【正文】 需求。這對于生產(chǎn)多品種或提供多種服務(wù)的企業(yè)來說意義更大。quot。這些都需要采用Internet信息技術(shù)。連鎖經(jīng)營是國際零售業(yè)的一種行之有效的經(jīng)營方式，然而我國許多模仿建立起來的連鎖公司卻半路夭折，原因就在于連鎖商店不連鎖，名為連鎖，實則各自為政，根本沒有發(fā)揮連鎖經(jīng)營的長處。供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)，擴(kuò)大了原有的企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計范疇，把影響生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行的因素延伸到了企業(yè)外部，與供應(yīng)鏈上所有的企業(yè)都聯(lián)系起來，因而供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計就成為構(gòu)造企業(yè)系統(tǒng)的一個重要方面。 計算機(jī)產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈管理比品牌經(jīng)營更好的優(yōu)越性。技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展日新月異，信息的瞬間萬變使不確定因素增多，而創(chuàng)造力又是21世紀(jì)獲得競爭優(yōu)勢的有力武器，所有這些都使企業(yè)感到在提高資源配置效率、贏得競爭優(yōu)勢方面比以往有更大的壓力。 （2）競爭的焦點不斷轉(zhuǎn)移與改變。這一理論的核心是波特提出的五性分析模型，即在對企業(yè)競爭者、購買者、供應(yīng)者、替代者、潛在競爭者（產(chǎn)業(yè)潛在進(jìn)入者）五種力量進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。它是根植于企業(yè)中的無形資源，不像實物資源會隨使用而折損；相反，它是組織中集體學(xué)習(xí)的結(jié)晶，將在不斷的應(yīng)用和分享過程中得到改進(jìn)和精煉。主要包括企業(yè)對現(xiàn)有技術(shù)和專長的保護(hù)與發(fā)展、對新技術(shù)信息及市場變化趨勢的追蹤與分析、高層領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)取精神與預(yù)見能力等。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)成功與否不再由縱向一體化的程度高低來衡量，而是由企業(yè)積聚和使用的知識為產(chǎn)品或服務(wù)增值的程度來衡量。企業(yè)可以將在內(nèi)部運(yùn)行效率不高的業(yè)務(wù)職能外包，但是這種方法并不能徹底解決企業(yè)的問題，相反這些業(yè)務(wù)職能可能在企業(yè)外部變得更加難以控制。 許多業(yè)務(wù)外包的失敗不僅是因為忽略了以上問題的存在，同時也是因為沒有正確地將合適業(yè)務(wù)進(jìn)行外向資源配置。Altera公司與競爭者英特爾公司的合作就是一個最好的例證。全球業(yè)務(wù)外包也有它的復(fù)雜性、風(fēng)險和挑戰(zhàn)。擴(kuò)展企業(yè)的出現(xiàn)使企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。其中必然要考慮制造過程中的物流問題。這種開放式的結(jié)構(gòu)要求企業(yè)與供應(yīng)商和顧客建立更加緊密的聯(lián)系，建立基于整個價值鏈的擴(kuò)展企業(yè)，以響應(yīng)市場的挑戰(zhàn)。2）擴(kuò)展企業(yè)的核心企業(yè)與供應(yīng)商和客戶建立一種長期、互相信賴的關(guān)系，把他們當(dāng)作合作伙伴而不是競爭對手。這主要有以下幾種信任關(guān)系。供應(yīng)鏈上的合作伙伴可以協(xié)助企業(yè)通過價值工程改進(jìn)產(chǎn)品和工藝。擴(kuò)展企業(yè)要對產(chǎn)品整個生命周期負(fù)責(zé)，從原材料購買和供應(yīng)管理、產(chǎn)品分銷和客戶服務(wù)，最后直到產(chǎn)品的回收和處理。在X模型中，供應(yīng)鏈上任何一個企業(yè)的生產(chǎn)和庫存決策都會影響供應(yīng)鏈上其他企業(yè)的決策，也就是說，企業(yè)的生產(chǎn)計劃與庫存的優(yōu)化控制不但要優(yōu)化內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，更要跳出以物料需求為中心的生產(chǎn)制造管理的局限，從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，進(jìn)行全面的優(yōu)化控制，充分了解用戶需求并與供應(yīng)商在經(jīng)營上協(xié)調(diào)一致，實現(xiàn)信息的共享與集成，以顧客化的需求驅(qū)動顧客化的生產(chǎn)計劃，獲得柔性敏捷的市場響應(yīng)能力。圖31 傳統(tǒng)制造模式下的擴(kuò)展企業(yè)模型一定程度上而言，擴(kuò)展企業(yè)是基于制造企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)計劃、市場營銷、庫存和運(yùn)輸?shù)嚷毮苤g在企業(yè)與企業(yè)之間集成的要求而產(chǎn)生的，這不僅使得企業(yè)與企業(yè)之間的職能能夠跨越企業(yè)界限得以集成，從而發(fā)揮更大的資源配置優(yōu)勢，同時也使得企業(yè)之間的文化、工作經(jīng)驗得到交流，信息和數(shù)據(jù)得以暢通。