎn)模式，即依據(jù)市場預(yù)測所確定的生產(chǎn)計(jì)劃來進(jìn)行批量生產(chǎn)。典型的食品行業(yè)供應(yīng)鏈與以上各個(gè)行業(yè)的供應(yīng)鏈相比較，食品行業(yè)的供應(yīng)鏈具有另外一些典型的特點(diǎn)。198。其策略很簡單，即力圖確保其消費(fèi)者在整個(gè)中國大陸任何一個(gè)地方產(chǎn)生對其產(chǎn)品的需求的時(shí)候，都可以隨時(shí)購買到這個(gè)產(chǎn)品。典范——康師傅與統(tǒng)一的供應(yīng)鏈談到食品行業(yè)，就不得不提到兩個(gè)非常著名的企業(yè)——康師傅和統(tǒng)一，其中康師傅的發(fā)展歷程尤其值得一提。康師傅“精耕通路”的做法，就是給其每一個(gè)零售點(diǎn)一個(gè)所謂的身份證，就好比一個(gè)門牌號碼，隨后安排其銷售人員分別負(fù)責(zé)若干個(gè)零售點(diǎn)，并且規(guī)定他們對這些零售點(diǎn)每個(gè)禮拜都進(jìn)行拜訪等工作，于是形成了類似古代所謂“井田制”的經(jīng)銷模式。其供應(yīng)鏈模式如圖32所示。圖33 IT、家電的供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D圖34 明基中國的供應(yīng)鏈管理示意圖198。 銷售而在IT和家電行業(yè)的銷售環(huán)節(jié)，企業(yè)最關(guān)注的則是在廣告、促銷以及產(chǎn)品等方面的不同的創(chuàng)意，這樣它們才能在同業(yè)競爭中脫穎而出。其供應(yīng)鏈分為兩大段，兩段期間特別強(qiáng)調(diào)速度，在國內(nèi)比較大的城市基本上可以保證兩個(gè)小時(shí)就完成客戶的訂單（詳見圖3－4）。因?yàn)樵贗T和家電行業(yè)銷售產(chǎn)品依靠的是促銷員的工作，所以重點(diǎn)應(yīng)該放在對促銷的管理上。 企業(yè)總部和工廠在企業(yè)的總部需要運(yùn)用ERP系統(tǒng)來對企業(yè)的各類資源進(jìn)行管理。為了達(dá)到如此高的一個(gè)生產(chǎn)速度，其供應(yīng)鏈已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了同步化，即供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)步調(diào)是一致和協(xié)調(diào)的，整個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了零庫存。圖41所示的是美國對國內(nèi)各企業(yè)的采購成本所進(jìn)行的一個(gè)結(jié)構(gòu)分析，從中可以清楚地看到，在不同行業(yè)的企業(yè)中采購成本在全部成本支出中所占的比例。② 計(jì)算機(jī)制造業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的60%到80%。值得一提的是，如今的汽車制造業(yè)也成了一個(gè)組裝為主的產(chǎn)業(yè)。由以上的分析可知，大多數(shù)制造企業(yè)把50％的成本都用在了采購關(guān)鍵零部件上。以下是美、日兩國對于庫存維持費(fèi)用所做的分析：198。杜邦分析杜邦分析是對企業(yè)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析的一種方法，在這里予以應(yīng)用可以很清楚地展示出實(shí)施供應(yīng)鏈管理為企業(yè)創(chuàng)造的巨大效益。銷售利潤率是企業(yè)的銷售收入對凈利潤的貢獻(xiàn)程度。杜邦分析是將反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起，利用各個(gè)主要財(cái)務(wù)比率之間的內(nèi)在聯(lián)系，可以對企業(yè)綜合效益進(jìn)行分析和評價(jià)。其中，還有以下一些內(nèi)容需要注意：① 該圖（包括本講中其他杜邦分析示意圖）中的單位為“十億美元”；② 圖中的數(shù)據(jù)是Philips公司三年前的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；③ 資本周轉(zhuǎn)率＝（銷售額 / 凈資產(chǎn)）100％，資本周轉(zhuǎn)率越高，代表企業(yè)可以用更少的資本創(chuàng)造更大的銷售額；④ 營業(yè)收入＝銷售額－總成本，它與“財(cái)務(wù)收益”一起構(gòu)成了稅前收入；⑤ 毛利＝稅前收入 / 銷售額，而最終的凈資產(chǎn)收益率＝毛利資本周轉(zhuǎn)率；⑥“采購的原料和勞務(wù)” 在其總成本中占據(jù)了很大的比重，通過供應(yīng)鏈管理降低這部分的成本（假設(shè)降低了2％，之后下方帶“*”的數(shù)據(jù)是因此而導(dǎo)致的其他相關(guān)數(shù)據(jù)的變化結(jié)果），％，可見該公司供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)應(yīng)該在于采購成本方面，其取得的效益是驚人的。 Coca Cola (可口可樂)與以上家電、IT、手機(jī)、計(jì)算機(jī)、資訊方面的優(yōu)秀企業(yè)不同，可口可樂是食品行業(yè)中的翹楚。WalMart作為全球最大的零售企業(yè)，也是全球最大的企業(yè)，其進(jìn)行供應(yīng)鏈管理所能獲得的效益更加顯著。