【文章內(nèi)容簡介】 加工多少，采購多少的最終數(shù)量。這才是整個部門真正依照的計劃。 能力需求計劃 —— 在得出初步的物料需求計劃之后，將所有工作中心的總工作負(fù)荷，在與工作中 心的能力平衡后產(chǎn)生的詳細(xì)工作計劃，用以確定生成的物料需求計劃是否是企業(yè)生產(chǎn)能力上可行的需求計劃。能力需求計劃是一種短期的、當(dāng)前實際應(yīng)用的計劃。 車間控制 —— 這是隨時間變化的動態(tài)作業(yè)計劃，是將作業(yè)分配到具體各個車間，再進(jìn)行作業(yè)排序、作業(yè)管理、作業(yè)監(jiān)控。 制造標(biāo)準(zhǔn) —— 在編制計劃中需要許多生產(chǎn)基本信息，這些基本信息就是制造標(biāo)準(zhǔn)，包括零件、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序和工作中心，都用唯一的代碼在計算機(jī)中識別。 其中， 零件代碼 指對物料資源的管理，對每種物料給予唯一的代碼識別； 物料清單 （ BOM） 是定義產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)文件，用來編制各種計 劃； 工序 用于 描述加工步驟及制造和裝配產(chǎn)品的操作順序 ， 它包含加工 工序順序，指明各道工序的加工設(shè)備及所需要的額定工時和工資等級等； 工作中心 是由 使用相同或相似工序的設(shè)備和勞動力組成的，從事生產(chǎn)進(jìn)度安排、核算能力、計算成本的基本單位。 . 現(xiàn)狀描述 和問題點分析 通過我們前期對于在用 ERP/MRPII 系統(tǒng)的調(diào)研，總結(jié) 得出 現(xiàn)有 BPCS 系統(tǒng) 基本只實施了兩個功能模塊 的部分 —— 財務(wù) 總帳 管理和制造管理，這兩個模塊的應(yīng)用現(xiàn)況如下圖所示： 1 財務(wù)管理現(xiàn)有系統(tǒng)及流程 17 2 其它部門現(xiàn)有系統(tǒng) 上述兩幅圖比較清晰的反映了 BPCS 系統(tǒng)的使用現(xiàn) 況。根據(jù)前期的訪談、現(xiàn)場察看，我們作出如下對于 ERP 系統(tǒng)使用的評估意見： ? 注重會計記帳與核算 , 缺乏財務(wù)分析以支持管理層決策 。 在財務(wù)部僅實施了 BPCS總帳模塊，而沒有進(jìn)行應(yīng)收 /應(yīng)付 /現(xiàn)金管理 /資產(chǎn)管理等模塊的實施。 ? 財務(wù)部與采購部的流程銜接不好 , 缺乏效率 , 系統(tǒng)沒有整合 ,未能使用應(yīng)付帳模塊 , 如收料與財務(wù)入帳時間不一致 . ? 財務(wù)部與銷售部 /營銷部的流程銜接不好 , 缺乏效率 , 系統(tǒng)沒有整合 , 未能使用應(yīng)收帳模塊 , 如開票流程 . ? 會計核算作業(yè)大量以來手工 , 人員較多 , 效率較低 。 18 ? 目前只使用 BPCS 中的總賬模塊 ，與計劃物流部 所使用的 BPCS 的 模塊 沒有集成 。 ? 采購部沒有使用 BCPS 系統(tǒng) , 采購計劃由計劃物流部提供 , 采購部 進(jìn)行 二次輸入 . ? 計劃物流部的 制造 BOM 不準(zhǔn)確 , 與工程設(shè)計部之間關(guān)于 BOM 維護(hù)流程需改進(jìn) 。 ? 銷售部與營銷部沒有使用 BCPS 系統(tǒng) ,手工作業(yè) . ? BPCS 現(xiàn)有應(yīng)用與投入資金與資源嚴(yán)重不匹配 。 BPCS 自 1995 年開始實施，至今已歷 9 年，總計投資已經(jīng)超 2020 萬，而現(xiàn)況是 BPCS 僅在少數(shù)部門進(jìn)行少數(shù)模塊的實施，所以對于業(yè)務(wù)的支持相當(dāng)有限，發(fā)揮的作業(yè)也相當(dāng)有限。 ? 基 礎(chǔ) 數(shù)據(jù)建立不完整，缺乏部門間分享 ?，F(xiàn)況是無論 銷售數(shù)據(jù)、制造 BOM 數(shù)據(jù)、訂單數(shù)據(jù)都很缺乏， 且版本不一， 即使已經(jīng)在系統(tǒng)中存在的數(shù)據(jù)也難以與其他部門和系統(tǒng)進(jìn)行分享 。 ? 各系統(tǒng)間缺乏連接 /集成 ，主要指 BPCS 系統(tǒng)沒有與其他系統(tǒng)如 PDM系統(tǒng)進(jìn)行連接，導(dǎo)致 應(yīng)用效能非常有限 。 我們建議在進(jìn)行 ERP 實施規(guī)劃 時 需 優(yōu)先 考慮 下列 幾個問題 ： ? 的零部件業(yè)務(wù)在飛速發(fā)展，產(chǎn)品系列在擴(kuò)展，產(chǎn)能在增加，同時的整車業(yè)務(wù)也即將起步，可以預(yù)見未來的 5 至 10 年，隨著的業(yè)務(wù)發(fā)展，其 管理要求必然增加、 業(yè)務(wù)流程必然更加復(fù)雜，而作為制造企業(yè)核心應(yīng)用的 ERP 系統(tǒng) 就 必然 需 要能夠因應(yīng)這樣的要求，所以 選擇一 個能夠支持未來 510 年業(yè)務(wù)發(fā)展的 ERP 平臺 應(yīng)該是首先需要考慮的問題。 根據(jù)汽車制造行業(yè)經(jīng)驗 和 公司的業(yè)務(wù)劃分和公司規(guī)模，應(yīng)該選擇 單一的 ERP 系統(tǒng)作為其平臺。 ? 選擇新的 ERP 平臺還是繼續(xù)使用 BPCS 平臺？ 我們可以進(jìn)行 ERP 系統(tǒng)導(dǎo)入策略的比較 ，詳見下表： 19 根據(jù)上述的導(dǎo)入策略比較，從支持較長期業(yè)務(wù)發(fā)展角度出發(fā)，現(xiàn)有 BPCS 系統(tǒng) 顯然難當(dāng)此任，所以我們給出的建議是在導(dǎo)入一個全新的 ERP 系統(tǒng)。 ? 最后，也需要考慮 ERP 實施的 長期規(guī)劃、階段性目標(biāo)。 前期的信息系統(tǒng)建設(shè)中 因為 缺乏長期規(guī)劃 及階段性目標(biāo) ，直接導(dǎo)致了全公司范圍的應(yīng) 用孤島、信息孤島 現(xiàn)象 。前事 之師，可以為鑒， 在 ERP 系統(tǒng)的建設(shè)中，需要根據(jù)信息戰(zhàn)略進(jìn)行一個長期的規(guī)劃并劃分出階段性的目標(biāo)，這樣才有利于 ERP 系統(tǒng)的實施，才能避免資源投入與應(yīng)用程度不匹配的結(jié)果。 . 愿景與實施步驟建議 . ERP 系統(tǒng) 愿景 公司作為汽車制造企業(yè)，其 ERP 系統(tǒng)方面的需求除了要能夠很好支持其現(xiàn)有零部件業(yè)務(wù)外也要能夠支持其未來的整車制造業(yè)務(wù)， 所以 無論是否選擇一個新的 ERP 系統(tǒng)，都應(yīng)該做到上述愿景圖中的基本功能。 ERP 系統(tǒng)愿景中 主要涉及的模塊包括： 財務(wù) 管理、采購管理、庫存管理、訂單 /分銷管理、制造管理。 由于 ERP 系統(tǒng)是公司的核心應(yīng)用系統(tǒng)，其提供的和所需要的各類數(shù)據(jù)對于公司來說也是至關(guān)重要的，所以我們將 ERP 的數(shù)據(jù)層單獨列出作為 一個模塊來進(jìn)行考慮，這樣也方便與其他系統(tǒng)的集成。 20 . ERP 系統(tǒng)實施步驟 與概算 要達(dá)到上述的 ERP 系統(tǒng)愿景，我們建議采取下圖顯示的實施步驟，這個建議考慮到： 1． 不同模塊的必要先后實施順序 2． 的資源能力 3． 需要上的急迫性 該實施步驟充分考慮了全公司信息系統(tǒng)實施的步驟， ERP 系統(tǒng)的實施是公司比較重大的決策，而且依賴于較多的 基礎(chǔ)工作，所以建議 ERP 系統(tǒng)的實施時間點是 2020 年初。