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企業(yè)供應鏈管理的概念-在線瀏覽

2024-08-07 08:29本頁面
  

【正文】 該看到企業(yè)無形的能量在升華,因此供應鏈的成長過程既是一種幾何(組織)生長過程,也是一種能量的集聚過程和思想文化的變遷過程。圖25 供應鏈管理目標實現(xiàn)過程供應鏈合作機制體現(xiàn)了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用。企業(yè)集成的范圍擴展了,從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作,這是一種更高級別的企業(yè)集成模式。由于供應鏈企業(yè)決策信息的來源不再僅限于一個企業(yè)內(nèi)部,而是在開放的信息網(wǎng)絡環(huán)境下,不斷進行信息交換和共享,達到供應鏈企業(yè)同步化、集成化計劃與控制的目的,而且隨著Internet/Intranet發(fā)展成為新的企業(yè)決策支持系統(tǒng),企業(yè)的決策模式將會產(chǎn)生很大的變化,因此處于供應鏈中的任何企業(yè)決策模式應該是基于Internet/Intranet的開放性信息環(huán)境下的群體決策模式。缺乏均衡一致的供應鏈管理業(yè)績評價指標和評價方法是目前供應鏈管理研究的弱點和導致供應鏈管理實踐效率不高的一個主要問題。自律機制要求供應鏈企業(yè)向行業(yè)的領頭企業(yè)或最具競爭力的競爭對手看齊,不斷對產(chǎn)品、服務和供應鏈業(yè)績進行評價,并不斷地改進,以使企業(yè)能保持自己的競爭力和持續(xù)發(fā)展。企業(yè)通過推行自律機制,可以降低成本,增加利潤和銷售量,更好地了解競爭對手,提高客戶滿意度,增加信譽,企業(yè)內(nèi)部部門之間的業(yè)績差距也可以得到縮小,提高企業(yè)的整體競爭力。amp?;魻枺―avid Hole)認為通過良好的供應鏈管理可以在進入新市場、開發(fā)新產(chǎn)品、開發(fā)新分銷渠道、改善售后服務水平、提高用戶滿意程度、降低庫存、后勤成本、單位制造成本、提高工作效率等方面獲得滿意效果。通過信息、制造和現(xiàn)代管理技術(shù),將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有關(guān)的人、技術(shù)、經(jīng)營管理三要素有機地集成并優(yōu)化運行。 一、集成化供應鏈管理理論模型 集成化供應鏈管理的核心是由顧客化需求集成化計劃業(yè)務流程重組面向?qū)ο筮^程控制組成第一個控制回路(作業(yè)回路);由顧客化策略信息共享調(diào)整適應性創(chuàng)造性團隊組成第二個回路(策略回路);在作業(yè)回路的每個作業(yè)形成各自相應的作業(yè)性能評價與提高回路(性能評價回路)。 根據(jù)集成化思想,構(gòu)建集成化供應鏈管理理論模型如圖26所示。面向?qū)ο蟮倪^程控制創(chuàng)造性團隊回路中主要涉及面向?qū)ο蟮募苫a(chǎn)計劃與控制策略、基于價值增值的多級庫存控制理論、資源約束理論在供應鏈中的應用、質(zhì)量保證體系、群體決策理論等。信息共享同步化計劃回路中主要涉及的內(nèi)容包括:JIT供銷一體化策略、供應鏈的信息組織與集成、并行化經(jīng)營策略。quot。quot。 (二)集成化供應鏈管理實現(xiàn)的步驟 企業(yè)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)向集成化供應鏈管理模式,一般要經(jīng)過五個階段,包括從最低層次的基礎建設到最高層次的集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟,各個階段的不同之處主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、管理核心、計劃與控制系統(tǒng)、應用的信息技術(shù)等方面,其步驟如圖27所示。 在傳統(tǒng)型的供應鏈中,企業(yè)職能部門分散、獨立地控制供應鏈中的不同業(yè)務。這時的供應鏈管理主要具有以下特征: ※ 企業(yè)的核心注重于產(chǎn)品質(zhì)量?!?關(guān)于銷售、制造、計劃、物料、采購等的控制系統(tǒng)和業(yè)務過程相互獨立、不相匹配,因部門合作和集成業(yè)務失敗導致多級庫存等問題。 采購部門可能只控制物料來源和原材料庫存;制造和生產(chǎn)部門通過各種工藝過程實現(xiàn)原材料到成品的轉(zhuǎn)換;銷售和分銷部門可能處理外部的供應鏈和庫存,而部門之間的關(guān)聯(lián)業(yè)務往往就會因各自為政而發(fā)生沖突。雖然企業(yè)強調(diào)辦公自動化,但這樣一種環(huán)境往往導致整個供應鏈的效率低下,同時也增加了企業(yè)對供應和需求變化影響的敏感度。 職能集成強調(diào)滿足用戶的需求。此時供應鏈管理主要有以下特征: ※ 將分銷和運輸?shù)嚷毮芗傻轿锪鞴芾碇衼?,制造和采購職能集成到生產(chǎn)職能中來。 ※ 積極為用戶提供各種服務,滿足用戶需求。 ※ 具有較完善的內(nèi)部協(xié)定,如采購折扣、庫存投資水平、批量等。 在集成化供應鏈管理的第二階段一般采用MRP系統(tǒng)進行計劃和控制。由于用戶的需求得不到確切的理解,從而導致計劃不準確和業(yè)務的失誤,所以在第二階段要采用有效的預測技術(shù)和工具對用戶的需求做出較為準確的預測、計劃和控制。 階段3:內(nèi)部供應鏈集成 這一階段要實現(xiàn)企業(yè)直接控制的領域的集成,要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部供應鏈中供應商和用戶管理部分的集成,形成內(nèi)部集成化供應鏈。為了支持企業(yè)內(nèi)部集成化供應鏈管理,主要采用供應鏈計劃(Supply Chain Planning,SCP)和ERP系統(tǒng)來實施集成化計劃和控制。有效的SCP集成了企業(yè)所有的主要計劃和決策業(yè)務,包括:需求預測、庫存計劃、資源配置、設備管理、優(yōu)化路徑、基于能力約束的生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃、物料和能力計劃、采購計劃等。SCP和ERP通過基于事件的集成技術(shù)聯(lián)結(jié)在一起。這對于生產(chǎn)多品種或提供多種服務的企業(yè)來說意義更大。在第二階段需構(gòu)建新的交叉職能業(yè)務流程,逐步取代傳統(tǒng)的職能模塊,以用戶需求和高質(zhì)量的預測信息驅(qū)動整個企業(yè)供應鏈的運作。 這一階段可以采用DRP系統(tǒng)、MRPII系統(tǒng)管理物料,運用JIT等技術(shù)支持物料計劃的執(zhí)行。 在這個階段,企業(yè)可以考慮同步化的需求管理,將用戶的需求與制造計劃和供應商的物料流同步化,減少不增值的業(yè)務。 此階段的供應鏈管理具有以下特征: ※ 強調(diào)戰(zhàn)術(shù)問題而非戰(zhàn)略問題。 ※ 強調(diào)效率而非有效性,即保證要做的事情盡可能好、盡可能快地完成。 ※ 信息技術(shù)(Information Technology,簡稱IT)的應用。EDI是集成化供應鏈管理的重要工具,特別是在進行國際貿(mào)易合作需要大量關(guān)于運輸?shù)奈募r,利用EDI可以使企業(yè)快速獲得信息和更好地為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務。quot。quot。 階段4:外部供應鏈集成 實現(xiàn)集成化供應鏈管理的關(guān)鍵在于第四階段,將企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來,形成一個集成化供應網(wǎng)鏈。 此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理。供應商管理庫存(Vendor Management Inventory,簡稱VMI)和共同計劃預測與庫存補充(Collaborative Planning Forecasting andReplenishment,簡稱CPFR)的應用就是企業(yè)轉(zhuǎn)向改善、建立良好的合作伙伴關(guān)系的典型例子。對于主要用戶,企業(yè)一般建立以用戶為核心的小組,這樣的小組具有不同職能領域的功能,從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務。企業(yè)必須能根據(jù)不同用戶的需求,既能按訂單生產(chǎn)(MakeToOrder),按訂單組裝、包裝(Assemble or PackageToOder),又能按備貨方式生產(chǎn)(MakeToStock),這樣一種根據(jù)用戶的不同需求對資源進行不同的優(yōu)化配置的策略稱為動態(tài)用戶約束點策略。延遲技術(shù)強調(diào)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工到一定階段后,等待收到用戶訂單以后根據(jù)用戶的不同要求完成產(chǎn)品的最后加工、組裝,這樣企業(yè)供應鏈的生產(chǎn)就具有了很高的柔性。這些都需要采用Internet信息技術(shù)。它集成了用戶訂購數(shù)據(jù)和合作開發(fā)計劃、基于約束的動態(tài)供應計劃、生產(chǎn)計劃等功能,以保證整個供應鏈中的成員同步化地進行供應鏈管理。為了達到這一目標,隨著市場競爭的加劇,供應鏈共同體必將成為一個動態(tài)的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu),以適應市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要,不能適應供應鏈需求的企業(yè)將從供應鏈聯(lián)盟中被淘汰。企業(yè)通過Internet網(wǎng)絡商務軟件等技術(shù)集成在一起以滿足用戶的需求,一旦用戶的需求消失,它也將隨之解體。在這樣的一個環(huán)境中求生存,企業(yè)如何成為一個能及時、快速滿足用戶需求的供應商,是企業(yè)生存、發(fā)展的關(guān)鍵。