【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 要包括里程碑評(píng)審、同行評(píng)審和跟蹤，其中里程碑評(píng)審是管理評(píng)審，同行評(píng)審和跟蹤屬于同行評(píng)審的兩種形式。（1）里程碑評(píng)審里程碑評(píng)審的主要活動(dòng)包括以下內(nèi)容[第1步] 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織里程碑評(píng)審活動(dòng)[第2步] 討論里程碑報(bào)告、評(píng)估報(bào)告[第3步] 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)形成項(xiàng)目里程碑報(bào)告[第4步] 確定下一個(gè)階段的計(jì)劃是否需要修改里程碑評(píng)審后，質(zhì)量保證員依據(jù)評(píng)審記錄，監(jiān)督問題改正和變更的執(zhí)行情況。（2）項(xiàng)目進(jìn)度及問題跟蹤跟蹤的主要步驟如下：[第1步] 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體進(jìn)度以及實(shí)施過程中具體問題的的跟蹤，一般來(lái)講，參與跟蹤人員可選擇項(xiàng)目組內(nèi)的人員，但應(yīng)注意跟蹤時(shí)避免跟蹤自己完成的工作產(chǎn)品部分。[第2步] 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)將要跟蹤的工作產(chǎn)品及相關(guān)資料在跟蹤前一天發(fā)送給參與跟蹤的人員[第3步] 參與跟蹤的人員按計(jì)劃進(jìn)行跟蹤，并將跟蹤出的問題形成評(píng)審記錄[第4步] 項(xiàng)目經(jīng)理匯總評(píng)審記錄，并對(duì)跟蹤出的問題進(jìn)行分工，同時(shí)跟蹤問題的解決情況，直至問題解決結(jié)束。[第5步] 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)形成評(píng)審報(bào)告，記錄本次跟蹤的結(jié)論，參與跟蹤的人員，統(tǒng)計(jì)本次跟蹤的工作量、發(fā)現(xiàn)的問題類型個(gè)數(shù)、修改的問題個(gè)數(shù)等。 進(jìn)度監(jiān)控項(xiàng)目要制定合理的進(jìn)度安排，并確保項(xiàng)目能夠按計(jì)劃進(jìn)行。項(xiàng)目經(jīng)理以及各組負(fù)責(zé)人根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)、客戶需求、識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)、可能存在的限制安排項(xiàng)目進(jìn)度；在項(xiàng)目執(zhí)行過程中定期對(duì)所屬范圍內(nèi)的項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控，識(shí)別與分析實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃的偏離原因，采取糾正措施進(jìn)行調(diào)整，必要時(shí)進(jìn)行正式的計(jì)劃變更。1．進(jìn)度安排進(jìn)行合理的進(jìn)度安排是進(jìn)行監(jiān)控的前提，考慮迭代的生命周期模型，項(xiàng)目采取分階段細(xì)化項(xiàng)目進(jìn)度的策略。在項(xiàng)目初始策劃階段，項(xiàng)目制定總進(jìn)度表，內(nèi)容包括各主要里程碑和各迭代點(diǎn)；在每主要里程碑結(jié)束，細(xì)化下一里程碑的計(jì)劃；在每次迭代策劃階段，制定本次迭代的進(jìn)度表，細(xì)化本次迭代內(nèi)的項(xiàng)目活動(dòng)。進(jìn)度安排時(shí)可以按照以下步驟進(jìn)行：n 確定可用的資源。在編制進(jìn)度表時(shí)，知道在何時(shí)以何種形式取得何種資源是必要的，這種對(duì)資源可用性的了解程度是需要不斷進(jìn)化的。n 確定項(xiàng)目日歷和資源日歷。項(xiàng)目日歷和資源日歷標(biāo)明了在該項(xiàng)目中或者對(duì)于某一資源來(lái)說哪些日期是用于工作的時(shí)間。n 根據(jù)任務(wù)的依賴關(guān)系和估計(jì)工期列出項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑，為關(guān)鍵路徑上的各個(gè)關(guān)鍵任務(wù)分配資源，為非關(guān)鍵路徑上的其它任務(wù)分配資源。