【文章內(nèi)容簡介】 股，以后逐步退出，實現(xiàn)社會化。具體重組再造的組織體制如下圖。詳細內(nèi)容將在各項方案中論述。金洲集團重組后的組織體制金洲集團董事局金洲管道技術(shù)研究院金洲物流總公司金洲國際貿(mào)易總公司發(fā)展戰(zhàn)略部東方好園(集團)公司金孔雀(集團)公司金三角旅游航運公司云南野生動物園金洲上海國際旅行社科技管道公司石油管道公司華龍管道公司工業(yè)管道公司煉鐵廠煉鋼廠企業(yè)發(fā)展總公司鋼管廠帶鋼廠審計監(jiān)察部基建工程部財務(wù)中心人力資源部信息中心總裁辦金洲管道（集團）總公司金京鋼鐵（集團）總公司金洲旅游集團金洲企業(yè)發(fā)展總公司中緬邊境第一寨二、金京鋼鐵公司2004年1月，三元公司派四名專家對金京鋼鐵公司進行了初步診斷。聽取了董事長徐水榮、總經(jīng)理劉建林對公司的情況介紹，專家們考察了現(xiàn)場，與有關(guān)人員進行了交流，并閱讀了有關(guān)資料。張俊杰教授還對中層以上干部結(jié)合公司情況做了一次現(xiàn)代企業(yè)管理的講座。最后專家們與徐水榮董事長和劉建林總經(jīng)理就一般情況進行了交流，提出了對金京鋼鐵公司改革的八項措施，并建議提出組織體制改革的初步方案。,2004年計劃產(chǎn)鋼60萬噸?，F(xiàn)有人員1257人。鋼鐵公司從原料、燒結(jié)、高爐、連鑄、軋鋼，計劃建成年產(chǎn)200萬噸鋼的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)?；竟に嚵鞒倘缦聢D：鋼管廠帶鋼廠軋鋼連鑄原料煉鐵外購焦炭燒結(jié)現(xiàn)有組織體制中上層設(shè)有：供應(yīng)、銷售、原料、財務(wù)、總調(diào)、機動、企管、基建及辦公室九個管理部門?，F(xiàn)有已投產(chǎn)的組織機構(gòu)圖如下：副總經(jīng)理辦公室機動企管基建供應(yīng)銷售原料財務(wù)總調(diào)煉鋼廠燒結(jié)車間煉鐵車間總經(jīng)理董事會金京鋼鐵公司煉鋼車間制氧車間經(jīng)初步診斷，公司現(xiàn)存的主要問題：1. 基建工程管理失控，盲目搶進度，未能嚴格進行試運轉(zhuǎn)驗收、施工隊伍過早撤離，建設(shè)過程中大量的檢查、測試、試車驗收資料未能交給生產(chǎn)方，現(xiàn)在的生產(chǎn)過程基本上是維修設(shè)備無任何標準，規(guī)章制度沒有實質(zhì)性內(nèi)容，無明確基準值規(guī)定，全部按經(jīng)驗操作。生產(chǎn)運行的可靠性極差。需盡快加強整頓，重新制訂規(guī)章制度。補充設(shè)計設(shè)備管理的技術(shù)標準、點檢基準、給油脂基準、維修作業(yè)標準等“四大標準”否則很難防止事故重復(fù)發(fā)生。2. 組織體制不順，現(xiàn)場管理十分薄弱，劉建林總經(jīng)理有很高的組織領(lǐng)導(dǎo)能力，接受新觀念很快，完全可以組織領(lǐng)導(dǎo)好金京鋼鐵公司，是位難得的高層領(lǐng)導(dǎo)人才。但缺乏有力的助手，龐大的中層管理人員“兩頭弱、中間虛”形不成生產(chǎn)運行的核心力量。3. 總體看人員素質(zhì)較低，缺乏有現(xiàn)代管理意識的人才?；旧鲜墙?jīng)驗管理，由于無標準維修，人浮于事的現(xiàn)象較重，很難保證企業(yè)有較好的經(jīng)濟效益。4. 分配制度不規(guī)范，激勵力度不夠。當前基本上是創(chuàng)業(yè)階段，需要強化培訓，而人員培訓的功能很弱。本來隊伍的素質(zhì)就不高再缺乏強化培訓，企業(yè)發(fā)展的前景就很不樂觀。應(yīng)在工廠創(chuàng)業(yè)初期實行“軍事化管理”。為此，我們提出如下八條改革措施：一、 為適應(yīng)金洲集團總體改革戰(zhàn)略，必須進行組織變革。初步實現(xiàn)組織扁平化、取消副職。現(xiàn)場推行作業(yè)長制，全部現(xiàn)場問題解決在現(xiàn)場。二、 建立五制配套的現(xiàn)場管理體制。以計劃值為目標，以作業(yè)長為中心。以設(shè)備點檢為重點，以標準化作業(yè)為準繩，以自主管理活動為基礎(chǔ)。這是金洲鋼鐵必須盡快強化管理的重中之重。