【文章內(nèi)容簡介】 ，可錄用 從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。公司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理口建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。 在生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復考慮后，來到人力資源部經(jīng)理室，與口建華商談何人可錄用，口建華說：兩位候選人看來似乎都不錯，你認為哪一位更合適呢？ 于欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢？ 口建華說：很好，于經(jīng)理，顯然你我對王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題。 于欣：既然他將與你共事，當然由你做出最后的決定。于是，最后決定錄用王智勇。 王智勇來到公司工作了六個月，在工作期間，經(jīng)觀察：發(fā)現(xiàn)王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他經(jīng)常不能按時完成，有時甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。 然而，王智勇也很委屈：在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質(zhì)和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基礎依據(jù)。 那么，到底是誰的問題呢？參考答案： 此次招聘工作在招聘流程結(jié)束后沒有對整個招聘工作進行科學的評估，它看似完成了，但實際是個失敗結(jié)果。耐頓公司總裁也許沒有想過：錄用王智勇失敗的主要原因是企業(yè)人力資源管理和流程不足及招聘中出現(xiàn)的種種失誤或錯誤。由于招聘工作不是分離于其他人力資源管理活動而獨立存在的，所以它的失敗同時反應出企業(yè)其它人力資源管理工作的不足。企業(yè)需要意識到：在招聘、篩選、錄用的整體流程中，每一點的失誤可能會給今后企業(yè)人力資源管理工作帶來一個面的損失。企業(yè)如何在招兵買馬中做好伯樂的角色呢？下面我們想細述以上案例在招聘操作中的種種不足。 　　癥結(jié)所在 1. 缺乏人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃 一般情況下，企業(yè)出現(xiàn)的問題是沒有企業(yè)的人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃造成的。象：企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)人員不足的現(xiàn)象，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃經(jīng)常因為人員到位不及時而推遲或改變計劃，企業(yè)現(xiàn)有人員因面臨巨大的工作壓力而影響工作積極性，造成所需要完成的工作越來越多滯留，導致企業(yè)信譽度下降，從而使企業(yè)經(jīng)營能力減弱。如果人力資源管理無法做適當?shù)囊?guī)劃，企業(yè)將被迫在一些將發(fā)生的事件發(fā)生后，而不是之前做出相應的反應，這種反應將不是選動性反應，所以這將是不被預防的。 2. 缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的選擇誤區(qū) 耐頓公司在招聘之前沒有考慮到招聘成本效率的問題，所以造成一系列的浪費。在招聘渠道的選擇上，耐頓公司為了加強企業(yè)在市場上的宣傳，啟用影響力大的媒體，由于大眾報刊的廣告受眾很多，如果太多的人對招聘廣告做出反應，這使人力資源部門在招聘工作中失去了控制招聘成本、求職者類型、求職者數(shù)量等方面的能力，給人力資源部門工作造成一定困難，使企業(yè)人力資源管理規(guī)劃不能正常實現(xiàn)。 3. 忽視外部和內(nèi)部因素的影響力 耐頓公司總經(jīng)理和一些企業(yè)總裁一樣，他們確信：他們所需要的任何人員總可以從人才市場上招聘到。其實企業(yè)在招聘和錄用過程中會受到企業(yè)外部因素、國家相關法律以及外部人才市場的影響；企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍、企業(yè)戰(zhàn)略思想、企業(yè)目標也是影響企業(yè)招聘和錄用方式的作用力。此外，技術改進、人員模式及公司行為方式、喜好、態(tài)度改變、本地及國際市場的變化，經(jīng)濟環(huán)境及社會結(jié)構的變化、政府法規(guī)政策的修訂等，都會對人力資源的招聘工作產(chǎn)生影響。求職者個人因素或多或少影響著他們的擇業(yè)傾向。 4. 缺少工作分析 看耐頓公司招聘廣告詞的描述方式，使讀者有一種應聘的沖動，但沖動不能代表其它。求職者需要了解詳細的信息時，不知道本崗位是做什么的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。這樣在簡歷的招收過程中，會有大量的不適合本崗位的人員前來面試，會給面試工作造成一定的麻煩。 另一方面在公司人員面試、篩選、評估過程中，由于缺乏科學的工具作為考評人員素質(zhì)、水平、技術和業(yè)務實力評測手段，面試人的主觀看法在評價中所占的比重要遠遠高于科學的評測方式。由于缺少工作分析，在人員錄用過程中沒有科學的錄用依據(jù)，容易造成所入職人員與崗位要求的差距，甚至造成應聘者與崗位完全不相符的尷尬情景。 