n 進(jìn)度的安排可以使用表格形式或者圖形形式進(jìn)行表示。2．進(jìn)度調(diào)整項(xiàng)目依據(jù)進(jìn)度表的安排執(zhí)行并控制項(xiàng)目進(jìn)度，并根據(jù)項(xiàng)目狀態(tài)對(duì)進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。使用進(jìn)度表監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展，進(jìn)度控制的內(nèi)容有：n 對(duì)造成進(jìn)度變化的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展。n 收集項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度狀態(tài)數(shù)據(jù)，與計(jì)劃進(jìn)度數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，確定項(xiàng)目進(jìn)度是否已發(fā)生變化。n 當(dāng)在實(shí)際變化發(fā)生和正在發(fā)生時(shí)，對(duì)這種變化實(shí)施管理。根據(jù)項(xiàng)目狀態(tài)對(duì)進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)度調(diào)整包括兩種類型，即日常調(diào)整、定期調(diào)整和項(xiàng)目進(jìn)度發(fā)生重大變更時(shí)的調(diào)整。日常調(diào)整指項(xiàng)目各級(jí)負(fù)責(zé)人日常對(duì)進(jìn)度表的更新活動(dòng)，可以是每天或者每周進(jìn)行，一般包括對(duì)以下內(nèi)容的調(diào)整：n 調(diào)整某個(gè)任務(wù)的工期、計(jì)劃開始時(shí)間或結(jié)束時(shí)間。在調(diào)整時(shí)要注意與該任務(wù)具有依賴關(guān)系的其他任務(wù)的變化，特別是要注意關(guān)鍵路徑的變化，檢查所進(jìn)行的調(diào)整是否導(dǎo)致項(xiàng)目里程碑結(jié)束日期或者項(xiàng)目日期發(fā)生變化。n 根據(jù)人員負(fù)荷和進(jìn)度變化調(diào)整資源的分配，為某個(gè)任務(wù)重新指定資源。n 收集并記錄進(jìn)度實(shí)際數(shù)據(jù)，一般包括任務(wù)的實(shí)際開始時(shí)間、實(shí)際結(jié)束時(shí)間等。n 定期調(diào)整是指項(xiàng)目經(jīng)理在迭代內(nèi)里程碑、迭代結(jié)束和階段結(jié)束通過正式評(píng)審項(xiàng)目進(jìn)展，根據(jù)項(xiàng)目完成狀況對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的調(diào)整。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度發(fā)生重大變更時(shí)，如需求變更引起的，需要調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度表，此時(shí)需要對(duì)剩余工作進(jìn)行重新估計(jì)，重新制定后續(xù)任務(wù)的進(jìn)度表，包括調(diào)整迭代計(jì)劃以及項(xiàng)目總體計(jì)劃。 資源監(jiān)控資源是指在項(xiàng)目運(yùn)行過程中所需要的人力資源。資源監(jiān)控是指項(xiàng)目充分、有效地利用所涉及人員的過程，包括識(shí)別并管理這些資源以及在不同階段需要的數(shù)量、狀態(tài)等信息，確保項(xiàng)目的正常開展。在項(xiàng)目策劃階段，策劃合適的資源安排到各項(xiàng)項(xiàng)目任務(wù)中，形成完整的人員配備管理計(jì)劃；在項(xiàng)目實(shí)施過程中，通過郵件、周例會(huì)和里程碑總結(jié)等正式和不正式的手段對(duì)人員的狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)控。一旦出現(xiàn)不可避免的人員變更問題，按照規(guī)定的流程進(jìn)行工作交接。本項(xiàng)目的資源監(jiān)控有兩個(gè)主要特點(diǎn)：n 工作匹配原則：保證為項(xiàng)目配備符合項(xiàng)目活動(dòng)能力要求的工程和管理人員；n 動(dòng)態(tài)人員結(jié)構(gòu)：根據(jù)不同階段項(xiàng)目對(duì)人員的不同需求考慮投入不同能力和不同數(shù)量的人員。