三、 建立“三位一體”、“四大標準”、“五層防護”的TPM全員管理，以提高設(shè)備綜合效率為目標的設(shè)備管理體制。四、 建立以總經(jīng)理為主任的計劃值委員會，推行全面預(yù)算、標準成本，目標利潤ERP信息控制系統(tǒng)的經(jīng)營決策體系。五、 建立5S定置管理及現(xiàn)場質(zhì)量控制功能的八個方面標準化作業(yè)體系，徹底改變現(xiàn)有的企業(yè)形象。六、 全面開展自主管理活動，推行全員改善、創(chuàng)新機制、組建作業(yè)長推進、TPM、TPC、安全環(huán)境、自主管理等運營組織，實現(xiàn)全員管理。七、 建立以總經(jīng)理為主任的作業(yè)長制推進委員會及作業(yè)長聯(lián)誼活動。不斷強化現(xiàn)場管理意識，推行權(quán)力委讓、專業(yè)搭接、工序服從、職務(wù)資格雙軌制，運營組織，全新的管理理念。八、 強化培訓、推行任職資格、大工種、專業(yè)技能培訓、建立人力資源部、設(shè)備部、科技中心三大培訓基地。推行彈性工資、隨機晉升工資，加大激勵力度，將大量業(yè)余時間利用起來強制提高全員素質(zhì)。創(chuàng)立企業(yè)“強身文化”實現(xiàn)全員創(chuàng)業(yè)機制。建議現(xiàn)有的金京管理方式，進行重新設(shè)計，逐步改革推進。組織體制改革初步意見如下： 金京鋼鐵公司董事會董事長總經(jīng)理鋼管廠生產(chǎn)協(xié)作公司金洲物流分公司金京銷售分公司科研技術(shù)中心財務(wù)總監(jiān)人事總監(jiān)生活服務(wù)公司協(xié)作層TPM委員會綜合管理部安全環(huán)保委員會TQ C委員會生產(chǎn)技術(shù)部財務(wù)部自主管理活動委員會作業(yè)長推進委員會設(shè)備部人力資源部工 長作業(yè)長作業(yè)人員帶鋼廠煉鋼廠煉鐵廠金洲物流總公司計劃值委員會金洲國貿(mào)總公司專家組最后向徐董事長、劉總經(jīng)理提出建議，建議金京鋼鐵的改革改制要重新設(shè)計管理方式。具體內(nèi)容如下：1. 組織體制及運營功能設(shè)計、2. 人力資源開發(fā)方案設(shè)計3. 企業(yè)多功能分配制度設(shè)計4. 用工制度設(shè)計、分流協(xié)作層人員，現(xiàn)有人員可精減30%左右5. 現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理方式設(shè)計6. 核心層產(chǎn)權(quán)激勵方案設(shè)計7. 現(xiàn)場五制配套的管理方案設(shè)計8. 作業(yè)長制推進方案設(shè)計9. 全員設(shè)備管理方式方案設(shè)計10. 自主管理活動方案設(shè)計11. 計劃值管理方式設(shè)計12. 標準化作業(yè)推進方案設(shè)計13. 全員運營組織活動方法設(shè)計14. 信息控制ERP方案設(shè)計（協(xié)助）15. 人事總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、運營模式設(shè)計16. 企業(yè)培訓模型設(shè)計17. 基建工程管理方式設(shè)計（可與石油管工程方案設(shè)計共用）18. 企業(yè)發(fā)展、運營、激勵、約束四大機制設(shè)計總之，金京鋼鐵的改革不是修修補補能實現(xiàn)的必須徹底改制。關(guān)鍵要引進部分現(xiàn)場管理人才和總經(jīng)理的得力助手。按全新管理體制、強化管理，以便能與金洲集團總體改革協(xié)調(diào)。三、金洲集團管道總公司重組再造方案 對現(xiàn)有金洲集團，科技管道公司、工業(yè)管道公司、華龍管道公司和新建的石油管道公司進行重組再造，將產(chǎn)品銷售分流到國際貿(mào)易總公司；將物資供應(yīng)分流到物流總公司四個獨立法人的管道公司重組成一個總公司。重組后的組織體制如下圖。具體方案設(shè)計參見金洲集團管道總公司重組再造方案設(shè)計（文件編號4Ⅱ3）。