【文章內(nèi)容簡介】 貿(mào)易摩擦加劇 ， 市場結(jié)構(gòu)單一 （ 以歐美市場為主 ） 。 以一般加工制造為主的行業(yè)龍頭企業(yè)遇到了發(fā)展瓶頸 ， 特別是 OEM企業(yè)遇到了前所未有的困難和挑戰(zhàn) 。 為了擺脫困境 ， 實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展 ， 宏碁董事長施振榮 1993年提出了 “ 微笑曲線 ” ， 說服股東和企業(yè)中高層經(jīng)營管理層推進企業(yè)向“ 微笑曲線 ” 兩端延伸 ， 到 90年代中后期 ， 宏基實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型升級的預(yù)期目的 。 目前 ， 我們浙江也遇到了類似于上世紀 80年代臺灣行業(yè)龍頭企業(yè)的情況 。 臺灣為我們轉(zhuǎn)型升級提供了成功的經(jīng)驗和啟示 。 宏碁董事長施振榮先生提出“微笑曲線”的背景 核心路徑 對當前浙江企業(yè)特別是民營企業(yè)來講， 升級有兩條核心路徑。 創(chuàng)新 整合 產(chǎn)品創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新 市場創(chuàng)新 組織創(chuàng)新 資源配置創(chuàng)新 創(chuàng)新 按照熊彼特的理論，創(chuàng)新就是要 “ 建立一種新的生產(chǎn)函數(shù) ” ，即 “ 生產(chǎn)要素的重新組合 ” 。他明確指出 “ 創(chuàng)新 ” 的五種情況： ① 用一種新的產(chǎn)品 —— 也就是消費者還不熟悉的產(chǎn)品 —— 或一種產(chǎn)品的一種新的特性。 ②采用一種新的生產(chǎn)方法 —— 也就是在有關(guān)的制造部門中尚未通過經(jīng)驗檢定的方法，這種新的方法決不需要建立在科學上新的發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上，并且，也可以存在于商業(yè)上處理一種產(chǎn)品的新的方式之中。 ③開辟一個新的市場 —— 也就是有關(guān)國家的某一制造部門以前不曾進入的市場，不管這個市場以前是否存在過。 ④掠取或控制原材料或半制成品的一種新的供應(yīng)來源 ，也不問這種來源是已經(jīng)存在的，還是第一次創(chuàng)造出來的。 ⑤實現(xiàn)任何一種工業(yè)的新的組織 ，比如造成一種壟斷地位（例如通過 “ 托拉斯化 ” ），或打破一種壟斷地位。 后人將這五個創(chuàng)新，依次歸納為 產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、資源配置創(chuàng)新和組織創(chuàng)新 。企業(yè)家的核心職能不是經(jīng)營或管理，而是看其是否能夠執(zhí)行這種 “ 新組合 ” 。這個核心職能又把真正的企業(yè)家活動與其他活動區(qū)別開來。 案例 :技術(shù)組合創(chuàng)新 ,行業(yè)革新的捷徑 寧波沁園集團在飲水機上加了個 凈水器 ， 從而一掃行業(yè)的整體萎靡 ， 成為行業(yè)的領(lǐng)導者 。 1980年代后期 ， 國內(nèi)的一些企業(yè)紛紛引入國際上的家用凈水器技術(shù) ， 并開始自行制造 。 但只引進 、 不創(chuàng)新 ， 出現(xiàn)新的技術(shù)問題沒有及時改進 ， 產(chǎn)品很快處于微利狀態(tài) 。 1998年沁園研發(fā)成功世界上 第一臺飲水機專用凈水器 后 ， 通過不斷加大技術(shù)投入 ， 新的技術(shù)層出不窮 ， 產(chǎn)品越來越成熟 ， 同時沁園還充分了解了國際上的技術(shù)成果 ， 主動整合技術(shù)資源 。 