1．人員策劃需要識(shí)別為完成項(xiàng)目所涉及的所有人員角色、所需的經(jīng)驗(yàn)技能、數(shù)量要求以及投入時(shí)間等信息，建立人員需求表。基于以上需求，獲取符合項(xiàng)目以上需求的技術(shù)和管理人員；獲取的途徑包括本事業(yè)部?jī)?nèi)部、公司內(nèi)部其他事業(yè)部或社會(huì)招聘。獲取人員的主要考慮人員的工作能力和熟練程度，具有類似項(xiàng)目的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)背景優(yōu)先，同時(shí)也要考慮個(gè)人愛好和個(gè)人特點(diǎn)以及時(shí)間上可能性。根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度的要求和任務(wù)的安排，為每項(xiàng)任務(wù)分配人力資源以及每項(xiàng)資源在各個(gè)時(shí)間段內(nèi)（天、周、月或者其它時(shí)間間隔）完成的工時(shí)，形成完整的人員配備管理計(jì)劃。在人員配備管理計(jì)劃中，以圖或表的形式描述了資源分配和人員負(fù)荷等情況。2．人員變更項(xiàng)目經(jīng)理跟蹤人員配備管理計(jì)劃以監(jiān)控項(xiàng)目人員的投入狀況，并在每周和每里程碑上進(jìn)行總結(jié)，監(jiān)控的主要內(nèi)容包括：n 人員投入的數(shù)量以及投入的人員技能是否可以滿足項(xiàng)目實(shí)施要求；n 是否需要為項(xiàng)目人員提供必要的培訓(xùn)；n 人員負(fù)荷是否不平衡；n 人員是否流失或有流失的可能；在項(xiàng)目周會(huì)和里程碑會(huì)議上，高級(jí)管理者、客戶方和項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)審以上人員狀況，制定合理的措施以處理人員管理中遇到的一些問題。由于人員離職或工作變動(dòng)會(huì)引起項(xiàng)目中人員的變更。項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)分析人員變更所帶來(lái)的影響，盡量控制人員變動(dòng)，對(duì)于不可避免的人員變動(dòng)要處理好工作交接，以使工作能夠全面、順利的交接，降低工作交接對(duì)項(xiàng)目工作帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和問題。下圖描述了人員變更主要活動(dòng)的流程： 變更請(qǐng)求分析影響確定新負(fù)責(zé)人明確交接期限召開交接短會(huì)對(duì)當(dāng)前工作內(nèi)容和產(chǎn)品進(jìn)行整理和完善制定交接計(jì)劃按計(jì)劃交接工作交接評(píng)審變更結(jié)束圖24項(xiàng)目實(shí)施人員變更流程對(duì)于以上人員變更活動(dòng)需要注意以下內(nèi)容：n 新負(fù)責(zé)人應(yīng)盡量選擇在相關(guān)領(lǐng)域有經(jīng)驗(yàn)的人員（由于是中途接手，難度較大）；n 如果選擇本項(xiàng)目中已承擔(dān)其他工作任務(wù)的人員作為新負(fù)責(zé)人，則一定要準(zhǔn)確度量其負(fù)荷，并要明確其接手后的責(zé)任；n 交接期限的確定應(yīng)以工作能夠有效交接為中心，可能的情況下部門應(yīng)在工作交接結(jié)束后，才最終同意原擔(dān)當(dāng)離職或變動(dòng)工作；n 交接計(jì)劃要與項(xiàng)目經(jīng)理和被交接者商討制定，計(jì)劃中應(yīng)包含要進(jìn)行哪些交接活動(dòng)、時(shí)間、內(nèi)容及相關(guān)人員安排等，應(yīng)該包括相關(guān)培訓(xùn)和自學(xué)的內(nèi)容。n 項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)工作交接的結(jié)果進(jìn)行檢查，判斷相關(guān)工作是否都已經(jīng)順利交接；如果存在問題，需要與相關(guān)人員商討后續(xù)計(jì)劃。 風(fēng)險(xiǎn)管理在軟件開發(fā)中，風(fēng)險(xiǎn)是某種不確定因素，在其正常分布范圍內(nèi)，它可以危及項(xiàng)目成功或?qū)е马?xiàng)目失敗。因此有效的管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。1．