如果考慮上一套全新的系統(tǒng)的話，在第一階段，應(yīng)主要實施財務(wù)、采購、倉庫、銷售等模塊。作為財務(wù)模塊，是 ERP 資金流的掌控者，原有的 BPCS 系統(tǒng)根本無法滿足要求，目前需求強(qiáng)烈，所以建議在 2020 年一季度就開始實施財務(wù)模塊，能夠完成除成本控制之外的基本功能，而采購、庫存、訂單 /分銷模塊密切關(guān)聯(lián)，所以也建議與財務(wù)同步實施，實施時間跨度大約使用 9 個月。在第二階段中，在第一階段成功實施的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步考慮成本控制的實施和制造管理。如果考慮繼續(xù)沿用原有 BPCS 系統(tǒng)的話 ，其 ERP 模塊導(dǎo)入的先后順序也基本上與上述雷同。 ERP 系統(tǒng)概算范圍及主要供應(yīng)商 21 供應(yīng)商的主要集中在幾個歐美的大廠商，選擇的標(biāo)準(zhǔn)是這些廠商應(yīng)該具有汽車行業(yè)尤其是汽車零配件行業(yè)的經(jīng)驗，公司本身具有良好的發(fā)展前景，具有業(yè)界公認(rèn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。綜合來看，如果是導(dǎo)入全新的 ERP 系統(tǒng)的話，我們推薦 SAP、 Oracle、 QAD 作為供應(yīng)商，其中SAP 的財務(wù)模塊和實施能力比較突出，一線的 Oracle 的制造模塊比較突出，而二線廠商的QAD 在汽車零配件制造行業(yè)的經(jīng)驗也引人注目。詳盡的供應(yīng)商對比資料請參見附錄。 . ERP 實施的成 功因素 第一個關(guān)鍵因素 是企業(yè)有無建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，有無長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，能否從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度來研究和審視 ERP 的原理和作用、推廣應(yīng)用 ERP 的目的和意義，進(jìn)而科學(xué)的做出是否應(yīng)用 ERP 的決策。 第二個關(guān)鍵因素 是企業(yè)的產(chǎn)品是否有生命力。如果企業(yè)患了致命疾病，由于機(jī)制問題內(nèi)外矛盾嚴(yán)重，或者投資方向就錯了，產(chǎn)品根本沒有市場生命，沒有經(jīng)營效益甚至處于虧損狀態(tài)，或者企業(yè)沒有一個比較穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，想依靠 ERP 來“沖喜救命”是不大可能的。 例如現(xiàn)在這么多上市公司，有虧損的， ST 的， PT 的，他們恐怕只有扭虧以后再考慮上ERP 比較合適。有的企業(yè)的失敗其實并不是因為上 ERP 導(dǎo)致的，而是本身有 ERP 無法解決的毛病。不但在一開始對企業(yè)有這樣的要求，就是在實施 ERP 項目的過程中也要保證企業(yè)經(jīng)營狀況良好，否則 ERP 搞了一半的時候企業(yè)虧損了，必然也沒有精力和實力來繼續(xù)推進(jìn)ERP 了。 第三個關(guān)鍵因素 是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子是否具有改革進(jìn)取的決心，理解 ERP，有一致的明確目標(biāo)，而且比較團(tuán)結(jié)。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有搞清楚 ERP 到底是怎么回事就盲目地上，也要導(dǎo)致失敗。