5. 招聘程序的不規(guī)范和無科學性篩選和錄用 許多企業(yè)和耐頓公司做法基本相同：在招聘程序中許多步驟或科學的甄選方式已經(jīng)被省略了，案例中求職者李楚和王智勇的面試考核資料中，只有姓名、性別、學歷、年齡、工作時間及以前工作表現(xiàn)等基礎信息，對人員篩選來說這些資料遠遠不夠的。一般企業(yè)在這時候往往通過面試時對求職者的主觀印象做出判斷，這種判斷的客觀性和準確性是值得懷疑的。另外耐頓公司沒有通過模擬情景評測方式和其他的量化評定方式來考核求職人員，在面試時這樣做會對招聘工作的結(jié)果造成影響。 　除了這些，還有以下幾點不足： 6. 忽視求職者的背景資料情況 7. 向求職者宣揚企業(yè)不實之處和許諾無效 8. 經(jīng)理人員的心理偏好影響 9. 沒有設立招聘后的評估 在人員招聘與錄用過程中，招聘人員將會遇到各種各樣的問題，需要招聘人員具備公正的態(tài)度及相應的知識和技能，才能在招聘過程中避免各種誤區(qū)，保證所招人員符合組織的要求，否則不僅不利于組織的發(fā)展，同時也不利于員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展。在此案例中由于招聘人員的個人原因而導致的錯誤應當避免。企業(yè)招聘工作的逐步正規(guī)化才能使企業(yè)整體人力資源管理有更大的提升。古語說千軍易得 一將難求、千里馬常有 伯樂不常有，招聘在企業(yè)人力資源形成中的作用好比伯樂，企業(yè)只有學會做好伯樂，才會有眾多良才聚斂到企業(yè)中去，才能形成優(yōu)秀的員工隊伍，在競爭的市場條件下占據(jù)優(yōu)勢。案例二無領導小組討論題目：沉船救生概況：一艘在東海上航行的中國輪船不幸觸礁，還有半個小時就要沉沒了。船上有16人，可唯一的一只救生小船只能載6人，哪6個人應救上救生船呢？請給下列16人排序。即首先獲救的未一號，其次為2號，依次類推，應該最后考慮的人為16號。船長 男 36船員 男 38盲童（音樂天才） 男 17某公司經(jīng)理 男 34副省長（博士） 男 42省委副書記 女 42省委副書記的兒子（研究生、數(shù)學尖子） 男 24某保險公司銷售員（白族） 女 20生物學家（獲國家重大科技進步獎） 女 51生物學家的女兒（弱智） 女 14公安人員 女 25某外企外方總經(jīng)理（白種人） 男 38罪犯（孕婦） 女 25醫(yī)生 男 38護士 女 25因搶救他人而負傷的重病人（昏迷） 女 25參考答案：1,公安人員（穩(wěn)定壓倒一切）；2，因搶救他人而負傷的重病人（提倡的是這個社會最缺少的東西～）；3，船長（駕駛小船的人不可缺少）；4，醫(yī)生（救死扶傷～）；5，罪犯（等于救了兩條命甚至是三條`~雙胞胎～）；6，生物學家（搶救頂尖的知識財富～）第六章 連鎖業(yè)員工培訓案例一徹底改造Apex門業(yè)公司的習慣做法Apex門業(yè)公司總裁吉姆有一個問題。按他的說法就是，無論他怎樣不斷地告訴雇員如何工作，他們都總是“決定按他們自己的方式做”，繼而在吉姆、雇員以及雇員的上級之間發(fā)生了爭論。門設計部門是一個例子。在該部門，期望設計師與建筑師一起進行門的設計工作，以便使門符合規(guī)格要求。正如吉姆所說，這雖然不是“火箭科學”，但是設計師還總是犯錯誤，比如說設計要用過多的鋼鐵。試想一下，在一棟30層的寫字樓里有多少門，這個問題可能要使該公司浪費掉數(shù)萬美元。訂單處理部門也是一個例子。吉姆希望用一種非常明確而具體的方式來詳細描述訂單，但是大多數(shù)訂單處理員不理解如何實際使用這種多頁的訂購表。在出現(xiàn)詳細的具體提問時（比如是將客戶分為“工業(yè)”客戶還是“商業(yè)”客戶），他們只是臨時應付一下。目前的培訓過程如下。雖然有幾種職位有某種過時的工作說明書，但是沒有一個職位有自己的培訓手冊。對新人的所有培訓都是在崗進行的。通常是由一個將要離職的人用1周～2周的交接時間來培訓新人。但是如果交接期間沒有人員重疊，那么就可能由以往偶然做過這個工作的其他雇員來對新人進行培訓。在整個公司培訓的做法基本上是一樣的，例如，對機械工、秘書、裝配工以及會計員等都一樣。問題：“以自己的方式做事”的現(xiàn)象？你認為Apex公司的培訓過程如何？？參考答案：1.（1）缺乏最基本的工作說明書，這無法對員工尤其是新進員工的工作形成指導和引導；（2）缺乏系統(tǒng)的培訓設計，培訓的可變性大；（3）培訓者的選擇不合理，從案例中我們可以看出對新人的培訓主要是由離職的人培訓或者偶然做過該工作的員工培訓，這導致新進員工無法對將要做的工作透徹的理解，并由此形成惡性循環(huán)。2. 工作說明書是對各個職位工作的一個詳細描述，并且界定了各個職位的任職資格。通過工作說明書員工可以了解職位的基本職責、工作條件、工作環(huán)境等，是對新員工進行培訓的一個主要內(nèi)容；此外我們可以參考工作說明書中所界定的各個職位的任職資格，進行培訓需求的分析。案例二恒偉公司的培訓困境培訓的狀況1998年，中國的微波爐行業(yè)有幾家大型的廠家競相角逐，競爭趨向白熱化。每個廠商都面臨著如何加大培訓力度，以在未來的競爭中獲得優(yōu)勢。恒偉在進行ISO9001認證前已進行了多年的培訓，并對部分管理人員進行了MBA的課程培訓，但公司總感到已有的培訓效果不理想，培訓總是缺乏主動性，常常跟著業(yè)務變化及公司大的決策變動而變化，計劃性較差，隨意性和變動性很大；而且公司也感到將來競爭優(yōu)勢的取得要依靠人員素質(zhì)的大幅度提高，同時在公司的經(jīng)營與發(fā)展中也遇到了一些現(xiàn)實的問題，希望能夠通過培訓加以解決。鑒于此，公司決定開展為期三年的公司全員大培訓。在培訓計劃的制定方面，每年年底由各部門、各分廠及車間分別上報自己下一年度的培訓計劃，由人力資源部匯總，并根據(jù)公司整個培訓