【文章內(nèi)容簡介】 要包括里程碑評審、同行評審和跟蹤，其中里程碑評審是管理評審，同行評審和跟蹤屬于同行評審的兩種形式。（1）里程碑評審里程碑評審的主要活動包括以下內(nèi)容[第1步] 項目經(jīng)理負責組織里程碑評審活動[第2步] 討論里程碑報告、評估報告[第3步] 項目經(jīng)理負責形成項目里程碑報告[第4步] 確定下一個階段的計劃是否需要修改里程碑評審后，質(zhì)量保證員依據(jù)評審記錄，監(jiān)督問題改正和變更的執(zhí)行情況。（2）項目進度及問題跟蹤跟蹤的主要步驟如下：[第1步] 項目經(jīng)理負責項目整體進度以及實施過程中具體問題的的跟蹤，一般來講，參與跟蹤人員可選擇項目組內(nèi)的人員，但應注意跟蹤時避免跟蹤自己完成的工作產(chǎn)品部分。[第2步] 項目經(jīng)理負責將要跟蹤的工作產(chǎn)品及相關資料在跟蹤前一天發(fā)送給參與跟蹤的人員[第3步] 參與跟蹤的人員按計劃進行跟蹤，并將跟蹤出的問題形成評審記錄[第4步] 項目經(jīng)理匯總評審記錄，并對跟蹤出的問題進行分工，同時跟蹤問題的解決情況，直至問題解決結束。[第5步] 項目經(jīng)理負責形成評審報告，記錄本次跟蹤的結論，參與跟蹤的人員，統(tǒng)計本次跟蹤的工作量、發(fā)現(xiàn)的問題類型個數(shù)、修改的問題個數(shù)等。 進度監(jiān)控項目要制定合理的進度安排，并確保項目能夠按計劃進行。項目經(jīng)理以及各組負責人根據(jù)項目特點、客戶需求、識別的風險、可能存在的限制安排項目進度；在項目執(zhí)行過程中定期對所屬范圍內(nèi)的項目進展情況進行監(jiān)控，識別與分析實際進展與計劃的偏離原因，采取糾正措施進行調(diào)整，必要時進行正式的計劃變更。1．進度安排進行合理的進度安排是進行監(jiān)控的前提，考慮迭代的生命周期模型，項目采取分階段細化項目進度的策略。在項目初始策劃階段，項目制定總進度表，內(nèi)容包括各主要里程碑和各迭代點；在每主要里程碑結束，細化下一里程碑的計劃；在每次迭代策劃階段，制定本次迭代的進度表，細化本次迭代內(nèi)的項目活動。進度安排時可以按照以下步驟進行：n 確定可用的資源。在編制進度表時，知道在何時以何種形式取得何種資源是必要的，這種對資源可用性的了解程度是需要不斷進化的。n 確定項目日歷和資源日歷。項目日歷和資源日歷標明了在該項目中或者對于某一資源來說哪些日期是用于工作的時間。n 根據(jù)任務的依賴關系和估計工期列出項目的關鍵路徑，為關鍵路徑上的各個關鍵任務分配資源，為非關鍵路徑上的其它任務分配資源。n 進度的安排可以使用表格形式或者圖形形式進行表示。2．進度調(diào)整項目依據(jù)進度表的安排執(zhí)行并控制項目進度，并根據(jù)項目狀態(tài)對進度進行調(diào)整。使用進度表監(jiān)控項目進展，進度控制的內(nèi)容有：n 對造成進度變化的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展。n 收集項目實際進度狀態(tài)數(shù)據(jù)，與計劃進度數(shù)據(jù)進行比較，確定項目進度是否已發(fā)生變化。n 當在實際變化發(fā)生和正在發(fā)生時，對這種變化實施管理。根據(jù)項目狀態(tài)對進度進行調(diào)整，進度調(diào)整包括兩種類型，即日常調(diào)整、定期調(diào)整和項目進度發(fā)生重大變更時的調(diào)整。日常調(diào)整指項目各級負責人日常對進度表的更新活動，可以是每天或者每周進行，一般包括對以下內(nèi)容的調(diào)整：n 調(diào)整某個任務的工期、計劃開始時間或結束時間。在調(diào)整時要注意與該任務具有依賴關系的其他任務的變化，特別是要注意關鍵路徑的變化，檢查所進行的調(diào)整是否導致項目里程碑結束日期或者項目日期發(fā)生變化。n 根據(jù)人員負荷和進度變化調(diào)整資源的分配，為某個任務重新指定資源。n 收集并記錄進度實際數(shù)據(jù)，一般包括任務的實際開始時間、實際結束時間等。n 定期調(diào)整是指項目經(jīng)理在迭代內(nèi)里程碑、迭代結束和階段結束通過正式評審項目進展，根據(jù)項目完成狀況對項目進度的調(diào)整。當項目進度發(fā)生重大變更時，如需求變更引起的，需要調(diào)整項目進度表，此時需要對剩余工作進行重新估計，重新制定后續(xù)任務的進度表，包括調(diào)整迭代計劃以及項目總體計劃。 