【文章內容簡介】 對施工進度的影響。 在設計與施工的接口關系中，應對以下內容的質量實施重點控制：施工向設計提出要求與可施工性分析的協(xié)調一致性；設計交底或圖紙會審的組織與成效；現(xiàn)場提出的有關設計問題的處理對施工質量的影響；設計變更對施工質量的影響。、設計保證采購、施工的安全和質量總承包商中標后即簽訂EPC合同，開始著手工程設計、采購、施工的各項準備工作。項目設計經理還應建立項目設計協(xié)調程序，設置負責設計溝通的專門人員，明確總承包商與業(yè)主之間以及總承包商內部部門之間在設計方面的關系、聯(lián)絡方式和報告制度。在設計工作開始前，應先由項目設計經理組織各專業(yè)設計負責人編制工程設計統(tǒng)一規(guī)定，經業(yè)主確認后予以公布，以此作為各專業(yè)工作組開展工程設計的依據(jù)之一。同時，工程設計還必須對設計文件的內容、格式、技術標準等做統(tǒng)一規(guī)定，要求設計人員嚴格按照這些規(guī)定編制有關的設計文件。另外，為提高設計人員的文件編制水平，每個工程結束后，還應對設計文件進行升級和更新，保持設計文件的成熟與先進，同時注意培訓設計管理人員，提高其管理水平。為保證良好的設計質量，設計管理者首先應把好設計輸入這第一關。在嚴格按照工程設計統(tǒng)一規(guī)定和項目設計協(xié)調程序的有關要求完成設計任務后，項目設計經理應該組織有關專家和技術人員進行設計評審，以確保設計成果滿足各項要求。評審的內容主要針對：設計是否滿足業(yè)主的要求、深度是否符合規(guī)定、采用的規(guī)范標準是否正確、設計文件是否完整。工程設計的工作范圍十分廣泛，比如主體工程的土建、結構、設備安裝，到附屬設施的裝飾、暖通、給排水，其設計成果種類繁多、數(shù)目龐大；再加上設計過程中難免會出現(xiàn)多次變動和反復修改。這就使得設計文件錯綜復雜，難于查找，因此，設計文件的管理就顯得尤為必要。設計文件管理主要由兩部分構成，即文件的編碼和歸檔。建設單位提供的基礎資料不全或暫時不全時，根據(jù)工程需要提前開展工作室所采取的相應措施。設計文件控制、設計文件控制文件和資料按來源分為內部和外部文件、資料。、資料的載體形式文件、資料可以是紙質、電子載體等形式。同一內容的不同形式、不同語種的文件、資料視為同一份文件進行管理。、資料處理分為收文處理和發(fā)文處理。收文處理包括文件的簽收、登記、擬辦、批辦、傳閱、承辦、歸檔。發(fā)文處理包括文件的起草、核稿、呈批、登記編號、印制、分發(fā)、歸檔。各級部門在擬制新文件時，應組織評審現(xiàn)行有效的管理手冊、程序文件及其他規(guī)范性引用文件的要求，避免文件之間的重復、矛盾或不一致。作業(yè)文件的編號：國家或行業(yè)以及顧客有規(guī)定的按規(guī)定執(zhí)行，公文類文件編號由(發(fā)文單位簡稱)+(年號)+(順號)組成。文件發(fā)布前應經具有相應職權的人員或其授權人審批。《管理手冊》由總經理審批；《程序文件》由管理者代表審批。其他文件(包括管理標準、作業(yè)標準)由分管領導審批。、資料的分發(fā)文件資料分發(fā)由文管部門或文管人員負責，分發(fā)應建立和保持可追溯記錄（如《發(fā)文薄》、電腦記錄等）。用郵寄分發(fā)的，應采用掛號，并將憑證號妥善保存?zhèn)洳椋恢苯臃职l(fā)至收件人的，應保存收件人簽收記錄；用互聯(lián)網、局域網分發(fā)，應使用統(tǒng)一配置的軟件，并按規(guī)定操作。文件資料原則不得越級分發(fā)。本院文件原則分發(fā)至直管單位，再由各單位根據(jù)文件資料的適用性轉發(fā)至相關場所。文件資料接收由文管部門和文管人員負責，收到后應先確認文件資料內容無誤，然后按收文處理程序及時貼上處理簽，呈送相關領導簽處，并確保文件資料及時分發(fā)至相關場所。應歸檔文件處理完畢后，承辦人要及時移交本部門文件管理人員，個人不得保管。各部門負責歸口管理文件的立卷，各級部門負責本單位文件的歸檔管理。各部門文件的整理立卷時間，各部門文件管理人員應在規(guī)定的時間按要求將文件整理立卷，及時移交檔案管理部門。立卷、歸檔標準按檔案管理有關規(guī)定執(zhí)行。機構撤銷時，其檔案必須按規(guī)定及時進行移交。電子公文歸檔按有關規(guī)定處理。、設計程序管理設計管理部應根據(jù)項目設計特點，確定對設計過程的控制要求，并形成《設計管理配合要求》，發(fā)放至設計單位。對每一個設計項目，在設計開始前，設計管理部要求設計單位提供該項目的設計計劃和設計輸入文件，由設計管理部指定的控制人員審查認可，并填寫《設計跟蹤檢查記錄單》。在初步設計及施工圖設計進行過程中，設計管理部應組織控制人員，依據(jù)《委托設計合同書》要求和《設計控制計劃》規(guī)定，前往設計單位進行實地跟蹤檢查。實地跟蹤檢查內容包括設計進度、人員資格及專業(yè)配合等。