【文章內(nèi)容簡介】 的保健因素。更多地領(lǐng)會各種理論之間的相互關(guān)系，做到融會貫通，將更好地指導(dǎo)管理實踐?！　〖罾碚搶τ趫蟾娴膯⑹驹谟?，設(shè)計一套合理科學的薪酬方案，必須充分考慮員工的不同需要和對方案本身的認同感，以達到激勵員工提高績效的目的。 薪酬的界定 薪酬的定義 薪酬是在我國改革開放和建立市場經(jīng)濟的過程中從國外人力資源管理理論中引入的新名詞，實際上它與我們?nèi)粘Ｉ钪兴斫獾墓べY、報酬、收入和待遇等在本質(zhì)、功能和形式上并無實質(zhì)性的區(qū)別?！　⌒匠辏–ompensation） ，廣義地理解，指員工從企業(yè)得到的一切“好處” ，包括直接的和間接的、內(nèi)在的和外在的、貨幣的和非貨幣的所有形態(tài)的個人收益；從市場角度來看，薪酬是人力資源價值的市場形式，或稱“人力資源價格” ；從分配角度看，薪酬是企業(yè)對員工人力資源要素貢獻的回報，一般稱作“勞動報酬” ?！　钠髽I(yè)人力資源戰(zhàn)略性激勵的角度定義，薪酬則是員工作為經(jīng)濟人的目標函數(shù)，是員工個人行為所導(dǎo)向的目標和工作動機產(chǎn)生的源泉，因而也是決定企業(yè)人力資源激勵有效性的關(guān)鍵變量。對企業(yè)來說，薪酬不只是對員工貢獻的承認和回報，它還是一套把組織的戰(zhàn)略目標和價值觀轉(zhuǎn)化為具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。它能夠在組織內(nèi)形成上下統(tǒng)一的局面。 薪酬的構(gòu)成　　理論界對薪酬的分類存在多種看法，目前比較流行的是，根據(jù) 80 年代中期起源于美國的全面薪酬概念，將薪酬項目分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩大類。　　外在薪酬是指員工從事企業(yè)生產(chǎn)勞動和工作過程之外所獲得的各種貨幣形式的報酬，又分為直接外11 / 50在薪酬和間接外在薪酬。其特點是比較容易定性并進行定量分析，可以在不同個人、工種和組織之間比較進行。對于大多數(shù)的員工來說，如果對外在薪酬產(chǎn)生不滿，可以通過增加工資來解決。因此，在目前所有的激勵手段中，外在薪酬無疑是最重要也是最直接的激勵因素?！　?nèi)在薪酬是指員工在從事企業(yè)生產(chǎn)勞動和工作過程本身所獲得的各種非貨幣形式的收益，又分為直接內(nèi)在薪酬和間接內(nèi)在薪酬。其特點是難以給出明確的定義，也不容易進行定量分析和比較，沒有固定標準，操作難度也比較大，需要較高水平的管理藝術(shù)，而且對于內(nèi)在薪酬的不滿是難以通過加薪來獲得最終解決的?！　⊥庠谛匠旰蛢?nèi)在薪酬的具體劃分見圖 21。間接薪酬直接薪酬寬松的政策環(huán)境滿意的辦公設(shè)備和設(shè)施彈性工作時間交通通訊條件便利體面的頭銜較好的社會地位和諧的人際關(guān)系富有挑戰(zhàn)性具有趣味性個人成長和發(fā)展機會能夠參與決策管理富有責任的感覺成就感團隊精神間接薪酬直接薪酬個人福利社會保險等公共福利生活福利薪假福利工資薪水等基本薪酬獎金津貼等短期獎酬股權(quán)收益內(nèi)在薪酬外在薪酬薪 酬表 21 薪酬構(gòu)成圖圖 21 外在薪酬和內(nèi)在薪酬的具體劃分（略）　　為了統(tǒng)一概念，報告中所出現(xiàn)的工資、報酬、收入和薪金等名詞，應(yīng)大都從外在薪酬這個概念上來理解。 薪酬方案　　我國企業(yè)經(jīng)過改革開放 20 多年的實踐和探索，在打破原有行政性工資體系的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造并實行了多種薪酬方案，主要的有：結(jié)構(gòu)工資制、崗位技能工資制、崗位薪點工資制、技術(shù)等級工資制、崗位等級工資制、職能等級工資制等。這些薪酬方案各有其優(yōu)點和特色，但就其本質(zhì)而言，可以劃分為三個大類：以崗位為基礎(chǔ)的薪酬方案、以個人為基礎(chǔ)的薪酬方案、以績效為基礎(chǔ)的薪酬方案。其中，以個人為基礎(chǔ)的薪酬方案又包括以技術(shù)為基礎(chǔ)（the skillbased）和以能力為基礎(chǔ)（the facultybased）的薪酬方案。 