【正文】 個企業(yè)組織都是一個供應鏈結構體（產(chǎn)供銷一體化）。是整個供應鏈中節(jié)點企業(yè)之間事實上共享的一個概念（任兩節(jié)點之間都是供應與需求關系），同時它又是一個有重要戰(zhàn)略意義的概念，因為它影響或者可以認為它決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。amp。而輔助領域主要包括客戶服務、制造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。供應鏈管理主要包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料（零部件和成品等）和信息。因此其主要的工作任務是管理庫存和運輸。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。 一、供應鏈管理的概念 計算機網(wǎng)絡的發(fā)展進一步推動了制造業(yè)的全球化、網(wǎng)絡化過程。有效性供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應鏈中的運輸?shù)?；反應性供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的市場中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等。Supply根據(jù)供應鏈容量與用戶需求的關系可以劃分為平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈。四、供應鏈的類型根據(jù)不同的劃分標準，我們可以將供應鏈分為以下幾種類型。（3）面向用戶需求。供應鏈主要具有以下特征：（1）復雜性。圖21在研究分析的基礎上，我們給出一個供應鏈的定義：供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構模式。此時對供應鏈的認識形成了一個網(wǎng)鏈的概念，像豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網(wǎng)鏈的角度來實施。例如，美國的史迪文斯（Stevens）認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點”。有些學者把供應鏈的概念與采購、供應管理相關聯(lián)，用來表示與供應商之間的關系，這種觀點得到了研究合作關系、JIT關系、精細供應、供應商行為評估和用戶滿意度等問題的學者的重視。M公司、戴爾計算機公司等在供應鏈管理實踐中取得的巨大成就，使人更加堅信供應鏈管理是進入21世紀后企業(yè)適應全球競爭的一種有效途徑?，F(xiàn)代企業(yè)的業(yè)務越來越趨向于國際化，優(yōu)秀的企業(yè)都把主要精力放在企業(yè)的關鍵業(yè)務上，并與世界上優(yōu)秀的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，將非關鍵業(yè)務轉由這些企業(yè)完成?！髽I(yè)和各供應商沒有協(xié)調一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優(yōu)?！覈蠖鄶?shù)企業(yè)仍采用手工處理方式，企業(yè)內部信息系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術落后，企業(yè)與企業(yè)之間的信息傳遞工具落后，沒有充分利用EDI、Internet等先進技術，致使信息處理不準確、不及時，不同地域的數(shù)據(jù)庫沒有集成起來。存在著部門主義障礙。鏈amp?，F(xiàn)行的企業(yè)系統(tǒng)在設計時只考慮生產(chǎn)過程本身，而沒有考慮本企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)以外的因素對企業(yè)競爭力的影響。從另一個角度看，這一新的管理哲理與傳統(tǒng)管理模式之間也必然存在著許多有沖突的地方，因此，應用供應鏈管理首先要認清傳統(tǒng)管理模式在當前環(huán)境下存在的問題?，F(xiàn)行企業(yè)運作模式與供應鏈管理思想的沖突我們生活在政治經(jīng)濟國際化和動態(tài)化的時代，面對的是市場競爭日益激烈、用戶需求的不確定性和個性化增加、高新技術迅猛發(fā)展、產(chǎn)品壽命周期縮短和產(chǎn)品結構越來越復雜的環(huán)境，企業(yè)管理如何適應新的競爭環(huán)境，已成為廣大管理理論及實際工作者關注的焦點。供應鏈管理的研究最早是從物流管理開始的，起初人們并沒有把它和企業(yè)的整體管理聯(lián)系起來，主要是進行供應鏈管理的局部性研究，如研究多級庫存控制問題、物資供應問題，其中較多的是關于分銷運作問題，例如分銷需求計劃（DistributionRequirement本章從這一大的背景出發(fā)，首先分析了現(xiàn)行管理模式與供應鏈管理思想的沖突，然后介紹了供應鏈的概念、結構模型、特征、類型，以及供應鏈管理的定義和主要內容等，最后提出集成化供應鏈管理的理論模型，并對實現(xiàn)過程進行了詳細闡述。如前所述，當今世界各種技術和管理問題日益復雜化和多維化，這種變化促使人們認識問題和解決問題的思維方法也發(fā)生了變化，逐漸從點的和線性空間的思考向面的和多維空間思考轉化，管理思想也從縱向思維朝著橫向思維方式轉化。總體上講，傳統(tǒng)的企業(yè)管理與運作模式已不能很好地適應供應鏈管理的要求，主要存在著以下幾個方面的問題。※quot。激勵機制以部門目標為主，孤立地評價部門業(yè)績，造成企業(yè)內部各部門片面追求本部門利益，物流、信息流經(jīng)常被扭曲、變形?！鶝]有建立有效的市場響應、用戶服務、供應鏈管理方面的評價標準與激勵機制?！c供應商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。