第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的擴(kuò)展企業(yè) 供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)的競爭方式，將企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭，尤其是在業(yè)務(wù)外包思想的指導(dǎo)下，強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)通過和供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式，使每個企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達(dá)到共贏（winwin）的效果，這種競爭方式將改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、企業(yè)文化，是一種新的企業(yè)模式，我們不妨稱之為擴(kuò)展企業(yè)（Extended Corporation）。全球資源配置已經(jīng)使許多行業(yè)的產(chǎn)品制造國的概念變得模糊了。2. 子網(wǎng)(Subsidiary Networks)為了奪回以往的競爭優(yōu)勢，大量的企業(yè)將控制導(dǎo)向、縱向一體化的企業(yè)組織分解為獨立的業(yè)務(wù)部門或公司，形成母公司的子網(wǎng)公司。另一個關(guān)于員工的問題是企業(yè)可能希望獲得較低的勞動力成本。以下是促使企業(yè)實施業(yè)務(wù)外包的原因。更重要的是，實行業(yè)務(wù)外包的公司出現(xiàn)財務(wù)麻煩的可能性僅為沒有實行業(yè)務(wù)外包公司的三分之一。企業(yè)核心競爭力的獨特性和持久性在很大程度上由它存在的基礎(chǔ)來決定。因此，就企業(yè)本身來說，競爭力因素大體上包括以下5個方面：1）采用新技術(shù)的速度和技術(shù)改造的進(jìn)度；2）新產(chǎn)品、新技術(shù)研究、開發(fā)的狀況；3）勞動生產(chǎn)率的提高；4）產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)勢；5）綜合成本的降低和各種開支的節(jié)約。企業(yè)核心競爭力理論的迅速興起同時也源于主流企業(yè)戰(zhàn)略理論的缺憾。但是，任何一個特色或資源，都不能永遠(yuǎn)維持不變。實施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)可以通過業(yè)務(wù)外包，獲得比單純利用內(nèi)部資源（Insourcing）更多的競爭優(yōu)勢，在業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)上產(chǎn)生了一種新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式擴(kuò)展企業(yè)。供應(yīng)鏈管理不同于單個企業(yè)管理，因而其績效評價和激勵系統(tǒng)也應(yīng)有所不同。怎樣將制造商、供應(yīng)商和分銷商有機(jī)地集成起來，使之成為相互關(guān)聯(lián)的整體，是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計要解決的主要問題。 第五節(jié) 供應(yīng)鏈管理在我國企業(yè)中應(yīng)用的意義與要點研究供應(yīng)鏈管理對我國企業(yè)實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變、徹底打破大而全、小而全、迅速邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論與實際意義。企業(yè)必須能根據(jù)不同用戶的需求，既能按訂單生產(chǎn)（MakeToOrder），按訂單組裝、包裝（Assemble or PackageToOder），又能按備貨方式生產(chǎn)（MakeToStock），這樣一種根據(jù)用戶的不同需求對資源進(jìn)行不同的優(yōu)化配置的策略稱為動態(tài)用戶約束點策略。 ※ 信息技術(shù)（Information Technology，簡稱IT）的應(yīng)用。有效的SCP集成了企業(yè)所有的主要計劃和決策業(yè)務(wù)，包括：需求預(yù)測、庫存計劃、資源配置、設(shè)備管理、優(yōu)化路徑、基于能力約束的生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃、物料和能力計劃、采購計劃等。 職能集成強(qiáng)調(diào)滿足用戶的需求。quot。企業(yè)通過推行自律機(jī)制，可以降低成本，增加利潤和銷售量，更好地了解競爭對手，提高客戶滿意度，增加信譽(yù)，企業(yè)內(nèi)部部門之間的業(yè)績差距也可以得到縮小，提高企業(yè)的整體競爭力。quot。amp。供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。根據(jù)供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系可以劃分為平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈。圖21有些學(xué)者把供應(yīng)鏈的概念與采購、供應(yīng)管理相關(guān)聯(lián)，用來表示與供應(yīng)商之間的關(guān)系，這種觀點得到了研究合作關(guān)系、JIT關(guān)系、精細(xì)供應(yīng)、供應(yīng)商行為評估和用戶滿意度等問題的學(xué)者的重視。企業(yè)和各供應(yīng)商沒有協(xié)調(diào)一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優(yōu)。鏈amp。