風(fēng)險(xiǎn)管理策略根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和對(duì)項(xiàng)目影響的嚴(yán)重程度，定義風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)：高、重大、中等、較小、低。風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策：主要描述應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的策略。風(fēng)險(xiǎn)管理的核心思想不是被動(dòng)地等待（等到風(fēng)險(xiǎn)變成現(xiàn)實(shí)、成為問題或?qū)е马?xiàng)目失?。?，而是決定如何對(duì)付風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，有 3 種主要的可行措施： n 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：重新組織項(xiàng)目，使風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法影響項(xiàng)目；n 風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移：重新組織項(xiàng)目，讓其他方承擔(dān)該風(fēng)險(xiǎn)（客戶、廠商、銀行、其他主題等）；n 風(fēng)險(xiǎn)接受：決定接受這種可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。監(jiān)視風(fēng)險(xiǎn)征兆，如果風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)，則制訂應(yīng)急計(jì)劃，決定要采取的措施。如果接受風(fēng)險(xiǎn)，還要采取兩種措施及：風(fēng)險(xiǎn)減輕：采取一些及時(shí)的、正面主動(dòng)的步驟來(lái)減小風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性或影響。制定應(yīng)急計(jì)劃：如果風(fēng)險(xiǎn)變成實(shí)際問題，應(yīng)當(dāng)采取的措施。3．項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)策以下提出項(xiàng)目可能的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略：（1）軟件需求涉及業(yè)務(wù)的軟件系統(tǒng)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的問題：系統(tǒng)開發(fā)完成了，但沒有滿足客戶的業(yè)務(wù)需求；需求經(jīng)常發(fā)生變化，導(dǎo)致開發(fā)范圍的蔓延。避免軟件需求的風(fēng)險(xiǎn)，才能項(xiàng)目成功?；怙L(fēng)險(xiǎn)的策略：n 理解客戶需要解決的問題：通過業(yè)務(wù)建模，了解客戶的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)需求；n 增強(qiáng)與客戶的溝通：用例建模立足用戶角度描述，為具體的需求提供了充分的上下文信息，是銜接用戶和開發(fā)者的紐帶和溝通方式；n 及早收集客戶的反饋：每次迭代都會(huì)產(chǎn)生系統(tǒng)可執(zhí)行的部分，通過及早部署演示來(lái)挖掘用戶的反饋意見，改進(jìn)對(duì)于需求理解的偏差；n 控制需求變更：變更請(qǐng)求可能來(lái)自于客戶和最終用戶、設(shè)計(jì)人員、開發(fā)人員、測(cè)試人員、技術(shù)支持部門等，建立變更控制流程管理變更。（2）架構(gòu)/技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)可執(zhí)行構(gòu)架指的是系統(tǒng)的部分實(shí)施，該構(gòu)架用于演示選定的系統(tǒng)功能和特征，尤其是那些滿足非功能性需求的功能和特征。利用該構(gòu)架可以降低性能、吞吐量、容量、可靠性以及其他方面的風(fēng)險(xiǎn)。迭代開發(fā)在精化階段的關(guān)鍵活動(dòng)是確定架構(gòu)并為構(gòu)架建立基線，在該階段經(jīng)過幾次的迭代和測(cè)試修改，到精化結(jié)束時(shí)穩(wěn)定的架構(gòu)基線已經(jīng)建立，性能等主要技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)盡早的被發(fā)現(xiàn)和解決。