檢查的依據(jù)是《委托設計合同書》、《設計管理配合要求》、設計單位編制的《設計計劃》；檢查結果應填入《設計跟蹤檢查記錄單》，并將該文件報集團企業(yè)備案。檢查中發(fā)現(xiàn)不符合要求的問題，由檢查人員填入《專業(yè)工程師通知單》，要求設計單位整改，并要求設計單位將書面整改結果報設計管理部備案。、設計可追溯性原則上，勘測設計產品均有可追溯性要求。通過產品標識、產品及其原始資料歸檔、保存產品發(fā)放記錄、圖紙編號、文件和資料編號、記錄的編號等，以實現(xiàn)產品的可追溯性。滿足產品可追溯性要求的標識應具有唯一性，包括：企業(yè)名稱、圖紙編號、圖紙簽署、文件和資料編號、記錄編號及巖、土、水試樣的編號等?？勺匪菪怨芾砹鞒虉D：第二章 采購實施要點采購原則和策略在本項目的采購過程中，必須堅持以下原則：充分考慮發(fā)包人、EPC、供貨廠商等多方利益，質量、安全優(yōu)于費用。以下為采購實施原則：a準備期在項目初始階段，未形成完整的計劃訂單之前，項目采購計劃員應根據(jù)以往項目的基礎數(shù)據(jù)，編制項目人工時估算版并報項目采購經理審核。 b估算 當項目計劃訂單初步形成后，采購計劃員按照采購人工時定額計算出各訂單的計劃人工時數(shù)，分類匯總形成完整的項目采購人工時進度計劃表，上報采購經理審核。 c校準預算 采購經理對項目采購人工時進度計劃表進行檢查后，上報項目執(zhí)行中心審批，批準后作為正式的項目人工時進度計劃執(zhí)行。 d對項目采購人員進行考評 通過按階段對項目采購組的工作質量、進展情況、人工效率進行量化考評，可以對項目采購組的管理及績效給出評價意見，作為獎懲及今后任務分配的主要依據(jù)之一。 基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，我們認為，在項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，即把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購中的成本，并提高采購效率有很大的好處。有以下幾點值得注意： a與供應商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關系 對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關系的確立，能給采購管理帶來長期而有效的成本控制利益。 在采購技術和業(yè)務可以實現(xiàn)多項目的集成采購的情況下，可將多項目的框架協(xié)議分類五種模式：戰(zhàn)略性物資、完全競爭性產品、資源有限的產品、非標設備、與公司已有長期聯(lián)營協(xié)議的供應商。 b供應商行為的績效管理對供應商以往合作過程中的行為進行績效管理，以評價供應商的優(yōu)劣。在項目的執(zhí)行過程中，要建立不良記錄、動態(tài)考核。比如建立供應商績效管理的信息系統(tǒng)，對供應商進行評級；建立量化的供應商行為績效指標等等。并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續(xù)合作，增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質及時的供貨，逐漸形成公司采購的供應商名錄，從而有效提高工作效率，降低項目采購總成本。 c合理選擇供應商 供應商的選擇是項目采購管理的重要部分，也是其核心問題。項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的供應商提供均等的機會，除按公司的原則外，還應注重廠商的供貨能力、業(yè)績，對于關鍵設備材料不承諾最低價中標、適時地制訂報價脫標規(guī)則，一方面體現(xiàn)市場經濟的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量。在供應商的選擇方面，有如下兩個問題值得關注。 選擇供應商的數(shù)量。供應商數(shù)量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說，只向一家詢價廠家發(fā)詢價會增加項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。因而，在進行供應商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的工作量，以獲取供應商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力地控制采購支出。在現(xiàn)在的項目執(zhí)行中，一般來說，選3～4家供應商為宜。 選擇供應商的方式。選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點分為招標采購和非招標采購兩類。 