資源監(jiān)控資源是指在項目運行過程中所需要的人力資源。資源監(jiān)控是指項目充分、有效地利用所涉及人員的過程，包括識別并管理這些資源以及在不同階段需要的數(shù)量、狀態(tài)等信息，確保項目的正常開展。在項目策劃階段，策劃合適的資源安排到各項項目任務中，形成完整的人員配備管理計劃；在項目實施過程中，通過郵件、周例會和里程碑總結等正式和不正式的手段對人員的狀態(tài)進行監(jiān)控。一旦出現(xiàn)不可避免的人員變更問題，按照規(guī)定的流程進行工作交接。本項目的資源監(jiān)控有兩個主要特點：n 工作匹配原則：保證為項目配備符合項目活動能力要求的工程和管理人員；n 動態(tài)人員結構：根據(jù)不同階段項目對人員的不同需求考慮投入不同能力和不同數(shù)量的人員。1．人員策劃需要識別為完成項目所涉及的所有人員角色、所需的經(jīng)驗技能、數(shù)量要求以及投入時間等信息，建立人員需求表?；谝陨闲枨?，獲取符合項目以上需求的技術和管理人員；獲取的途徑包括本事業(yè)部內(nèi)部、公司內(nèi)部其他事業(yè)部或社會招聘。獲取人員的主要考慮人員的工作能力和熟練程度，具有類似項目的技術和管理經(jīng)驗背景優(yōu)先，同時也要考慮個人愛好和個人特點以及時間上可能性。根據(jù)項目進度的要求和任務的安排，為每項任務分配人力資源以及每項資源在各個時間段內(nèi)（天、周、月或者其它時間間隔）完成的工時，形成完整的人員配備管理計劃。在人員配備管理計劃中，以圖或表的形式描述了資源分配和人員負荷等情況。2．人員變更項目經(jīng)理跟蹤人員配備管理計劃以監(jiān)控項目人員的投入狀況，并在每周和每里程碑上進行總結，監(jiān)控的主要內(nèi)容包括：n 人員投入的數(shù)量以及投入的人員技能是否可以滿足項目實施要求；n 是否需要為項目人員提供必要的培訓；n 人員負荷是否不平衡；n 人員是否流失或有流失的可能；在項目周會和里程碑會議上，高級管理者、客戶方和項目經(jīng)理評審以上人員狀況，制定合理的措施以處理人員管理中遇到的一些問題。由于人員離職或工作變動會引起項目中人員的變更。項目經(jīng)理會分析人員變更所帶來的影響，盡量控制人員變動，對于不可避免的人員變動要處理好工作交接，以使工作能夠全面、順利的交接，降低工作交接對項目工作帶來的風險和問題。下圖描述了人員變更主要活動的流程： 變更請求分析影響確定新負責人明確交接期限召開交接短會對當前工作內(nèi)容和產(chǎn)品進行整理和完善制定交接計劃按計劃交接工作交接評審變更結束圖24項目實施人員變更流程對于以上人員變更活動需要注意以下內(nèi)容：n 新負責人應盡量選擇在相關領域有經(jīng)驗的人員（由于是中途接手，難度較大）；n 如果選擇本項目中已承擔其他工作任務的人員作為新負責人，則一定要準確度量其負荷，并要明確其接手后的責任；n 交接期限的確定應以工作能夠有效交接為中心，可能的情況下部門應在工作交接結束后，才最終同意原擔當離職或變動工作；n 交接計劃要與項目經(jīng)理和被交接者商討制定，計劃中應包含要進行哪些交接活動、時間、內(nèi)容及相關人員安排等，應該包括相關培訓和自學的內(nèi)容。n 項目經(jīng)理要對工作交接的結果進行檢查，判斷相關工作是否都已經(jīng)順利交接；如果存在問題，需要與相關人員商討后續(xù)計劃。 風險管理在軟件開發(fā)中，風險是某種不確定因素，在其正常分布范圍內(nèi)，它可以危及項目成功或導致項目失敗。因此有效的管理項目風險是項目成功的關鍵。1．風險管理策略根據(jù)風險發(fā)生的可能性和對項目影響的嚴重程度，定義風險等級：高、重大、中等、較小、低。風險對策：主要描述應對風險的策略。風險管理的核心思想不是被動地等待（等到風險變成現(xiàn)實、成為問題或導致項目失?。菦Q定如何對付風險。對于每個風險，有 3 種主要的可行措施： n 風險規(guī)避：重新組織項目，使風險無法影響項目；n 風險轉移：重新組織項目，讓其他方承擔該風險（客戶、廠商、銀行、其他主題等）；n 風險接受：決定接受這種可能發(fā)生的風險。監(jiān)視風險征兆，如果風險出現(xiàn)，則制訂應急計劃，決定要采取的措施。如果接受風險，還要采取兩種措施及：風險減輕：采取一些及時的、正面主動的步驟來減小風險發(fā)生的可能性或影響。制定應急計劃：如果風險變成實際問題，應當采取的措施。3．