金洲國際貿(mào)易總公司金洲管道企業(yè)重組后的組織體制金洲管道（集團）總公司總經(jīng)理金洲物流總公司物流管理公司分公司金京物流信息中心管道物流分公司總經(jīng)理董事會信息中心董事長 董事穆斯林產(chǎn)品營銷公司進出口公司各地代理公司商務(wù)貿(mào)易總公司總經(jīng)理管道銷售分公司大華公司工業(yè)管道公司經(jīng)理石油天然氣管道公司經(jīng)理科技管道公司經(jīng)理運營組織品質(zhì)作業(yè)長甲班作業(yè)長丁班作業(yè)長丙班作業(yè)長乙班作業(yè)長首席作業(yè)長設(shè)備作業(yè)長首席作業(yè)長丙班作業(yè)長甲班作業(yè)長乙班作業(yè)長設(shè)備作業(yè)長品質(zhì)作業(yè)長甲班作業(yè)長乙班作業(yè)長丙班作業(yè)長首席作業(yè)長設(shè)備作業(yè)長品質(zhì)作業(yè)長首席作業(yè)長作業(yè)長運營組織辦公室財務(wù)部人力資源生產(chǎn)技術(shù)部信息部設(shè)備部各機組工長各機組工長各公司物資倉庫作業(yè)長 作業(yè)長 作業(yè)長各機組、工區(qū)、工長各公司成品倉庫成品資金儲備資金企業(yè)流動資金生產(chǎn)資金四、金洲旅游集團金洲的旅游業(yè)是始于1995年，投資8600萬元興建了AAAA級西雙版納原始森林公園，帶動了當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展，同時為本公司開拓了全新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，公園每年接待國內(nèi)外大量的旅客，經(jīng)濟效益和社會效益均較顯著。公司以云南省作為發(fā)展旅游業(yè)的重點，具有特色旅游景點。云南野生動物園。位于昆明市金殿國家森林公園內(nèi)，與昆明世博園隔水相望。是云南省唯一的“動物王國”。是集野生動物保護救濟金、繁育生產(chǎn)、科學研究、科普教育和休閑娛樂為一體，為公眾提供游覽觀光、休憩娛樂的綜合性的野生動物園。，項目分兩期建設(shè)，2004年春節(jié)已開園。該動物園達到正常經(jīng)營水平時，預(yù)計經(jīng)營年收入為6000萬元，利稅總額2500萬元。(1) 云南西線旅游景點開發(fā)。包括西雙版納野象谷、瀾滄江和湄公河旅游線、“中緬邊境第一寨”——景來寨等景點的建設(shè)，以填補西雙版納西線高等級的景點的空白。(2) 東方好園。此景點位于湖州市以西約5公里，項目范圍內(nèi)景觀資源豐富。項目的定位是一個集主題公園、旅游度假、休閑娛樂、會展商貿(mào)等為一體的綜合性城市生態(tài)景觀。建成后，不僅使其成為國家一流的旅游景區(qū)，同時爭取成為中華全國婦聯(lián)的會議活動中心和2010年上海世博會的配套接待項目，成為湖州實施“接軌大上海、融入長三角”戰(zhàn)略的橋頭堡。此項目計劃在五年內(nèi)建成。鑒于土地價格的彈性較大，總投資額預(yù)計20—25億元。金洲集團組建金洲旅游集團成為三大產(chǎn)業(yè)支柱之一，是管道業(yè)與鋼鐵業(yè)之外的重大的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，有極強大的發(fā)展空間。 五、金洲集團管道科技研究院科技是第一生產(chǎn)力，金洲集團從發(fā)展戰(zhàn)略的高度必須有自己的科技中心，金洲集團在科技開發(fā)上已投資了2000多萬元完成可以創(chuàng)辦一所民營的企業(yè)管道科技研究院。企業(yè)科技研究院具有特殊性，特別是產(chǎn)品制造企業(yè)是市場競爭力的基礎(chǔ)保障。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品必須不斷創(chuàng)新才具有旺盛的生命力，必須通過不斷提高產(chǎn)品的技術(shù)含量，新產(chǎn)品要采用新技術(shù)、增高附加值，改變成本結(jié)構(gòu)等等多方面，綜合性的創(chuàng)新。生產(chǎn)一代、研制一代、開發(fā)一代，不斷改變產(chǎn)品的質(zhì)量、形象、適用性、經(jīng)濟性、延長使用壽命。生產(chǎn)出別人有我最優(yōu)，別人無我最先有。提高產(chǎn)品可靠性，創(chuàng)造 “百年金洲”的品牌效益。金洲管道科技研究院是集生產(chǎn)技術(shù)、