【文章內(nèi)容簡介】 的保健因素。更多地領(lǐng)會各種理論之間的相互關(guān)系，做到融會貫通，將更好地指導(dǎo)管理實(shí)踐?！　〖?lì)理論對于報(bào)告的啟示在于，設(shè)計(jì)一套合理科學(xué)的薪酬方案，必須充分考慮員工的不同需要和對方案本身的認(rèn)同感，以達(dá)到激勵(lì)員工提高績效的目的。 薪酬的界定 薪酬的定義 薪酬是在我國改革開放和建立市場經(jīng)濟(jì)的過程中從國外人力資源管理理論中引入的新名詞，實(shí)際上它與我們?nèi)粘Ｉ钪兴斫獾墓べY、報(bào)酬、收入和待遇等在本質(zhì)、功能和形式上并無實(shí)質(zhì)性的區(qū)別?！　⌒匠辏–ompensation） ，廣義地理解，指員工從企業(yè)得到的一切“好處” ，包括直接的和間接的、內(nèi)在的和外在的、貨幣的和非貨幣的所有形態(tài)的個(gè)人收益；從市場角度來看，薪酬是人力資源價(jià)值的市場形式，或稱“人力資源價(jià)格” ；從分配角度看，薪酬是企業(yè)對員工人力資源要素貢獻(xiàn)的回報(bào)，一般稱作“勞動報(bào)酬” ?！　钠髽I(yè)人力資源戰(zhàn)略性激勵(lì)的角度定義，薪酬則是員工作為經(jīng)濟(jì)人的目標(biāo)函數(shù)，是員工個(gè)人行為所導(dǎo)向的目標(biāo)和工作動機(jī)產(chǎn)生的源泉，因而也是決定企業(yè)人力資源激勵(lì)有效性的關(guān)鍵變量。對企業(yè)來說，薪酬不只是對員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報(bào)，它還是一套把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為具體行動方案，以及支持員工實(shí)施這些行動的管理流程。它能夠在組織內(nèi)形成上下統(tǒng)一的局面。 薪酬的構(gòu)成　　理論界對薪酬的分類存在多種看法，目前比較流行的是，根據(jù) 80 年代中期起源于美國的全面薪酬概念，將薪酬項(xiàng)目分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩大類?！　⊥庠谛匠晔侵竼T工從事企業(yè)生產(chǎn)勞動和工作過程之外所獲得的各種貨幣形式的報(bào)酬，又分為直接外11 / 50在薪酬和間接外在薪酬。其特點(diǎn)是比較容易定性并進(jìn)行定量分析，可以在不同個(gè)人、工種和組織之間比較進(jìn)行。對于大多數(shù)的員工來說，如果對外在薪酬產(chǎn)生不滿，可以通過增加工資來解決。因此，在目前所有的激勵(lì)手段中，外在薪酬無疑是最重要也是最直接的激勵(lì)因素。　　內(nèi)在薪酬是指員工在從事企業(yè)生產(chǎn)勞動和工作過程本身所獲得的各種非貨幣形式的收益，又分為直接內(nèi)在薪酬和間接內(nèi)在薪酬。其特點(diǎn)是難以給出明確的定義，也不容易進(jìn)行定量分析和比較，沒有固定標(biāo)準(zhǔn)，操作難度也比較大，需要較高水平的管理藝術(shù)，而且對于內(nèi)在薪酬的不滿是難以通過加薪來獲得最終解決的?！　⊥庠谛匠旰蛢?nèi)在薪酬的具體劃分見圖 21。間接薪酬直接薪酬寬松的政策環(huán)境滿意的辦公設(shè)備和設(shè)施彈性工作時(shí)間交通通訊條件便利體面的頭銜較好的社會地位和諧的人際關(guān)系富有挑戰(zhàn)性具有趣味性個(gè)人成長和發(fā)展機(jī)會能夠參與決策管理富有責(zé)任的感覺成就感團(tuán)隊(duì)精神間接薪酬直接薪酬個(gè)人福利社會保險(xiǎn)等公共福利生活福利薪假福利工資薪水等基本薪酬獎金津貼等短期獎酬股權(quán)收益內(nèi)在薪酬外在薪酬薪 酬表 21 薪酬構(gòu)成圖圖 21 外在薪酬和內(nèi)在薪酬的具體劃分（略）　　為了統(tǒng)一概念，報(bào)告中所出現(xiàn)的工資、報(bào)酬、收入和薪金等名詞，應(yīng)大都從外在薪酬這個(gè)概念上來理解。 薪酬方案　　我國企業(yè)經(jīng)過改革開放 20 多年的實(shí)踐和探索，在打破原有行政性工資體系的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造并實(shí)行了多種薪酬方案，主要的有：結(jié)構(gòu)工資制、崗位技能工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、技術(shù)等級工資制、崗位等級工資制、職能等級工資制等。