薪酬方案的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段：從最初標準化的基本薪酬，到標準化基本薪酬加上部分激勵性薪酬，再到個別化的工資加上激勵性薪酬。傳統(tǒng)的薪酬體系是建立在以崗位為基礎(chǔ)之上的，它的主要特點是根據(jù)員工所在崗位在公司崗位結(jié)構(gòu)中的相對位置確定其薪酬標準。隨著市場競爭的日益激烈，管理者為了追求更高的效率，積極鼓勵員工不斷學習和進步，從而掌握更多的工作方法。因此，許多企業(yè)引入了以個人為基礎(chǔ)的薪酬方式，作為對原有薪酬體系的補充。然而，在實際操作中，管理者進一步發(fā)現(xiàn)以個人技術(shù)、知識和能力為基礎(chǔ)的薪酬更多的是注重員工的潛力，即有可能創(chuàng)造更好業(yè)績的能力，但潛在能力并不一定能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的業(yè)績，而企業(yè)更愿意為已經(jīng)實現(xiàn)的員工業(yè)績支付薪酬，于是，在薪酬體系中加入了與績效相關(guān)的激勵成分，出現(xiàn)了以績效為基礎(chǔ)的薪酬體系。 主要薪酬方案的介紹 薪酬方案的劃分依據(jù)是企業(yè)對不同薪酬決定因素的重視程度的差別。以不同因素為基礎(chǔ)的薪酬方案，其性質(zhì)和表現(xiàn)形式是有差異的，它們的目標導(dǎo)向也是截然不同的，適應(yīng)于不同企業(yè)文化和經(jīng)營戰(zhàn)略。下面對幾種主要的薪酬方案做一簡要介紹?！?（1）以崗位為基礎(chǔ)的薪酬方案　　以崗位為基礎(chǔ)的薪酬方案將崗位的相對重要性作為確定薪酬水平的依據(jù)。因此，它首先要對企業(yè)不同的崗位進行詳細地工作分析，對崗位工作的性質(zhì)、強度、責任、復(fù)雜性及其所需要的任職資格等因素的差異程度，進行綜合評估，以確定一個崗位相對于組織中的其它崗位的不同作用和相對價值，從而得到整體崗位結(jié)構(gòu)，最后將崗位結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為工資等級，并確定薪酬體系。這種薪酬體系結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，內(nèi)部公平性強，鼓勵員工不斷向上一級崗位晉升的積極性。同時，它也表現(xiàn)出單一、不靈活的特點，其嚴格的薪酬等級制度、詳細的崗位描述以及評定，在一定程度上制約了員工能力的發(fā)展?！?（2）以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬方案　　該方案又稱為以技能為基礎(chǔ)的薪酬方案，主要適用于技術(shù)工人崗位。其基本思想是根據(jù)員工取得的相關(guān)考試或培訓證書證明其所掌握的技術(shù)水平提供薪酬，而不管這種技術(shù)是否已經(jīng)用來為企業(yè)創(chuàng)造價值。在設(shè)計以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬方案時，既可以以技術(shù)的深度為重點，也可以以技術(shù)的廣度為重點。這種薪酬方式更多地是鼓勵員工提高各種技能，并假設(shè)個人技能的提高會帶來其績效的改善，但這種假設(shè)并沒有得到充分地實證證明。而且如果一個企業(yè)只是單純地增加員工技能卻無法充分利用此技能，其結(jié)果只是增加成本，而不會得到任何收益?！?（3）以能力為基礎(chǔ)的薪酬方案 以能力為基礎(chǔ)的薪酬主要適用于企業(yè)專家人員和管理人員。這種方案將能力分為兩類：基礎(chǔ)能力（或門檻能力）和策略能力（或特殊能力） 。前者指履行某個崗位的職能應(yīng)該具有的能力，但該能力不是公司的競爭優(yōu)勢所在。后者指非常難以獲得，在本質(zhì)上有一定策略性，能影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的能力。在制定該方案時，首先對企業(yè)中表現(xiàn)最好的員工進行考察，找出最佳表現(xiàn)者與一般表現(xiàn)者、最差表現(xiàn)者之間的差別。然后將這些差別綜合歸類，就可以得到衡量能力的大體標準。該薪酬方案假定：如果企業(yè)對管理人員和專業(yè)人員進行薪酬激勵，其他員工就會仿效這些“表現(xiàn)最好者” ，努力提高自身的能力，從而改善企業(yè)整體業(yè)績?！?