主要應用的信息技術(shù)是Internet/Intranet的集成,同步化的、擴展的供應鏈計劃和控制系統(tǒng)是主要的工具,基于Internet的電子商務取代傳統(tǒng)的商務手段。 第五節(jié) 供應鏈管理在我國企業(yè)中應用的意義與要點研究供應鏈管理對我國企業(yè)實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變、徹底打破大而全、小而全、迅速邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論與實際意義。例如,大型百貨商場看起來氣勢不凡,然而其內(nèi)部卻是作坊式的管理模式,各個部門單獨進貨,各有各的進貨渠道。連鎖經(jīng)營是國際零售業(yè)的一種行之有效的經(jīng)營方式,然而我國許多模仿建立起來的連鎖公司卻半路夭折,原因就在于連鎖商店不連鎖,名為連鎖,實則各自為政,根本沒有發(fā)揮連鎖經(jīng)營的長處。服務企業(yè)尚且如此,制造企業(yè)的供應鏈應用情況就更差了。其結(jié)果是使我國企業(yè)失去競爭實力。近來的研究主要把供應鏈管理看作一種戰(zhàn)略性的管理體系,研究擴展到了所有加盟企業(yè)的長期合作關(guān)系,特別是集中在合作制造和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系方面,而不僅僅是供應鏈的連接問題,其范圍已經(jīng)超越了供應鏈出現(xiàn)初期的那種以短期的、基于某些業(yè)務活動的經(jīng)濟關(guān)系,更偏重于長期計劃的研究。過去國內(nèi)企業(yè)對供應鏈的關(guān)注主要集中在供應商-制造商這一層面上,只是供應鏈上的一小段,研究的內(nèi)容主要局限于供應商的選擇和定位、降低成本、控制質(zhì)量、保證供應鏈的連續(xù)性和經(jīng)濟性等問題,沒有考慮整個從供應商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應鏈,而且研究也沒有考慮供應鏈管理的戰(zhàn)略性等問題。 為了適應供應鏈管理的發(fā)展,必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應商開始,環(huán)環(huán)相扣,直到貨物到達最終用戶手中,真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務流程,使各個節(jié)點企業(yè)都具有處理物流和信息流的運作方式的自組織和自適應能力。怎樣將制造商、供應商和分銷商有機地集成起來,使之成為相互關(guān)聯(lián)的整體,是供應鏈管理系統(tǒng)設計要解決的主要問題。就傳統(tǒng)而言,有關(guān)生產(chǎn)系統(tǒng)設計主要考慮的是制造企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境,側(cè)重點在生產(chǎn)系統(tǒng)的可制造性、質(zhì)量、效率、生產(chǎn)率、可服務性等方面,對企業(yè)外部因素研究考慮較少。供應鏈管理的出現(xiàn),擴大了原有的企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)設計范疇,把影響生產(chǎn)系統(tǒng)運行的因素延伸到了企業(yè)外部,與供應鏈上所有的企業(yè)都聯(lián)系起來,因而供應鏈管理系統(tǒng)設計就成為構(gòu)造企業(yè)系統(tǒng)的一個重要方面。對供應鏈的有效控制要求集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息,應該充分利用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)、Internet等技術(shù)手段實現(xiàn)供應鏈的分布數(shù)據(jù)庫信息集成,達到共享采購訂單的電子接受與發(fā)送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。供應鏈上各節(jié)點企業(yè)都不是孤立的,任何一個企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制決策都會影響到整個供應鏈上其他企業(yè)的決策,因此要研究出協(xié)調(diào)決策方法和相應的支持系統(tǒng)。 (4)適應供應鏈管理的組織系統(tǒng)重構(gòu)。為了使供應鏈上的不同企業(yè)、在不同地域的多個部門協(xié)同工作以取得整個系統(tǒng)最優(yōu)的效果,必須根據(jù)供應鏈的特點優(yōu)化運作流程,進行企業(yè)重構(gòu),確定出相應的供應鏈管理組織系統(tǒng)的構(gòu)成要素及應采取的結(jié)構(gòu)形式。供應鏈管理不同于單個企業(yè)管理,因而其績效評價和激勵系統(tǒng)也應有所不同。IBM的供應鏈管理供應鏈管理的實現(xiàn),是把供應商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化,使生產(chǎn)資料以最快的速度,通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品,到達有消費需求的消費者手中。 