這些薪酬方案各有其優(yōu)點(diǎn)和特色，但就其本質(zhì)而言，可以劃分為三個(gè)大類：以崗位為基礎(chǔ)的薪酬方案、以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬方案、以績效為基礎(chǔ)的薪酬方案。其中，以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬方案又包括以技術(shù)為基礎(chǔ)（the skillbased）和以能力為基礎(chǔ)（the facultybased）的薪酬方案。 薪酬方案的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：從最初標(biāo)準(zhǔn)化的基本薪酬，到標(biāo)準(zhǔn)化基本薪酬加上部分激勵(lì)性薪酬，再到個(gè)別化的工資加上激勵(lì)性薪酬。傳統(tǒng)的薪酬體系是建立在以崗位為基礎(chǔ)之上的，它的主要特點(diǎn)是根據(jù)員工所在崗位在公司崗位結(jié)構(gòu)中的相對位置確定其薪酬標(biāo)準(zhǔn)。隨著市場競爭的日益激烈，管理者為了追求更高的效率，積極鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步，從而掌握更多的工作方法。因此，許多企業(yè)引入了以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬方式，作為對原有薪酬體系的補(bǔ)充。然而，在實(shí)際操作中，管理者進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)以個(gè)人技術(shù)、知識和能力為基礎(chǔ)的薪酬更多的是注重員工的潛力，即有可能創(chuàng)造更好業(yè)績的能力，但潛在能力并不一定能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的業(yè)績，而企業(yè)更愿意為已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的員工業(yè)績支付薪酬，于是，在薪酬體系中加入了與績效相關(guān)的激勵(lì)成分，出現(xiàn)了以績效為基礎(chǔ)的薪酬體系。 主要薪酬方案的介紹 薪酬方案的劃分依據(jù)是企業(yè)對不同薪酬決定因素的重視程度的差別。以不同因素為基礎(chǔ)的薪酬方案，其性質(zhì)和表現(xiàn)形式是有差異的，它們的目標(biāo)導(dǎo)向也是截然不同的，適應(yīng)于不同企業(yè)文化和經(jīng)營戰(zhàn)略。下面對幾種主要的薪酬方案做一簡要介紹?！?（1）以崗位為基礎(chǔ)的薪酬方案　　以崗位為基礎(chǔ)的薪酬方案將崗位的相對重要性作為確定薪酬水平的依據(jù)。因此，它首先要對企業(yè)不同的崗位進(jìn)行詳細(xì)地工作分析，對崗位工作的性質(zhì)、強(qiáng)度、責(zé)任、復(fù)雜性及其所需要的任職資格等因素的差異程度，進(jìn)行綜合評估，以確定一個(gè)崗位相對于組織中的其它崗位的不同作用和相對價(jià)值，從而得到整體崗位結(jié)構(gòu)，最后將崗位結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為工資等級，并確定薪酬體系。這種薪酬體系結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，內(nèi)部公平性強(qiáng)，鼓勵(lì)員工不斷向上一級崗位晉升的積極性。同時(shí)，它也表現(xiàn)出單一、不靈活的特點(diǎn)，其嚴(yán)格的薪酬等級制度、詳細(xì)的崗位描述以及評定，在一定程度上制約了員工能力的發(fā)展?！?（2）以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬方案　　該方案又稱為以技能為基礎(chǔ)的薪酬方案，主要適用于技術(shù)工人崗位。