因為實施 ERP 項目必然要進(jìn)行管理創(chuàng)新、流程再造，必然涉及到具體人的利益問題，必然會碰到 很大的阻力。如果領(lǐng)導(dǎo)班子沒有團(tuán)結(jié)一致、一往直前地下定決心，而是貌22 合神離、矛盾重重，還是不要上 ERP 的好。聯(lián)想的 ERP 系統(tǒng)之所以能成功，與柳傳志下的決心有很大關(guān)系，他在有關(guān)內(nèi)部會議上明確表態(tài)：不配合實施 ERP，責(zé)任人將被撤職。領(lǐng)導(dǎo)一生氣，阻力變動力。 第四個關(guān)鍵因素 是基礎(chǔ)管理工作做得如何。包括各種規(guī)章制度是否完善，政令是否暢通并可切實貫徹執(zhí)行，數(shù)據(jù)是否可靠，文件檔案是否齊全。廣大企業(yè)能否從本質(zhì)上認(rèn)識 ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而不僅僅停留在表面上視其為企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程或企業(yè)信息化建設(shè)工程。 第五個關(guān)鍵因素 是有沒有為 ERP 項目制訂一個切實可行的目標(biāo)，這個目標(biāo)應(yīng)該是量化的，如資金周轉(zhuǎn)率、市場占有率、利潤、股東權(quán)益提高多少百分點，生產(chǎn)周期、成本下降多少，對市場的響應(yīng)速度提高多少時間等。如果不是一個量化的指標(biāo)，也就無法考核。要評價ERP 是否成功，就要對比目標(biāo)。 第六個關(guān)鍵因素 是企業(yè)員工對 ERP 項目的必要性和緊迫性是否理解，能否系統(tǒng)地接受ERP 等現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法、信息技術(shù)和項目實施的培訓(xùn)教育，以充分提高企業(yè)全員，特別是企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員的素質(zhì)。 如果有的員工擔(dān)心實施 ERP 項目以后會損害自己 的利益或增加工作的難度，而產(chǎn)生抵觸情緒，也會影響 ERP 項目的實施效果。如果抵觸嚴(yán)重了就會導(dǎo)致 ERP 失敗。中層干部的理解和支持是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。因此，企業(yè)應(yīng)用 ERP 一定要加強(qiáng)以人為本的管理工作，建立相應(yīng)的競爭機(jī)制、激勵機(jī)制和約束機(jī)制，把應(yīng)用 ERP 與制定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、推動企業(yè)管理現(xiàn)代化進(jìn)程和企業(yè)全員業(yè)績考核有機(jī)的結(jié)合起來，促使他們在感受外部壓力的同時都自覺地投入到 ERP 應(yīng)用中來，并能為 ERP 應(yīng)用，乃至企業(yè)的生存與發(fā)展盡職盡責(zé)。 現(xiàn)今的考核制度是以“業(yè)績論英雄”，對于銷售部門來說，銷售量越大、庫存量越少你的成績 就越好，于是常發(fā)生銷售部門頻繁改變生產(chǎn)計劃，易銷售的產(chǎn)品多生產(chǎn)、不易銷售的少生產(chǎn)，當(dāng)然這樣做是對的，放之四海皆準(zhǔn)，但不足之處就是銷售部門的隨意的事先沒有預(yù)見的要求經(jīng)常迫使生產(chǎn)部門改變生產(chǎn)計劃，隨之而來的是生產(chǎn)成本上升了；對于生產(chǎn)部門來說，只要按照銷售部門的要求按時按質(zhì)按量地完成了銷售部門的任務(wù)就萬事大吉了，而對生產(chǎn)成本卻不大在意。