沁園的第六代凈水器 ， 引入了當今世界最先進的 超親水分離膜技術(shù) 。 使得已經(jīng)走過第一輪 “ 成熟期 ” 的飲水機行業(yè) ， 又重新煥發(fā)了市場活力 ， 也讓沁園僅僅用了一年時間就躋身了飲水機行業(yè)的前 3名 。 隨著眾多飲水機生產(chǎn)企業(yè)的集中進入 ， 飲水機行業(yè)再次陷入困境 。同樣經(jīng)過技術(shù)集成創(chuàng)新 ， 2022年沁園集團分析了傳統(tǒng)飲水機的弱點 ，并結(jié)合了 咖啡機 等產(chǎn)品的優(yōu)點 ， 創(chuàng)造性地發(fā)明了世界上第一臺 無熱膽節(jié)能速熱型飲水機 ， 并迅速在市場上贏得青睞 。 成為行業(yè)龍頭的沁園 ， 即使在面對經(jīng)濟危機時 ， 仍能保持業(yè)績的快速增長 ， 2022年銷售收入增長 45%， 利潤增長了 80%。 2022年銷售收入增長 30%， 利潤增長 192%。 1995年，紅蜻蜓鞋業(yè)公司共有 4位自然人股東。 2022年，紅蜻蜓集團公司擴為 7位自然人股東。 2022年，紅蜻蜓股份公司再擴為15位自然人股東及 1個法人股東。 一、股權(quán)突破 二 、 品牌 突破 1995年，溫州鞋廠普遍實行“產(chǎn)品經(jīng)營”時期，紅蜻蜓開始注重“品牌經(jīng)營”，不斷進行包裝推廣。 1998年，溫州鞋業(yè)普遍實行“批發(fā)經(jīng)營”時期，紅蜻蜓開始實行“連鎖專賣”，推出綠草地計劃。 1999年，溫州品牌普遍實行“純廣告推廣”時期，紅蜻蜓開始打出“鞋文化”概念，并正式成立中華鞋文化研究中心。 2022年，溫州品牌陸續(xù)實行“概念性”營銷時期，紅蜻蜓開啟“原創(chuàng)設(shè)計”，推出世界第一雙“運動皮鞋”新品類。 2022年 10月，溫州品牌普遍在實行“單一品類專賣經(jīng)營”的時候，紅蜻蜓第一家集合鞋、服裝、皮具、飾品等“多品類集成概念店”開業(yè)。 2022年，中國鞋業(yè)品牌面對“奧運經(jīng)濟”的高門檻難以進入，紅蜻蜓品牌推出“中國元素 —— 青花瓷”系列產(chǎn)品，實現(xiàn)了紅蜻蜓“鞋文化”向“文化鞋”的華麗轉(zhuǎn)身。 2022年，中國鞋業(yè)公司普遍遭遇“金融海嘯”的時刻，紅蜻蜓在陽春三月，昂首進入米蘭世界頂級鞋展 MICAN展，并成為該展成立以來，進入 3號精品館的第一個亞洲品牌。 2022年 5月，紅蜻蜓品牌又推出中國第一雙“牛仔皮鞋”。 2022年 5月，紅蜻蜓科技實驗室，獲得中國合格評定委員會（ CNAS）專家現(xiàn)場評審，成為獲得皮鞋行業(yè)第一家通過 CNAS專家現(xiàn)場認證的鞋業(yè)科技實驗室。 三 、 區(qū)域 突破 2022年紅蜻蜓集團美國分公司成立。 2022年紅蜻蜓商標成為中國馳名商標。 2022年紅蜻蜓集團意大利米蘭設(shè)計中心組建。 2022年紅蜻蜓商標成為法院裁定的中國馳名商標。 2022年紅蜻蜓集團德國分公司成立。 1998年紅蜻蜓集團成為全國無區(qū)域性集團。 1996年浙江紅蜻蜓集團有限公司成立。 1995年永嘉紅蜻蜓鞋業(yè)有限公司成立。 整合 基本 問題 整合：整什么，用什么來合？ 問題 整合整的其實就是微笑曲線的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和價值鏈環(huán)節(jié)。 整合是對產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和價值鏈環(huán)節(jié)的重新組合，它也有兩條鏈：資源鏈和關(guān)系鏈。整合憑的就是資源鏈和關(guān)系鏈，以此來促合。 問題 橫向整合 縱向整合 混合整合 既有橫向的又有縱向的整合。 ?一般采取合作、聯(lián)合、合并、兼并、并購等形式進行 。 同一水平企業(yè)的整合 ? 案例：正泰集團 垂直水平企業(yè)的整合 ?中下游企業(yè)之間的整合 ?上下游企業(yè)之間的整合 ?上中下游企業(yè)之間的整合 三種整合形態(tài) 下游的企業(yè)整合中游的企業(yè)虛擬生產(chǎn)（如美特斯邦威） 中游的企業(yè)整合下游的企業(yè)虛擬經(jīng)營（如康奈） 中下游企業(yè)之間的整合 上下游企業(yè)之間的整合 上中下游企業(yè)之間的整合 （如沃爾瑪） 縱向整合 上游整合下游（如 IBM） 技術(shù)創(chuàng)新型 》 市場服務(wù)型 下游整合上游（如戴爾） 市場服務(wù)型 》 技術(shù)創(chuàng)新型 —— 森馬服飾股份有限公司的整合之路 2022年森馬服飾股份有限公司系統(tǒng)銷售總額達 ，增長 40％ ，稅收 ，增長 %， 2022年上半年實現(xiàn)系統(tǒng)零售額達 46億元 ，增長 41%，名列溫州企業(yè)納稅前茅。森馬成立至今 14年來，一直保持 40%以上的增長速度，并連續(xù)十年被評為中國服裝行業(yè)銷售、利潤雙百強，中國民營企業(yè) 500強，位居中國服裝行業(yè)競爭力 10強。其經(jīng)驗可總結(jié)為：三個創(chuàng)新，兩個不動搖，一個文化。 商務(wù)模式創(chuàng)新 立足國內(nèi)市場不動搖 堅持和諧 共贏的文化 品牌創(chuàng)新 資源整合創(chuàng)新 立足主業(yè)不動搖 森馬在成立之初便面臨著設(shè)備、場地、技術(shù)、資金的短缺問題，于是她放棄了“大而全、小而全”的運作模式，采取了把“ 長板做長，短板外包 ”的虛擬經(jīng)營模式，即在設(shè)計研發(fā)和銷售渠道兩端發(fā)力，而將附加值相對較低的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包。 在供應(yīng)鏈的上游，森馬整合了珠三角和長三角近 400家 產(chǎn)能強大、技術(shù)雄厚的專業(yè)生產(chǎn)廠家為森馬加工生產(chǎn)；在供應(yīng)鏈的下游，則以低風險、低成本快速擴張營銷網(wǎng)絡(luò)，目前，終端銷售網(wǎng)點已突破 5600家 。 2022年森馬在商務(wù)模式上又實現(xiàn)了從“ 配補制 ”到“ 訂貨制 ”的轉(zhuǎn)變，從而加快了市場反應(yīng)能力，降低了經(jīng)營風險。 商務(wù)模式創(chuàng)新 增聘了國內(nèi)外設(shè)計師，使設(shè)計能力大大提高，設(shè)計款數(shù)從2022年的 3700款增加到現(xiàn)在的 6000款。 （一）產(chǎn)品創(chuàng)新 每年投入巨資不斷優(yōu)化終端形象；利用網(wǎng)絡(luò)載體提升品牌認同度；通過軟活動，形象代言提升品牌影響力（謝霆鋒、 TWINS、羅志祥、 Super JuniorM等）。 （二）品牌形象提升 2022年進行第一次品牌延伸，創(chuàng)立了巴拉巴拉童裝品牌“ balabala” 吸取“森馬”品牌的成功經(jīng)驗，已被塑造為中國童裝業(yè)的領(lǐng)袖品牌；現(xiàn)在，森馬專門成立了新品牌的領(lǐng)導班子，準備實現(xiàn)第三次品牌延伸。 （三）多品牌運作 品牌創(chuàng)新 目前，森馬的架構(gòu)是總部在溫州，設(shè)計研發(fā)和物流中心在上海。 在 信息與設(shè)計技術(shù) 方面，森馬與法國 PROMOSTYL公司在上海共同組建了森馬國際時尚信息中心，促進了國際化和本土化的快速融合； 在 品牌管理 上，聘請國際奧美廣告公司擔任品牌管家，全面提升森馬品牌影響力； 在 物流配送 上，森馬上德國永恒力共同打造現(xiàn)代化物流配送中心，在行業(yè)中立下新標桿。 