計算機產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法,體現(xiàn)出有效的供應鏈管理比品牌經(jīng)營更好的優(yōu)越性。作為戴爾的競爭者之一,IBM過去傾向于根據(jù)庫存來生產(chǎn)計算機,由于其制造的產(chǎn)品型號繁多,常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲的產(chǎn)品不合適,喪失了銷售時機。為解決這些問題,IBM和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計算機廠商正在改變其供應鏈,使之能夠適應急劇變化的市場環(huán)境。 通過實施供應鏈管理,IBM公司生產(chǎn)的盲目性得到避免,完整的歐洲區(qū)供應鏈管理系統(tǒng)所帶來的益處是:幫助IBM隨時掌握各網(wǎng)點的銷售情況,充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求,并且按照訂單制造、交貨,沒有生產(chǎn)效率的損失,在滿足市場需求的基礎上,增進了與用戶的關(guān)系;能全面掌握所有供應商的詳細情況;合理規(guī)劃異地庫存的最佳水平;合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時間以及運輸?shù)葐栴};合理調(diào)整公司的廣告策略和價格政策;網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易;可隨時把電腦的動態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客;并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對環(huán)境的破壞。第三章 業(yè)務外包與擴展 第一節(jié) 企業(yè)核心競爭力企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)通過縱向一體化實現(xiàn)對資源的直接控制,適合于市場環(huán)境相對穩(wěn)定的情況,企業(yè)通過規(guī)模效益得到發(fā)展。在當前這樣一個競爭世界中,企業(yè)欲獲得競爭優(yōu)勢,必須從企業(yè)與環(huán)境特點出發(fā),培育自己的核心競爭力。實施供應鏈管理的企業(yè)可以通過業(yè)務外包,獲得比單純利用內(nèi)部資源(Insourcing)更多的競爭優(yōu)勢,在業(yè)務外包的基礎上產(chǎn)生了一種新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式擴展企業(yè)。第一節(jié) 企業(yè)核心競爭力隨著科學技術(shù)的高速發(fā)展,工業(yè)型社會正在逐步向信息型社會過渡。技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展日新月異,信息的瞬間萬變使不確定因素增多,而創(chuàng)造力又是21世紀獲得競爭優(yōu)勢的有力武器,所有這些都使企業(yè)感到在提高資源配置效率、贏得競爭優(yōu)勢方面比以往有更大的壓力。取自于組織外部環(huán)境的資源,并不具有某一組織獨特的印記,盡管由于市場不完全性以及稀缺性的特點,不同企業(yè)在獲得稀缺資源上的機會是不均等的,但在誰可以獲取這些資源的權(quán)利上,不同組織之間并不具有天然的不平等性,只是由于不同組織在自身知識和能力上的不平衡性,才導致在資源獲取和利用上的巨大差異性。異質(zhì)性,其根本原因在于不同組織之間的知識與能力差異。所以,如何根據(jù)內(nèi)部資源的特點,去發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源,才是企業(yè)核心競爭力的內(nèi)在反映,而這一決策的前提仍然是企業(yè)知識和能力的積累。一、現(xiàn)代企業(yè)競爭特征的分析 當今企業(yè)競爭基本上是一個動態(tài)的過程。在這個動態(tài)意義下的競爭,主要具有以下三個特征:(1)競爭對象的不斷開創(chuàng)與抵消。但是,任何一個特色或資源,都不能永遠維持不變。以汽車為例,日本汽車業(yè)早在能源危機之前,就率先推出省油小汽車,并且只需要4~5年的時間就能開發(fā)出新的車型,他們因而就能在世界汽車市場占有一席之地。 (2)競爭的焦點不斷轉(zhuǎn)移與改變。等到企業(yè)進入成長階段,企業(yè)逐漸意識到競爭者的威脅,很自然地會將焦點置于競爭者上。因為企業(yè)所處的外界環(huán)境在變化,會產(chǎn)生許多市場機會,企業(yè)不應只將自己局限于現(xiàn)在,而忽略了未來的發(fā)展?jié)摿?。?)競爭主體多元化。全球經(jīng)濟趨于一體化,用戶需求以及經(jīng)濟的不確定性日益增加,現(xiàn)代企業(yè)要在激烈的全球市場競爭中取得優(yōu)勢,就必須在發(fā)現(xiàn)與培植
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