（4）以績效為基礎(chǔ)的薪酬方案　　企業(yè)績效和薪酬之間具有直接相關(guān)性和一致性，薪酬方案必須關(guān)注企業(yè)成功所需的因素，因此，可以找出與這些因素相關(guān)的績效指標，將其作為重要的薪酬決定因素來設(shè)計薪酬體系。實施這種方案的關(guān)鍵是已經(jīng)建立起一套有效的績效管理體系?！　榱诉M一步說明這幾種薪酬方案的特點，表 22 進行了全面的比較，可以幫助我們理解和運用這些13 / 50方案。表 21 幾種薪酬方案的比較以崗位為基礎(chǔ) 以技術(shù)為基礎(chǔ) 以能力為基礎(chǔ) 以績效為基礎(chǔ)評價的對象 薪酬要素 技術(shù)組合 能力 績效指標量化該指標 給予要素以權(quán)重 劃分技術(shù)等級 劃分能力等級 給予績效指標權(quán)重將評定結(jié)果與薪酬水平相結(jié)合將計點得分的排列對應(yīng)于薪酬水平的排列進行資格評定，并結(jié)合市場水平確定薪酬水平進行資格評定，并結(jié)合市場水平確定薪酬進行績效完成情況評定，結(jié)合市場水平確定薪酬薪酬的增長 通過職位的提升 通過新技術(shù)的獲得 通過能力的提高 提過績效的增長管理人員的責任將員工與職位相結(jié)合負責員工的提升和職位輪換成本管理（工資管理）充分應(yīng)用自身技能向員工提供培訓成本管理（培訓、資格測試、工資費用等）確保員工的能力對公司具有價值向員工提供增強能力的機會成本管理（資格測試、工資費用等）確?？冃е笜四芊謸髽I(yè)戰(zhàn)略目標向員工提供績效支持和溝通成本管理（績效評估、工資費用等）員工的行為 爭取職位的提升 學習新技術(shù) 增強自身能力 提高績效成績涉及的過程崗位分析崗位評定技術(shù)分析技術(shù)資格測試能力分析能力資格評定績效指標確定績效完成情況評估優(yōu)　　點標準確定培養(yǎng)很強的進取感肯定已經(jīng)取得的成績鼓勵員工不斷學習靈活性強節(jié)省人力鼓勵員工不斷學習靈活性強潛在價值高與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤有利于內(nèi)部管理肯定已經(jīng)取得的成績?nèi)薄　↑c有官僚管理的傾向靈活性差有官僚管理的傾向?qū)Τ杀竟芾硪蟾哂泄倭殴芾淼膬A向?qū)Τ杀竟芾硪蟾呖冃е笜穗y以確定對管理者能力要求高 薪酬方案的選擇　　事實上并不存在一種十全十美的方案，只是在一些具體環(huán)境當中，某些方案比其它方案更有效一點而已。那么究竟在哪一種環(huán)境中采用哪種方案更有效？衡量有效的標準是什么？薪酬方案過于籠統(tǒng)不利于薪酬的制定，而過于詳細又會影響靈活性。一般而言，一種有效的薪酬方案，無論以哪種薪酬決定因素為基礎(chǔ)，都必須既詳細又要保持一定的靈活性從而適應(yīng)條件的變化。為了達到這一目的，一種有效的薪酬方案通常是將傳統(tǒng)和新型的薪酬方案相結(jié)合，兼顧內(nèi)部公平性和外部競爭性，并根據(jù)實際情況具體實施。例如，以績效為基礎(chǔ)的薪酬方案常常將考察重點放在過去的績效表現(xiàn)上，卻忽略了該業(yè)績的實現(xiàn)過程以及將來的發(fā)展趨勢。而與能力有關(guān)的薪酬就可以重點考察員工創(chuàng)造新價值的潛力，著眼于未來。如果管理者需要的理想機制是：既對好的業(yè)績表現(xiàn)進行補償，又可以考察該業(yè)績的實現(xiàn)過程；既承認過去的成績，又為未來打下基礎(chǔ)，那么，就需要兩種方案結(jié)合以相互補充。同理，如果采用將崗位評定作為基礎(chǔ)，將報酬與某些崗位所需要的主要能力以及所取得的業(yè)績相聯(lián)系的混合方案，可以達到身兼數(shù)者之長的目的。報告所采用的“3P”方案模式就是基于這種想法選取的。 選擇何種薪酬方案還要與公司成長周期結(jié)合起來，公司不同的成長階段表現(xiàn)出來的特點、發(fā)展需求、經(jīng)營戰(zhàn)略、公司文化都是不一樣的，薪酬方案的選擇必然要受到這些特征的制約。