其基本思想是根據(jù)員工取得的相關(guān)考試或培訓(xùn)證書證明其所掌握的技術(shù)水平提供薪酬，而不管這種技術(shù)是否已經(jīng)用來為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。在設(shè)計(jì)以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬方案時(shí)，既可以以技術(shù)的深度為重點(diǎn)，也可以以技術(shù)的廣度為重點(diǎn)。這種薪酬方式更多地是鼓勵(lì)員工提高各種技能，并假設(shè)個(gè)人技能的提高會帶來其績效的改善，但這種假設(shè)并沒有得到充分地實(shí)證證明。而且如果一個(gè)企業(yè)只是單純地增加員工技能卻無法充分利用此技能，其結(jié)果只是增加成本，而不會得到任何收益。　 （3）以能力為基礎(chǔ)的薪酬方案 以能力為基礎(chǔ)的薪酬主要適用于企業(yè)專家人員和管理人員。這種方案將能力分為兩類：基礎(chǔ)能力（或門檻能力）和策略能力（或特殊能力） 。前者指履行某個(gè)崗位的職能應(yīng)該具有的能力，但該能力不是公司的競爭優(yōu)勢所在。后者指非常難以獲得，在本質(zhì)上有一定策略性，能影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的能力。在制定該方案時(shí)，首先對企業(yè)中表現(xiàn)最好的員工進(jìn)行考察，找出最佳表現(xiàn)者與一般表現(xiàn)者、最差表現(xiàn)者之間的差別。然后將這些差別綜合歸類，就可以得到衡量能力的大體標(biāo)準(zhǔn)。該薪酬方案假定：如果企業(yè)對管理人員和專業(yè)人員進(jìn)行薪酬激勵(lì)，其他員工就會仿效這些“表現(xiàn)最好者” ，努力提高自身的能力，從而改善企業(yè)整體業(yè)績?！?（4）以績效為基礎(chǔ)的薪酬方案　　企業(yè)績效和薪酬之間具有直接相關(guān)性和一致性，薪酬方案必須關(guān)注企業(yè)成功所需的因素，因此，可以找出與這些因素相關(guān)的績效指標(biāo)，將其作為重要的薪酬決定因素來設(shè)計(jì)薪酬體系。實(shí)施這種方案的關(guān)鍵是已經(jīng)建立起一套有效的績效管理體系。　　為了進(jìn)一步說明這幾種薪酬方案的特點(diǎn)，表 22 進(jìn)行了全面的比較，可以幫助我們理解和運(yùn)用這些13 / 50方案。表 21 幾種薪酬方案的比較以崗位為基礎(chǔ) 以技術(shù)為基礎(chǔ) 以能力為基礎(chǔ) 以績效為基礎(chǔ)評價(jià)的對象 薪酬要素 技術(shù)組合 能力 績效指標(biāo)量化該指標(biāo) 給予要素以權(quán)重 劃分技術(shù)等級 劃分能力等級 給予績效指標(biāo)權(quán)重將評定結(jié)果與薪酬水平相結(jié)合將計(jì)點(diǎn)得分的排列對應(yīng)于薪酬水平的排列進(jìn)行資格評定，并結(jié)合市場水平確定薪酬水平進(jìn)行資格評定，并結(jié)合市場水平確定薪酬進(jìn)行績效完成情況評定，結(jié)合市場水平確定薪酬薪酬的增長 通過職位的提升 通過新技術(shù)的獲得 通過能力的提高 提過績效的增長管理人員的責(zé)任將員工與職位相結(jié)合負(fù)責(zé)員工的提升和職位輪換成本管理（工資管理）充分應(yīng)用自身技能向員工提供培訓(xùn)成本管理（培訓(xùn)、資格測試、工資費(fèi)用等）確保員工的能力對公司具有價(jià)值向員工提供增強(qiáng)能力的機(jī)會成本管理（資格測試、工資費(fèi)用等）確?？冃е笜?biāo)能分擔(dān)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)向員工提供績效支持和溝通成本管理（績效評估、工資費(fèi)用等）員工的行為 爭取職位的提升 學(xué)習(xí)新技術(shù) 增強(qiáng)自身能力 提高績效成績涉及的過程崗位分析崗位評定技術(shù)分析技術(shù)資格測試能力分析能力資格評定績效指標(biāo)確定績效完成情況評估優(yōu)　　