此外，森馬還先后與韓國色彩協(xié)會、上海東華大學等一批國內(nèi)外機構(gòu)共同打造上海研發(fā)中心；在戰(zhàn)略發(fā)展方面，與世界咨詢行業(yè)的“老大”麥肯錫開展戰(zhàn)略合作，共同謀劃森馬未來。 資源整合創(chuàng)新 世界新聞網(wǎng)上有報道說，世界 70%的服裝生產(chǎn)看中國，世界上 70%的服裝消費看中國。去年，森馬近 ，沒有一分錢是出口的。 這幾年經(jīng)濟發(fā)展很快，投資機會很多，但森馬沒有盲目投資，拉長戰(zhàn)線，而是集中資金、精力，緊緊抓住休閑服這個核心主業(yè)，極大地提高了企業(yè)核心競爭力。 立足國內(nèi)市場不動搖 立足主業(yè)不動搖 和諧是治國之邦，是事業(yè)興旺之本，森馬“崇德尚賢，和諧共贏”的企業(yè)文化是森馬持續(xù)發(fā)展的力量源泉。 在創(chuàng)業(yè)之初，森馬提出了“ 小河有水大河滿 ”的經(jīng)營理念，先讓代理商贏利，把利潤和機會留給代理商。 14年來，森馬 5600家店鋪中 96%以上實現(xiàn)了贏利。 在內(nèi)部管理上，森馬通過“ 兩個滿意度工程 ”（即員工滿意度和合作伙伴滿意度）深化企業(yè)文化。在這場國際金融危機中，森馬不但不裁員，不減薪，還廣開大門，吸納人才。 堅持和諧 共贏的文化 國際上轉(zhuǎn)型升級的三種類型 轉(zhuǎn)型升級并重 美國 以轉(zhuǎn)型為主導 日韓 以升級為主導 意大利 日本 1970年代的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型 勞動力成本上升 產(chǎn)業(yè)公害 過密過疏問題 外匯沖擊 能源危機 節(jié)能減排 發(fā)展知識及技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè) 金融市場改革 臺灣的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型 第一次經(jīng)濟轉(zhuǎn)型 時間： 60年代整個十年 轉(zhuǎn)型： 農(nóng)業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代工商業(yè)經(jīng)濟 動因： 農(nóng)村青年勞動力大量外流，農(nóng)業(yè)工資及生產(chǎn)成本大幅上升，農(nóng)產(chǎn)品供給減少，價格大幅上揚，引發(fā)全面性的通貨膨脹，而農(nóng)民所得則相對偏低，城鄉(xiāng)差距大幅拉大。 路線： 加速推動農(nóng)地重劃，為農(nóng)業(yè)機械化建立條件；從法規(guī)、技術(shù)、資金、教育等各方面推動農(nóng)業(yè)機械化；推動農(nóng)業(yè)經(jīng)營多元化；提倡種植各種農(nóng)作物；引進新產(chǎn)品，改良舊品種；整理及改進農(nóng)業(yè)資訊與行銷系統(tǒng)等。 第二次經(jīng)濟轉(zhuǎn)型 時間： 1980年代末至 90年代 轉(zhuǎn)型： 勞動密集的、中小企業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型為高科技資訊產(chǎn)業(yè)及其他產(chǎn)業(yè)。 動因： 工資及土地價格巨幅上升，東南亞與大陸新興工業(yè)的興起，相對競爭力大幅下降。 路線： 大量發(fā)展高科技資訊及其他高科技產(chǎn)業(yè)；對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進行