我們生活在政治經(jīng)濟(jì)國際化和動態(tài)化的時代，面對的是市場競爭日益激烈、用戶需求的不確定性和個性化增加、高新技術(shù)迅猛發(fā)展、產(chǎn)品壽命周期縮短和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜的環(huán)境，企業(yè)管理如何適應(yīng)新的競爭環(huán)境，已成為廣大管理理論及實際工作者關(guān)注的焦點。如前所述，當(dāng)今世界各種技術(shù)和管理問題日益復(fù)雜化和多維化，這種變化促使人們認(rèn)識問題和解決問題的思維方法也發(fā)生了變化，逐漸從點的和線性空間的思考向面的和多維空間思考轉(zhuǎn)化，管理思想也從縱向思維朝著橫向思維方式轉(zhuǎn)化。激勵機(jī)制以部門目標(biāo)為主，孤立地評價部門業(yè)績，造成企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求本部門利益，物流、信息流經(jīng)常被扭曲、變形。與供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應(yīng)商之間的價格競爭，失去了供應(yīng)商的信任與合作基礎(chǔ)。伊文斯（Evens）認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的?！?。因為供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度（層次）不同，供應(yīng)鏈往往由多個、多類型甚至多國企業(yè)構(gòu)成，所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。Chain）和反應(yīng)性供應(yīng)鏈（Responsive現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理則把供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔(dān)的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。（3）供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡單的連接。供應(yīng)鏈成長過程體現(xiàn)在企業(yè)在市場競爭中的成熟與發(fā)展之中，通過供應(yīng)鏈管理的合作機(jī)制（Cooperation Mechanism）、決策機(jī)制（Decision Mechanism）、激勵機(jī)制（Encourage Mechanism）和自律機(jī)制（Benchmarking）等來實現(xiàn)滿足顧客需求、使顧客滿意以及留住顧客等功能目標(biāo)，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的最終目標(biāo)：社會目標(biāo)（滿足社會就業(yè)需求）、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)（創(chuàng)造最佳利益）和環(huán)境目標(biāo)（保持生態(tài)與環(huán)境平衡）的合一（如圖25所示），這可以說是對供應(yīng)鏈管理思想的哲學(xué)概括。 第四節(jié) 集成化的供應(yīng)鏈管理要成功地實施供應(yīng)鏈管理，使供應(yīng)鏈管理真正成為有競爭力的武器，就要拋棄傳統(tǒng)的管理思想，把企業(yè)內(nèi)部以及節(jié)點企業(yè)之間的各種業(yè)務(wù)看做一個整體功能過程，形成集成化供應(yīng)鏈管理體系。 階段1：基礎(chǔ)建設(shè)這一階段是在原有企業(yè)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上分析、總結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀，分析企業(yè)內(nèi)部影響供應(yīng)鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環(huán)境，對市場的特征和不確定性作出分析和評價，最后相應(yīng)地完善企業(yè)的供應(yīng)鏈。 ※ 職能部門結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，均有庫存做緩沖。投資于提高企業(yè)的運(yùn)作柔性也變得越來越重要。管理amp。 本階段企業(yè)采用銷售點驅(qū)動的同步化、集成化的計劃和控制系統(tǒng)。此間的原因是多種多樣的，觀念落后、管理模式跟不上時代發(fā)展就是其中一個主要原因。 （2）貫穿供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫的信息集成。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長過程。企業(yè)資源包括內(nèi)部資源和外部資源兩個方面。一般企業(yè)成立之初，關(guān)注的焦點大多為產(chǎn)品，只要產(chǎn)品好，顧客就會上門購買。波特的競爭戰(zhàn)略理論實際上是將以結(jié)構(gòu)行為績效為主要內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)組織理論引入企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中，有關(guān)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)優(yōu)劣對比、進(jìn)入壁壘、退出壁壘、壁壘后的相互勾結(jié)等概念和相關(guān)理論，為解釋企業(yè)如何制定戰(zhàn)略獲得持續(xù)超額利潤提供了較為可靠的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析。 （二）核心競爭力與非核心競爭力進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，關(guān)于企業(yè)競爭力的研究開始逐漸轉(zhuǎn)移到企業(yè)核心競爭力領(lǐng)域，因為從長遠(yuǎn)考察，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于以比競爭對手更低的成本、更快的速度去發(fā)展自身的能力，來源于能夠產(chǎn)生更高的、具有強(qiáng)大競爭力的核心能力。五、培養(yǎng)核心競爭力，擴(kuò)大企業(yè)競爭優(yōu)勢企業(yè)能夠在供應(yīng)鏈中長久發(fā)展，并不是光靠表面的策略，關(guān)鍵是企業(yè)能否找到自己的核心競爭力，并且利用它向外發(fā)展。企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務(wù)的同時，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補(bǔ)自身的不足，從而變得更具競爭優(yōu)勢。在這種時候，企業(yè)必須花時間去找到問題的癥結(jié)所在。再一個原因就是沒有選擇好合作伙伴，遇到不可預(yù)知情況，過分強(qiáng)調(diào)短期效益。Altera公司是一個高密CMOS邏輯設(shè)備的領(lǐng)頭企業(yè)，當(dāng)時它有了一個新的產(chǎn)品設(shè)想，但是他沒有其中硅片的生產(chǎn)能力，而作為其競爭者的英特爾公司能生產(chǎn)，因此，他們達(dá)成一個協(xié)議：英特爾公司為Altera公司生產(chǎn)這種硅片，而Altera公司授權(quán)英特爾公司生產(chǎn)和出售Altera的新產(chǎn)品。國際運(yùn)輸方面可能遇到地區(qū)方面的限制，訂單和再定貨可能遇到配額的限制，匯率變動及貨幣的不同也會影響付款的正常運(yùn)作。 擴(kuò)展企業(yè)的概念是隨著全球化市場、顧客化生產(chǎn)、環(huán)?；a(chǎn)而產(chǎn)生的。擴(kuò)展企業(yè)基于JIT和精細(xì)生產(chǎn)原則而運(yùn)作，供應(yīng)鏈管理具有良好的生產(chǎn)計劃功能，可以確保物料在不拖延計劃的基礎(chǔ)上，在準(zhǔn)確的時間到達(dá)準(zhǔn)確的地點（而且包括企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間）。三、擴(kuò)展企業(yè)的目標(biāo)與特征擴(kuò)展企業(yè)的概念部分來自于在地理上分布的制造業(yè)，他們?yōu)榱双@得競爭優(yōu)勢需要建立正式的合作伙伴關(guān)系。3）為了實現(xiàn)供應(yīng)商客戶在商業(yè)和技術(shù)信息上的集成，擴(kuò)展企業(yè)采用先進(jìn)的通信技術(shù)和運(yùn)輸手段支持跨組織的商業(yè)活動。1）合同信任關(guān)系。2）價值分析與價值工程。它不僅包括了企業(yè)的各個職能部門本身，而且相應(yīng)涵蓋了企業(yè)與它的顧客、供應(yīng)商、商業(yè)伙伴的關(guān)系。傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)計劃是以物料需求為中心展開的，缺乏和供應(yīng)商的協(xié)調(diào)，企業(yè)在制定計劃時沒有考慮供應(yīng)商以及分銷商的實際情況、不確定性對庫存和服務(wù)水平的影響，庫存控制策略也難以發(fā)揮作用。而EDI、現(xiàn)代先進(jìn)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)使得整個價值鏈的集成成為可能，擴(kuò)展企業(yè)的概念從而得以提出和發(fā)展。這樣，才能為業(yè)務(wù)外包創(chuàng)造必要條件。在全球范圍內(nèi)對原材料、零部件的配置正成為企業(yè)國際化進(jìn)程中獲得競爭優(yōu)勢的一種重要技術(shù)手段。這樣企業(yè)可以縮減過量的經(jīng)常性開支，降低固定成本，同時提高勞動力的柔性，提高生產(chǎn)率。如果他們知道自己的工作被外包只是時間問題的話，就可能會使剩下職工的職業(yè)道德和業(yè)績下降，因為他們會失去對企業(yè)的信心，失去努力工作的動力，導(dǎo)致更低的業(yè)績水平和生產(chǎn)率。供應(yīng)鏈環(huán)境下的資源配置決策是一個增值的決策過程，如果企業(yè)能以更低的成本獲得比自制更高價值的資源，那么企業(yè)選擇業(yè)務(wù)外包。從而使自己企業(yè)的整個運(yùn)作提高到世界級水平，而所需要的費用則與目前的開支相等甚至有所減少，并且還往往可以省去一些巨額投資。分析的主要內(nèi)容包括：支持企業(yè)核心產(chǎn)品和主營業(yè)務(wù)的技術(shù)優(yōu)勢和專長是什么，這種技術(shù)和專長的難度、先進(jìn)性和獨特性如何，企業(yè)是否能夠鞏固和發(fā)展自己的專長，能為企業(yè)帶來何種競爭優(yōu)勢，以及競爭力強(qiáng)度如何等。從另一個角度來說，企業(yè)競爭力可以看作是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、后勁增長、資產(chǎn)增值和效益提高的能力。以這一理論作指導(dǎo)，有些西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家對企業(yè)決策機(jī)制、供應(yīng)機(jī)制、生產(chǎn)機(jī)制、銷售機(jī)制等區(qū)分都不再考慮生產(chǎn)成本，而僅僅關(guān)注交易成本，背離了現(xiàn)實，無法有效解釋現(xiàn)實企業(yè)實踐中的一些重要現(xiàn)象。企業(yè)參與市場競爭，所憑借的資本是本企業(yè)的競爭特色，企業(yè)必須創(chuàng)造出與競爭者的不同之處，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是把主要精力放在企業(yè)的