從而在構(gòu)建階段可以在一個(gè)穩(wěn)固的基礎(chǔ)上完成系統(tǒng)功能的全面添加，而不用擔(dān)心破壞系統(tǒng)。 質(zhì)量管理軟件質(zhì)量保證過程的目的是為項(xiàng)目組的軟件開發(fā)過程提供指導(dǎo)，為管理層就軟件項(xiàng)目過程提供管理信息，為提升軟件質(zhì)量提供手段。由于開發(fā)軟件系統(tǒng)或軟件產(chǎn)品的過程是決定項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵因素，因此軟件質(zhì)量保證的工作是評(píng)審和審計(jì)軟件活動(dòng)和軟件產(chǎn)品。軟件質(zhì)量保證過程需要達(dá)到的目標(biāo)包括：n 軟件質(zhì)量保證活動(dòng)是有計(jì)劃的活動(dòng)；n 軟件產(chǎn)品和活動(dòng)與適用的標(biāo)準(zhǔn)、過程和需求的一致性需經(jīng)客觀驗(yàn)證；n 軟件質(zhì)量保證活動(dòng)及成果應(yīng)及時(shí)通知到受影響的組織和個(gè)人；n 軟件項(xiàng)目?jī)?nèi)部未能解決的有爭(zhēng)議問題，由上級(jí)管理部門處理；軟件質(zhì)量保證過程定義如下：n 由質(zhì)量保證員負(fù)責(zé)向項(xiàng)目組人員進(jìn)行PPQA定向培訓(xùn)；n 由質(zhì)量保證員負(fù)責(zé)編寫質(zhì)量保證計(jì)劃；n 由質(zhì)量保證員負(fù)責(zé)對(duì)軟件項(xiàng)目過程及其他公司規(guī)范及過程進(jìn)行質(zhì)量保證，軟件項(xiàng)目過程包括：軟件銷售管理過程、需求開發(fā)過程、需求管理過程、項(xiàng)目計(jì)劃和跟蹤過程、軟件設(shè)計(jì)過程、軟件編碼過程、軟件測(cè)試過程、項(xiàng)目實(shí)施過程、配置管理過程、變更過程、評(píng)審過程，其他過程包括：培訓(xùn)管理過程、組織過程焦點(diǎn)過程、組織過程定義過程；對(duì)于項(xiàng)目?jī)?nèi)部不能解決的問題，由質(zhì)量保證員匯報(bào)給高層管理者； 溝通管理項(xiàng)目溝通管理的目的是能夠及時(shí)、適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、收集、發(fā)布、存儲(chǔ)項(xiàng)目信息。溝通管理是人、意見和信息之間的關(guān)鍵紐帶，是成功所必須的。參與項(xiàng)目的每一個(gè)人都必須做好以項(xiàng)目“語(yǔ)言”方式傳達(dá)和接收信息的準(zhǔn)備，同時(shí)還必須明白他們以個(gè)人身份涉及的信息將如何影響整個(gè)項(xiàng)目。1．溝通原則為了確保及時(shí)有效地進(jìn)行溝通，本項(xiàng)目確定以下溝通原則：n 確?？蛻艨梢宰畲蟪潭鹊貐⑴c項(xiàng)目工程和管理活動(dòng)；n 確保與客戶及早溝通需求，以消除需求中的不確定性；n 定期與客戶溝通項(xiàng)目各里程碑和各迭代的進(jìn)度和進(jìn)展?fàn)顩r；n 確保各階段的主要成果物及時(shí)提交給客戶，以便客戶評(píng)審；n 對(duì)于項(xiàng)目出現(xiàn)的重大問題，及早報(bào)告給客戶以便客戶了解項(xiàng)目。2．存在溝通需求的組織一般包括：n 項(xiàng)目與客戶；n 項(xiàng)目合作方；n 項(xiàng)目組內(nèi)部，當(dāng)項(xiàng)目成員工作位置不在同一地點(diǎn)時(shí)，要事先確定異地開發(fā)的溝通機(jī)制，確保項(xiàng)目信息的溝通順暢。3．溝通的方式一般包括：n 報(bào)告，例如周報(bào)、里程碑總結(jié)等；n 會(huì)議，包括評(píng)審、討論等。4．溝通的程度一般包括參與和了解，具體參與程度需要根據(jù)具體項(xiàng)目需求進(jìn)行調(diào)整：n 參與：參與內(nèi)容的制定和檢驗(yàn)，例如項(xiàng)目計(jì)劃的編制和評(píng)審；n 了解：不參與跟內(nèi)容有關(guān)的制定和檢驗(yàn)活動(dòng)，對(duì)信息內(nèi)容了解即可。5．溝通的內(nèi)容，分為三類：n 計(jì)劃：包括項(xiàng)目計(jì)劃和迭代計(jì)劃的制定與評(píng)審；n 進(jìn)展：包括每個(gè)迭代狀態(tài)和里程碑狀態(tài)的評(píng)審；n 工程文檔：包括每個(gè)工程階段主要輸出物的評(píng)