點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)確定培養(yǎng)很強(qiáng)的進(jìn)取感肯定已經(jīng)取得的成績鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)靈活性強(qiáng)節(jié)省人力鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)靈活性強(qiáng)潛在價(jià)值高與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤有利于內(nèi)部管理肯定已經(jīng)取得的成績?nèi)薄　↑c(diǎn)有官僚管理的傾向靈活性差有官僚管理的傾向?qū)Τ杀竟芾硪蟾哂泄倭殴芾淼膬A向?qū)Τ杀竟芾硪蟾呖冃е笜?biāo)難以確定對管理者能力要求高 薪酬方案的選擇　　事實(shí)上并不存在一種十全十美的方案，只是在一些具體環(huán)境當(dāng)中，某些方案比其它方案更有效一點(diǎn)而已。那么究竟在哪一種環(huán)境中采用哪種方案更有效？衡量有效的標(biāo)準(zhǔn)是什么？薪酬方案過于籠統(tǒng)不利于薪酬的制定，而過于詳細(xì)又會影響靈活性。一般而言，一種有效的薪酬方案，無論以哪種薪酬決定因素為基礎(chǔ)，都必須既詳細(xì)又要保持一定的靈活性從而適應(yīng)條件的變化。為了達(dá)到這一目的，一種有效的薪酬方案通常是將傳統(tǒng)和新型的薪酬方案相結(jié)合，兼顧內(nèi)部公平性和外部競爭性，并根據(jù)實(shí)際情況具體實(shí)施。例如，以績效為基礎(chǔ)的薪酬方案常常將考察重點(diǎn)放在過去的績效表現(xiàn)上，卻忽略了該業(yè)績的實(shí)現(xiàn)過程以及將來的發(fā)展趨勢。而與能力有關(guān)的薪酬就可以重點(diǎn)考察員工創(chuàng)造新價(jià)值的潛力，著眼于未來。如果管理者需要的理想機(jī)制是：既對好的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行補(bǔ)償，又可以考察該業(yè)績的實(shí)現(xiàn)過程；既承認(rèn)過去的成績，又為未來打下基礎(chǔ)，那么，就需要兩種方案結(jié)合以相互補(bǔ)充。同理，如果采用將崗位評定作為基礎(chǔ)，將報(bào)酬與某些崗位所需要的主要能力以及所取得的業(yè)績相聯(lián)系的混合方案，可以達(dá)到身兼數(shù)者之長的目的。報(bào)告所采用的“3P”方案模式就是基于這種想法選取的。 選擇何種薪酬方案還要與公司成長周期結(jié)合起來，公司不同的成長階段表現(xiàn)出來的特點(diǎn)、發(fā)展需求、經(jīng)營戰(zhàn)略、公司文化都是不一樣的，薪酬方案的選擇必然要受到這些特征的制約。公司發(fā)展初期人數(shù)和規(guī)模有限，薪酬水平一般都由總經(jīng)理個(gè)人決定，通常采用的是以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬方案；當(dāng)公司規(guī)模越來越大，管理者不可能熟知和了解組織內(nèi)部各個(gè)方面時(shí)，會把大部分的薪酬決定權(quán)下放給專門的薪酬管理部門，形成規(guī)范的管理模式，因此，以崗位為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的薪酬方案比較能適應(yīng)這種模式；隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展成熟，在市場上具有相當(dāng)高的競爭力時(shí)，管理者需要進(jìn)一步的增強(qiáng)對員工的個(gè)人激勵(lì)，這時(shí)以績效為基礎(chǔ)的激勵(lì)性薪酬方案將更多地予以考慮；最后，當(dāng)公司實(shí)力壯大，成為市場上的強(qiáng)者時(shí)，薪酬管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到幫助提高企業(yè)的總體效益上來，同時(shí)會考慮將薪酬與員工的能力聯(lián)系起來，以確保公司的優(yōu)秀人才不流失。針對遼寧移動通信公司實(shí)際情況，公司目前屬于規(guī)模不斷發(fā)展，競爭力不斷增強(qiáng)的階段，兼有發(fā)展和成熟期兩者的特點(diǎn)，因此，設(shè)計(jì)以崗位為基礎(chǔ)，兼顧個(gè)人能力和績效的“3P”模式是較為全面和穩(wěn)妥的選擇。 