公司發(fā)展初期人數(shù)和規(guī)模有限，薪酬水平一般都由總經(jīng)理個人決定，通常采用的是以個人為基礎(chǔ)的薪酬方案；當公司規(guī)模越來越大，管理者不可能熟知和了解組織內(nèi)部各個方面時，會把大部分的薪酬決定權(quán)下放給專門的薪酬管理部門，形成規(guī)范的管理模式，因此，以崗位為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的薪酬方案比較能適應(yīng)這種模式；隨著公司的進一步發(fā)展成熟，在市場上具有相當高的競爭力時，管理者需要進一步的增強對員工的個人激勵，這時以績效為基礎(chǔ)的激勵性薪酬方案將更多地予以考慮；最后，當公司實力壯大，成為市場上的強者時，薪酬管理的重點轉(zhuǎn)移到幫助提高企業(yè)的總體效益上來，同時會考慮將薪酬與員工的能力聯(lián)系起來，以確保公司的優(yōu)秀人才不流失。針對遼寧移動通信公司實際情況，公司目前屬于規(guī)模不斷發(fā)展，競爭力不斷增強的階段，兼有發(fā)展和成熟期兩者的特點，因此，設(shè)計以崗位為基礎(chǔ)，兼顧個人能力和績效的“3P”模式是較為全面和穩(wěn)妥的選擇。 薪酬設(shè)計的過程和難點 薪酬設(shè)計的過程　　雖然各種薪酬方案對應(yīng)的評估對象不同，但是最終目的都是將評估的結(jié)果轉(zhuǎn)化為薪酬結(jié)構(gòu)，確定薪酬水平。因此，在薪酬設(shè)計的基本步驟上，它們都是有共同點的。報告將以最傳統(tǒng)的、也是應(yīng)用最廣泛的以崗位為基礎(chǔ)的薪酬方案為例，介紹薪酬設(shè)計的主要步驟和環(huán)節(jié)。見圖 22。制定薪酬策略崗位設(shè)計與分析崗位評估薪酬調(diào)查設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)薪酬方案的管理和控制理清公司的人力資源理念；制定薪酬策略和付酬原則；選擇合適的薪酬方案。設(shè)計公司的崗位結(jié)構(gòu)，形成崗位說明書體系。評估各個崗位和各項工作對公司的相對價值，是確保內(nèi)部公平性的關(guān)鍵步驟。參照其它公司的薪酬水平及時制定和調(diào)整本企業(yè)薪酬。明確公司的組織架構(gòu)中各崗位相對價值及其對應(yīng)的實付薪酬間保持合理配置。修正薪酬方案實施中出現(xiàn)的問題，根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整適時調(diào)整薪酬方案。圖 22 薪酬體系設(shè)計的流程圖　　一般而言，設(shè)計薪酬方案的第一步是明確公司準備采取的薪酬策略：公司是更關(guān)注崗位的因素，人的因素，還是績效的因素？公司是準備以地區(qū)市場水平，還是行業(yè)市場水平作為參照？是準備按市場平均水平支付薪酬，還是高于或低于市場水平等等。接下來，以崗位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計就要設(shè)計公司的崗位，進行崗位分析（如果是以個人為基礎(chǔ)的薪酬方式此時要進行技術(shù)或能力的分析、定義和歸類，以績效為基礎(chǔ)的薪酬方式進行是對影響公司的戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標的分析和選擇） 。然后采用相應(yīng)評估工具，對崗位進行綜合評估，根據(jù)評估結(jié)果排列出相對崗位結(jié)構(gòu)。根據(jù)市場調(diào)查得到的標桿崗位的薪酬水平，將崗位結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為薪酬結(jié)構(gòu)，即確定各崗位的薪酬水平。最后對薪酬方案實施后進行日常管理和維護。15 / 50　　以崗位為基礎(chǔ)的薪酬方案設(shè)計過程中，投入精力最多，耗時最長，也是最繁瑣的工作是崗位分析和崗位評估。其中崗位分析是基礎(chǔ)，如果崗位分析沒有做好，崗位評估的結(jié)果就會出現(xiàn)偏差，崗位評估是薪酬設(shè)計中技術(shù)性最強也是難度最大的環(huán)節(jié)。報告將對評估的方法、步驟及特點進行介紹。 崗位評估的方法　　根據(jù)國際勞動組織的定義， “崗位評估是一種系統(tǒng)地測定每一崗位在組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)中所占位置的技術(shù)。它以崗位任務(wù)在整個工作的相對重要程度和評估結(jié)果為標準，以某具體崗位在正常情況下對員工的要求進行的系統(tǒng)分析和對照為依據(jù)，而不考慮個人的工作能力和在工作中的表現(xiàn)。 ”　　崗位評估是建立在全面的崗位分析的基礎(chǔ)上的，主要有四種基本