項目風險和對策以下提出項目可能的風險及應對策略：（1）軟件需求涉及業(yè)務的軟件系統(tǒng)，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的問題：系統(tǒng)開發(fā)完成了，但沒有滿足客戶的業(yè)務需求；需求經(jīng)常發(fā)生變化，導致開發(fā)范圍的蔓延。避免軟件需求的風險，才能項目成功。化解風險的策略：n 理解客戶需要解決的問題：通過業(yè)務建模，了解客戶的業(yè)務流程和業(yè)務需求；n 增強與客戶的溝通：用例建模立足用戶角度描述，為具體的需求提供了充分的上下文信息，是銜接用戶和開發(fā)者的紐帶和溝通方式；n 及早收集客戶的反饋：每次迭代都會產(chǎn)生系統(tǒng)可執(zhí)行的部分，通過及早部署演示來挖掘用戶的反饋意見，改進對于需求理解的偏差；n 控制需求變更：變更請求可能來自于客戶和最終用戶、設計人員、開發(fā)人員、測試人員、技術支持部門等，建立變更控制流程管理變更。（2）架構/技術風險可執(zhí)行構架指的是系統(tǒng)的部分實施，該構架用于演示選定的系統(tǒng)功能和特征，尤其是那些滿足非功能性需求的功能和特征。利用該構架可以降低性能、吞吐量、容量、可靠性以及其他方面的風險。迭代開發(fā)在精化階段的關鍵活動是確定架構并為構架建立基線，在該階段經(jīng)過幾次的迭代和測試修改，到精化結束時穩(wěn)定的架構基線已經(jīng)建立，性能等主要技術風險盡早的被發(fā)現(xiàn)和解決。從而在構建階段可以在一個穩(wěn)固的基礎上完成系統(tǒng)功能的全面添加，而不用擔心破壞系統(tǒng)。 質(zhì)量管理軟件質(zhì)量保證過程的目的是為項目組的軟件開發(fā)過程提供指導，為管理層就軟件項目過程提供管理信息，為提升軟件質(zhì)量提供手段。由于開發(fā)軟件系統(tǒng)或軟件產(chǎn)品的過程是決定項目成功與否的關鍵因素，因此軟件質(zhì)量保證的工作是評審和審計軟件活動和軟件產(chǎn)品。軟件質(zhì)量保證過程需要達到的目標包括：n 軟件質(zhì)量保證活動是有計劃的活動；n 軟件產(chǎn)品和活動與適用的標準、過程和需求的一致性需經(jīng)客觀驗證；n 軟件質(zhì)量保證活動及成果應及時通知到受影響的組織和個人；n 軟件項目內(nèi)部未能解決的有爭議問題，由上級管理部門處理；軟件質(zhì)量保證過程定義如下：n 由質(zhì)量保證員負責向項目組人員進行PPQA定向培訓；n 由質(zhì)量保證員負責編寫質(zhì)量保證計劃；n 由質(zhì)量保證員負責對軟件項目過程及其他公司規(guī)范及過程進行質(zhì)量保證，軟件項目過程包括：軟件銷售管理過程、需求開發(fā)過程、需求管理過程、項目計劃和跟蹤過程、軟件設計過程、軟件編碼過程、軟件測試過程、項目實施過程、配置管理過程、變更過程、評審過程，其他過程包括：培訓管理過程、組織過程焦點過程、組織過程定義過程；對于項目內(nèi)部不能解決的問題，由質(zhì)量保證員匯報給高層管理者； 溝通管理項目溝通管理的目的是能夠及時、適當?shù)禺a(chǎn)生、收集、發(fā)布、存儲項目信息。溝通管理是人、意見和信息之間的關鍵紐帶，是成功所必須的。參與項目的每一個人都必須做好以項目“語言”方式傳達和接收信息的準備，同時還必須明白他們以個人身份涉及的信息將如何影響整個項目。1．溝通原則為了確保及時有效地進行溝通，本項目確定以下溝通原則：n 確?？蛻艨梢宰畲蟪潭鹊貐⑴c項目工程和管理活動；n 確保與客戶及早溝通需求，以消除需求中的不確定性；n 定期與客戶溝通項目各里程碑和各迭代的進度和進展狀況；n 確保各階段的主要成果物及時提交給客戶，以便客戶評審；n 對于項目出現(xiàn)的重大問題，及早報告給客戶以便客戶了解項目。2．存在溝通需求的組織一般包括：n 項目與客戶；n 項目合作方；n 項目組內(nèi)部，當項目成員工作位置不在同一地點時，要事先確定異地開發(fā)的溝通機制，確保項目信息的溝通順暢。3．溝通的方式一般包括：n 報告，例如周報、里程碑總結等；n 會議，包括評審、討論等。4．溝通的程度一般包括參與和了解，具體參與程度需要根據(jù)具體項目需求進行調(diào)整：n 參與：參與內(nèi)容的制定和檢驗，例如項目計劃的編制和評審；n 了解：不參與跟內(nèi)容有關的制定和檢驗活動，對信息內(nèi)容了解即可。5．溝通的內(nèi)容，分為三類：n 計劃：包括項目計劃和迭代計劃的制定與評審；n 進展：包括每個迭代狀態(tài)和里程碑狀態(tài)的評審；n 工程文檔：包括每個工程階段主要輸出物的評