薪酬設(shè)計(jì)的過程和難點(diǎn) 薪酬設(shè)計(jì)的過程　　雖然各種薪酬方案對應(yīng)的評估對象不同，但是最終目的都是將評估的結(jié)果轉(zhuǎn)化為薪酬結(jié)構(gòu)，確定薪酬水平。因此，在薪酬設(shè)計(jì)的基本步驟上，它們都是有共同點(diǎn)的。報(bào)告將以最傳統(tǒng)的、也是應(yīng)用最廣泛的以崗位為基礎(chǔ)的薪酬方案為例，介紹薪酬設(shè)計(jì)的主要步驟和環(huán)節(jié)。見圖 22。制定薪酬策略崗位設(shè)計(jì)與分析崗位評估薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬方案的管理和控制理清公司的人力資源理念；制定薪酬策略和付酬原則；選擇合適的薪酬方案。設(shè)計(jì)公司的崗位結(jié)構(gòu)，形成崗位說明書體系。評估各個(gè)崗位和各項(xiàng)工作對公司的相對價(jià)值，是確保內(nèi)部公平性的關(guān)鍵步驟。參照其它公司的薪酬水平及時(shí)制定和調(diào)整本企業(yè)薪酬。明確公司的組織架構(gòu)中各崗位相對價(jià)值及其對應(yīng)的實(shí)付薪酬間保持合理配置。修正薪酬方案實(shí)施中出現(xiàn)的問題，根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整適時(shí)調(diào)整薪酬方案。圖 22 薪酬體系設(shè)計(jì)的流程圖　　一般而言，設(shè)計(jì)薪酬方案的第一步是明確公司準(zhǔn)備采取的薪酬策略：公司是更關(guān)注崗位的因素，人的因素，還是績效的因素？公司是準(zhǔn)備以地區(qū)市場水平，還是行業(yè)市場水平作為參照？是準(zhǔn)備按市場平均水平支付薪酬，還是高于或低于市場水平等等。接下來，以崗位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)就要設(shè)計(jì)公司的崗位，進(jìn)行崗位分析（如果是以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬方式此時(shí)要進(jìn)行技術(shù)或能力的分析、定義和歸類，以績效為基礎(chǔ)的薪酬方式進(jìn)行是對影響公司的戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標(biāo)的分析和選擇） 。然后采用相應(yīng)評估工具，對崗位進(jìn)行綜合評估，根據(jù)評估結(jié)果排列出相對崗位結(jié)構(gòu)。根據(jù)市場調(diào)查得到的標(biāo)桿崗位的薪酬水平，將崗位結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為薪酬結(jié)構(gòu)，即確定各崗位的薪酬水平。最后對薪酬方案實(shí)施后進(jìn)行日常管理和維護(hù)。15 / 50　　以崗位為基礎(chǔ)的薪酬方案設(shè)計(jì)過程中，投入精力最多，耗時(shí)最長，也是最繁瑣的工作是崗位分析和崗位評估。其中崗位分析是基礎(chǔ)，如果崗位分析沒有做好，崗位評估的結(jié)果就會出現(xiàn)偏差，崗位評估是薪酬設(shè)計(jì)中技術(shù)性最強(qiáng)也是難度最大的環(huán)節(jié)。報(bào)告將對評估的方法、步驟及特點(diǎn)進(jìn)行介紹。 崗位評估的方法　　根據(jù)國際勞動組織的定義， “崗位評估是一種系統(tǒng)地測定每一崗位在組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)中所占位置的技術(shù)。它以崗位任務(wù)在整個(gè)工作的相對重要程度和評估結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，以某具體崗位在正常情況下對員工的要求進(jìn)行的系統(tǒng)分析和對照為依據(jù)，而不考慮個(gè)人的工作能力和在工作中的表現(xiàn)。 ”　　崗位評估是建立在全面的崗位分析的基礎(chǔ)上的，主要有四種基本