圖4－7 WalMart 杜邦分析示意圖第四講 供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的三大問題通過上一講的分析，我們可以看到盡管企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理時(shí)所付出的費(fèi)用會相當(dāng)高，但是它所帶來的回報(bào)率也相當(dāng)可觀,因此，越來越多的企業(yè)正在重視供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用。它主要涉及到企業(yè)的三個(gè)部門：① 銷售部門，提出其對市場的預(yù)測；② 生產(chǎn)計(jì)劃部門，制定整個(gè)工廠每一天的計(jì)劃安排；③ 采購部門，采購足夠的原材料以確保生產(chǎn)過程不會中斷。2.“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”的表現(xiàn)正是由于以上問題的出現(xiàn)，才導(dǎo)致了“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”的現(xiàn)象。 這兩類企業(yè)的合作基本流程如圖5－2所示：圖52 上下游企業(yè)合作的基本流程示意圖【圖解】在這個(gè)圖中，我們可以看到：① 兩個(gè)企業(yè)每天都在進(jìn)行各自的主生產(chǎn)流程；② 在生產(chǎn)制造企業(yè)MRP轉(zhuǎn)化為所需物料的采購訂單之后，傳統(tǒng)的流程需要就這個(gè)訂單與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商和交流，而供應(yīng)商則要在權(quán)衡自己的生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上給予回復(fù)，然后它才進(jìn)入自己的生產(chǎn)過程；③ 雙方各自按照自有的周期在運(yùn)轉(zhuǎn)；④ 圖中帶方框的環(huán)節(jié)和內(nèi)容實(shí)際上就是“無價(jià)值的活動”，完全可以省略掉：假設(shè)生產(chǎn)制造商沒有采購訂單，供應(yīng)商就不用收訂單，也不用對其進(jìn)行回復(fù)；后者可以一直進(jìn)行生產(chǎn)，其產(chǎn)成品可以直接放到前者的倉庫；而前者沒有必要告訴后者需求的信息，后者需要做到的是當(dāng)需求產(chǎn)生時(shí)，所需的產(chǎn)成品必須放在前者的倉庫里。詳細(xì)的內(nèi)容在后續(xù)的章節(jié)還將進(jìn)一步展開。MRPII是MRP的擴(kuò)展，它將市場信息、財(cái)務(wù)信息、工程數(shù)據(jù)與生產(chǎn)和庫存信息有效地集成，以便更好地發(fā)揮其信息系統(tǒng)的功能。消除無價(jià)值活動、合作的雙方共同提升供應(yīng)鏈的效率、降低供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的庫存正是VMI的真正意義。198。將沒有價(jià)值的活動拿掉、實(shí)施VMI，實(shí)際上還體現(xiàn)了極速供應(yīng)鏈管理的思想，即用速度、時(shí)間來降低庫存。VMI系統(tǒng)主要可分成兩個(gè)模塊，一個(gè)是需求計(jì)劃模塊，可以產(chǎn)生準(zhǔn)確的需求預(yù)測；另外一個(gè)是配送計(jì)劃模塊，可以根據(jù)客戶實(shí)際訂單、運(yùn)送方式，產(chǎn)生出顧客滿意度高及成本低的配送方法。例如，戴爾曾經(jīng)做過一個(gè)研究，探討對庫存同為兩周的兩個(gè)外包廠商如何取貨的問題，即應(yīng)該平均地在它們兩個(gè)之中取貨，還是把一個(gè)廠商的存貨取光，再取另外一個(gè)廠商的存貨。長鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導(dǎo)致巨大的經(jīng)濟(jì)損失。 采購周期（提前期）的變化需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準(zhǔn)確時(shí)間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了長鞭效應(yīng)。在這種環(huán)境下，A公司本身也以同樣的模式與其代工廠商進(jìn)行交易。為了應(yīng)對所面臨的危機(jī)，A公司對其供應(yīng)鏈實(shí)施了大刀闊斧的改革。A公司的解決方案目前還在進(jìn)行當(dāng)中，實(shí)際上它分為以下三個(gè)階段：198。198。20世紀(jì)70年代的管理方法只要有產(chǎn)品從生產(chǎn)到最終消費(fèi)者的過程存在，就一定會有供應(yīng)鏈的管理內(nèi)容,因此，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)存在了很長的時(shí)間。因此，可以說“JIT是在美國開花，在日本結(jié)果”。 全面質(zhì)量管理；198。JIT的方法體現(xiàn)了JIT的基本理念，即主要是企業(yè)為了提高生產(chǎn)效率，只在下一道工序有需求時(shí)才開始按需用量生產(chǎn)，采取平準(zhǔn)化計(jì)劃，按日產(chǎn)批量采購和投產(chǎn)，把庫存降到最低限度；在庫存記錄上采取反沖的方法，以減少記錄庫存的事務(wù)處理工作量。 看板方式看板管理方式是把看板作為生產(chǎn)指令、取貨指令、運(yùn)輸指令等，用以控制生產(chǎn)量和調(diào)節(jié)生產(chǎn)計(jì)劃的一種方法。具體的方法是在生產(chǎn)線每個(gè)供需上安裝具有紅黃綠三種顏色的指示燈，每種顏色代表不同的含義。對于小批量生產(chǎn)的企業(yè)，由于產(chǎn)品品種多，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，計(jì)劃控制的對象——零部件過于