現(xiàn)在行業(yè)的領頭企業(yè)在越來越清楚地認識到保持長遠領先地位的優(yōu)勢和重要性的同時，也意識到競爭優(yōu)勢的關鍵在于戰(zhàn)略伙伴關系的建立。一、供應鏈的概念供應鏈目前尚未形成統(tǒng)一的定義，許多學者從不同的角度出發(fā)給出了許多不同的定義。但這樣一種關系也僅僅局限在企業(yè)與供應商之間，而且供應鏈中的各企業(yè)獨立運作，忽略了與外部供應鏈成員企業(yè)的聯(lián)系，往往造成企業(yè)間的目標沖突。伊文斯（Evens）認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的?！?。哈理森（Harrison）進而將供應鏈定義為：“供應鏈是執(zhí)行采購原材料、將它們轉換為中間產(chǎn)品和成品、并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)”。它是一個范圍更廣的企業(yè)結構模式，它包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。供應鏈的網(wǎng)鏈結構模型從圖21中可以看出，供應鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組成，其中一般有一個核心企業(yè)（可以是產(chǎn)品制造企業(yè)，也可以是大型零售企業(yè)，如美國的沃爾瑪特），節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作（生產(chǎn)、分銷、零售等），以資金流、物流或/和服務流為媒介實現(xiàn)整個供應鏈的不斷增值。因為供應鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度（層次）不同，供應鏈往往由多個、多類型甚至多國企業(yè)構成，所以供應鏈結構模式比一般單個企業(yè)的結構模式更為復雜。供應鏈的形成、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并且在供應鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應鏈中信息流、產(chǎn)品/服務流、資金流運作的驅動源。根據(jù)供應鏈存在的穩(wěn)定性劃分，可以將供應鏈分為穩(wěn)定的和動態(tài)的供應鏈。一個供應鏈具有一定的、相對穩(wěn)定的設備容量和生產(chǎn)能力（所有節(jié)點企業(yè)能力的綜合，包括供應商、制造商、運輸商、分銷商、零售商等），但用戶需求處于不斷變化的過程中，當供應鏈的容量能滿足用戶需求時，供應鏈處于平衡狀態(tài)，而當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現(xiàn)象時，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運作，供應鏈則處于傾斜狀態(tài)。Chain）和反應性供應鏈（Responsive以上介紹的是供應鏈的概念，對供應鏈這一復雜系統(tǒng)，要想取得良好的績效，必須找到有效的協(xié)調管理方法，供應鏈管理思想就是在這種環(huán)境下提出的。虛擬制造、動態(tài)聯(lián)盟等制造模式的出現(xiàn)，更加迫切需要新的管理模式與之相適應。例如，伊文斯（Evens）認為：供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式?，F(xiàn)在的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業(yè)分擔的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調發(fā)展的有機體。供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往有沖突）。 由此可見，供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業(yè)內部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管理還包括以下主要內容：※ 戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴關系管理※ 供應鏈產(chǎn)品需求預測和計劃※ 供應鏈的設計（全球節(jié)點企業(yè)、資源、設備等的評價、選擇和定位）※ 企業(yè)內部與企業(yè)之間物料供應與需求管理※ 基于供應鏈管理的產(chǎn)品設計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃、跟蹤和控制※ 基于供應鏈的用戶服務和物流（運輸、庫存、包裝等）管理※ 企業(yè)間資金流管理（匯率、成本等問題）※ 基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理等供應鏈管理注重總的物流成本（從原材料到最終產(chǎn)成品的費用）與用戶服務水平之間的關系，為此要把供應鏈各個職能部門有機地結合在一起，從而最大限度地發(fā)揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業(yè)群體獲益的目的。quot。（3）供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術方法等資源簡單的連接。我們應該從集成化的角度研究供應鏈管理模式，即綜合這兩方面的內容，由內向外，由表及里，由企業(yè)內部的協(xié)調分工到企業(yè)間的協(xié)作與聯(lián)盟，最終目的是追求企業(yè)更強的競爭力和更大的效益。quot。競爭合作協(xié)調amp。