所以就會出現(xiàn)企業(yè)雖然實施了 ERP，但生產(chǎn)成本并沒有降低可能反而會升高，于是有人認(rèn)為實施 ERP 根本沒效果， ERP 成了一只替罪的羔羊。 第七個關(guān)鍵因素 是 ERP 項目經(jīng)理是否得力，人選 是否得當(dāng)。 第八個關(guān)鍵因素 是選用的 ERP 系統(tǒng)軟件以及合作的軟件供應(yīng)商是否合適。 ERP 軟件供應(yīng)商有沒有自己的咨詢隊伍，有沒有自己的專家中心。如果合作 ERP 供應(yīng)商不自覺地在實23 施 ERP 時把技術(shù)放在第一位，肯定要出問題。實際上實施 ERP 時，管理應(yīng)該做在第一位，ERP 廠商的方案能否提高企業(yè)的管理水平，這才是最主要的問題，這樣當(dāng)然需要對相關(guān)行業(yè)非常熟悉了解的專家，專家與客戶交流起來，一方面能遵循行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，對于客戶提出的需是否合理，是否符合所在行業(yè)的要求，能立即做出判別并協(xié)同用戶進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，滿足用戶個性的需求， 真真正正以“為客戶服務(wù)、為客戶創(chuàng)造價值”。 第九個關(guān)鍵因素 是能否建立項目管理體系和運(yùn)作機(jī)制。事實上， ERP 項目是一個具有系統(tǒng)復(fù)雜、實施難度大、應(yīng)用周期長和投資多等特點的企業(yè)管理系統(tǒng)工程。因此，企業(yè)在ERP 應(yīng)用過程中必須從系統(tǒng)工程和科學(xué)管理的角度出發(fā)，建立健全工程項目管理體系和運(yùn)作機(jī)制，確保 ERP 項目的成功實施。 主要內(nèi)容包括：制定明確、量化的 ERP 應(yīng)用目標(biāo)、進(jìn)行 ERP 等現(xiàn)代科技知識的培訓(xùn)教育、引入企業(yè)管理咨詢、進(jìn)行 ERP 項目需求分析、開展企業(yè)管理創(chuàng)新、實行業(yè)務(wù)流程重組、實行 ERP 項目監(jiān)理制和實行 ERP 項 目評價制等等。 目前國內(nèi)實施 ERP 還缺少相關(guān)的監(jiān)理部門，就如蓋房子一樣需要有相關(guān)的監(jiān)理部門來保證施工質(zhì)量。據(jù)有關(guān)資料，國外已有 ERP 監(jiān)理部門，并把 ERP 工程的質(zhì)量分成幾個等級，每個等級有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)打分，這樣可能很清楚地看出一個 ERP 工程進(jìn)行的是否成功，且能準(zhǔn)確地弄清到底是 ERP 廠商的責(zé)任，還是企業(yè)自身的責(zé)任，這樣對 ERP 廠商、企業(yè)都是一個促進(jìn)，當(dāng)然對提高 ERP 實施的成功率很有好處。 . ERP 實施項目組織方式建議 項目領(lǐng)導(dǎo)委員會 項目領(lǐng)導(dǎo)委員會是項目的最高決策機(jī)構(gòu)。由公司領(lǐng)導(dǎo)組成，它宏觀把握項目方 向，指導(dǎo)項目小組的工作，將定期聽取項目管理辦公室就項目進(jìn)展情況所做的匯報，解決項目進(jìn)行過24 程中出現(xiàn)的重大問題，項目領(lǐng)導(dǎo)委員在項目里程碑會議上分析、討論并確認(rèn)項目所取得的階段性成果，解決項目推動中遇到的重大問題，并做出對重大問題的處理意見，主要職責(zé)如下： ? 全面負(fù)責(zé)項目的成功實施 ? 對項目范圍提供指導(dǎo) ? 宏觀掌握項目方向與實施進(jìn)展，在項目關(guān)鍵控制點果斷決策 ? 理順變革中的利害關(guān)系 ? 安排項目小組關(guān)鍵成員及關(guān)鍵資源 ? 參加重要的項目里程碑會議 項目管理辦公室