我們認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質量，從而有利于控制采購成本。 充分認識項目的內、外部環(huán)境，與業(yè)主、供應商建立良好的合作關系。 為適應各自項目的環(huán)境，分成五個專業(yè)界面：綜合管理組、采買組、催交組、檢驗組和物流管理組，把責任和工作量盡快落實，加大工作力度。 改進業(yè)務模式，提高工作質量和效率，徹底轉變過去的“請購單詢價合同”的一事一辦的作坊式采買，實現(xiàn)向框架協(xié)議采購的轉變及向招投標方面的發(fā)展，同時完善詢比價制度。 要完善檢驗監(jiān)造催交管理體系，將檢驗監(jiān)造工作從業(yè)務操作型向業(yè)務管理型轉變，重點是建立對第三方檢驗監(jiān)造公司的管理體系。 檢驗監(jiān)造催交工作要打破常規(guī)，一個供應商在同一時間段承擔該公司多個項目的多個訂單，在這種情況下就不能按項目分割，要統(tǒng)籌考慮配置人力資源和技術資源，提高工作效率，保證監(jiān)造效果。 要加強對第三方監(jiān)造管理服務的管理，對第三方人員的資格進行確認、考核和分析評估，保證所有項目、所有訂單的全部設備材料的質量處于受控狀態(tài)。 在施工現(xiàn)場，設立現(xiàn)場采購管理組，負責現(xiàn)場設備、材料到貨及分發(fā)管理和現(xiàn)場采購工作。現(xiàn)場材料管理的職責范圍為：接受材料、驗收、短途運輸、倉庫盤點、材料計劃和發(fā)放、消耗品/工具/機具的采購和租用、合同的單點聯(lián)系。通過系統(tǒng)管理，使到貨設備、材料及時發(fā)放到施工單位手中，將設備、材料的接收和發(fā)放出錯率降至最低，避免材料的重復訂貨，減少剩余庫存量，減少人力投入，減低項目總投資，理順各環(huán)節(jié)關系，對降本增效起到至關重要的作用。 、文件的控制 在采購管理工作中，合同、文檔管理能否做好做細也是重點，確保合同、文檔的完整性、有效性和追溯性，使合同、文檔管理在采購工作中充分發(fā)揮指導、協(xié)調和快速查尋作用，對提高采購整體工作效率，降低成本有很深遠的影響。通過規(guī)范管理，確保合同、文檔發(fā)揮其自身的潛力，將所做大量的工作對采購的不同階段任務起到推進作用。對于采購文控人員來說，除了應在理論上對于項目做更深層次的了解，在實踐工作當中，也應該更積極地參與配合本部門及外部門工作，為部門及整個項目高效運作做好基礎保障。 在探討項目采購管理中的問題時，我們所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應，這種成本降低是不會體現(xiàn)在項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。并保證采購與設計、施工相輔相成，打通全流程，保證總承包項目一次投料試車成功，最終生產出合格產品。 ，協(xié)調與主要部門的接口關系EPC承包模式的核心問題是施工與設計的整合，這種模式的有效性，取決于項目實施過程中每個環(huán)節(jié)的協(xié)調效率，尤其采購工作在項目實施過程中充當著“承上啟下”的銜接作用。要搞好EPC項目的采購管理，采購部充當著與其他主要部門相協(xié)調的關鍵角色。a采購工作與設計工作的有機融合在EPC工程項目管理中，對于采購和設計的接口，通常的做法是在工程進度計劃中統(tǒng)籌安排設計、采購，將采購納入設計程序，進行設計工作的同時開展采購工作，對設備、材料進行跟蹤控制，從而有效地控制工程成本和工期。具體來說： (1)設計部門：設計階段，負責編制項目所需的設備表及材料表，作為采購文件提交采購部門；招標階段，負責編制材料請購單，由采購部門向供貨商發(fā)起詢價，設計部門協(xié)助對供貨廠商報價的技術部分提出評審意見，為采購部門確定合格廠商提供有效參考；負責技術及資料圖紙方面的談判，參加由采購部門組織的廠商協(xié)調會；現(xiàn)場交接階段，參加由采購部門組織的關于設備材料試驗及試運行等檢驗工作。 (2)采購部門：負責對設計的可施工性進行分析；負責依采購文件編制具體的采購進度計劃，對所有設備、材料的采購控制點，分類提出計劃方案，獲得設計部門認可，提交項目經理批準；選擇合格廠商階段，主要負責商務評審的內容，并結合設計部門的技術評審意見進行綜合評審，確定最終供貨廠商；負責催交供貨商提交的先期確認圖紙及最終確認圖紙，轉交設計部門審查；負責組織采購過程中涉及的各種協(xié)調會議，必要時可邀請設計部門參加?？傮w上來說，設計為采購提供技術支持，是EPC總承包項目的龍頭。采購部門負責對設計中的采購文件予以響應和具體實施，其過程中發(fā)生的成本、設備和材料的質量將影響設計藍圖的實現(xiàn)程度和效果。兩者之間的通力合作和完美搭接是工程順利開展的有效保障。采購和施工是發(fā)生項目成本的兩個主要環(huán)節(jié)，在項目開展過程中往往是環(huán)環(huán)相扣的。良好的采購管理，不僅要滿足