供應鏈成長過程體現(xiàn)在企業(yè)在市場競爭中的成熟與發(fā)展之中，通過供應鏈管理的合作機制（Cooperation Mechanism）、決策機制（Decision Mechanism）、激勵機制（Encourage Mechanism）和自律機制（Benchmarking）等來實現(xiàn)滿足顧客需求、使顧客滿意以及留住顧客等功能目標，從而實現(xiàn)供應鏈管理的最終目標：社會目標（滿足社會就業(yè)需求）、經(jīng)濟目標（創(chuàng)造最佳利益）和環(huán)境目標（保持生態(tài)與環(huán)境平衡）的合一（如圖25所示），這可以說是對供應鏈管理思想的哲學概括。在這種企業(yè)關系中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時間的競爭（Timebased）和價值鏈（Value Chain）及價值讓渡系統(tǒng)管理或基于價值的供應鏈管理。為了掌握供應鏈管理的技術，必須建立、健全業(yè)績評價和激勵機制，使我們知道供應鏈管理思想在哪些方面、多大程度上給予企業(yè)改進和提高，以推動企業(yè)管理工作不斷完善和提高，也使得供應鏈管理能夠沿著正確的軌道與方向發(fā)展，真正成為能為企業(yè)管理者樂于接受和實踐的新的管理模式。五、供應鏈管理的效益1997年PRTM（Pittiglio Rabin Todd amp。 第四節(jié) 集成化的供應鏈管理要成功地實施供應鏈管理，使供應鏈管理真正成為有競爭力的武器，就要拋棄傳統(tǒng)的管理思想，把企業(yè)內部以及節(jié)點企業(yè)之間的各種業(yè)務看做一個整體功能過程，形成集成化供應鏈管理體系。供應鏈管理正是圍繞這三個回路展開，形成相互協(xié)調的一個整體。顧客化需求顧客化策略回路中主要涉及的內容包括：滿意策略與用戶滿意評價理論、面向顧客化的產(chǎn)品決策理論研究、供應鏈的柔性敏捷化策略等。小而全，大而全amp。 階段1：基礎建設這一階段是在原有企業(yè)供應鏈的基礎上分析、總結企業(yè)現(xiàn)狀，分析企業(yè)內部影響供應鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環(huán)境，對市場的特征和不確定性作出分析和評價，最后相應地完善企業(yè)的供應鏈。由于過于注重生產(chǎn)、包裝、交貨等的質量，可能導致成本過高，所以企業(yè)的目標在于以盡可能低的成本生產(chǎn)高質量的產(chǎn)品，以解決成本效益障礙。 處于這一階段的企業(yè)主要采用短期計劃，出現(xiàn)困難時需要一個一個地解決。事實上，用戶需求在今天已經(jīng)成為驅動企業(yè)生產(chǎn)的主要動力，而成本則在其次，但這樣往往導致第二階段的生產(chǎn)、運輸、庫存等成本的增加。 ※ 職能部門結構嚴謹，均有庫存做緩沖。對于分銷網(wǎng)，需求得不到準確的預測和控制，分銷的基礎設施也與制造沒有有效的聯(lián)接。集成的輸出是集成化的計劃和控制系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)集成了企業(yè)業(yè)務流程中主要的執(zhí)行職能，包括：訂單管理、財務管理、庫存管理、生產(chǎn)制造管理、采購等職能。投資于提高企業(yè)的運作柔性也變得越來越重要。JIT的應用可以使企業(yè)縮短市場反應時間、降低庫存水平和減少浪費。 ※ 制定中期計劃，實施集成化的計劃和控制體系。廣泛運用EDI和Internet等信息技術支持與供應商及用戶的聯(lián)系，獲得快速的反應能力。管理amp。 而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系，即所謂的供應鏈合作關系（Supply Chain Partnership），是集成化供應鏈管理的關鍵之關鍵。通過建立良好的合作伙伴關系，企業(yè)就可以很好地與用戶、供應商和服務提供商實現(xiàn)集成和合作，共同在預測、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。延遲技術（Postponement）可以很好地實現(xiàn)以上策略。 本階段企業(yè)采用銷售點驅動的同步化、集成化的計劃和控制系統(tǒng)。供應鏈從而成為一個能快速重構的動態(tài)組織結構，即集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟。 集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟是基于一定的市場需求、根據(jù)共同的目標而組成的，通過實時信息的共享來實現(xiàn)集成。尤其從我國目前許多企業(yè)的運作方式來看，供應鏈管理的研究與實踐是十分必要的。此間的原因是多種多樣的，觀念落后、管理模式跟不上時代發(fā)展就是其中一個主要原因。 國際上對供應鏈管理的早期研究主要集中在供應鏈的組成、多級庫存、供應鏈的財務等方面，主要解決供應鏈的操作效率問題。因此，可以說目前在我國還沒有形成真正意義上的供應鏈，供應鏈管理的研究與應用都是很不夠的。其中與供應鏈管理聯(lián)系最密切的是關于生產(chǎn)系統(tǒng)設計時間問題。 （2）貫穿供應鏈的分布數(shù)據(jù)庫的信息集成。 （3）集成的生產(chǎn)計劃與控制模式和支持系統(tǒng)?，F(xiàn)行企業(yè)的組織既然都是基于職能部門專業(yè)化的，基本上適應可制造性、質量、生產(chǎn)率、可服務性等方面的要求，但不一定能適應于供應鏈管理，因而必須研究基于供應鏈管理的流程重構問題。新的組織與激勵系統(tǒng)的設計必須與新的績效評價系統(tǒng)相一致。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長過程。圖28是IBM公司在歐洲業(yè)務的供應鏈。但是在強調快速滿足用戶需求的今天，擁有大量的子公司、設備或雇傭大量的職工并不一定能達到此目的，相反，這種對原材料制造分銷銷售全過程控制的管理模式已經(jīng)不再具有吸引力。本章在界定核心競爭力涵義的基礎上，主要討論企業(yè)業(yè)務外包策略，并研究了供應鏈環(huán)境下的擴展企業(yè)問題，對擴展企業(yè)的理論進行了詳細闡述。企業(yè)資源包括內部資源和外部資源兩個方面。而企業(yè)外部資源決策的前提是組織內部資源的分析，因為外部資