商務(wù)談判實(shí)戰(zhàn)技巧ppt課件(編輯修改稿)
2025-06-08 07:41 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 爭(zhēng)取更多的利益，又知道何時(shí)通過(guò)信息溝通達(dá)成互利互惠的方案。 影 響 力 的 真 正 源 泉 談判桌外的影響力常常不能轉(zhuǎn)化為談判桌上的影響力。雖然擁有資源和資金不會(huì)成為不利因素，但它們并不能決定談判的結(jié)果。 ? 一份好的談判協(xié)議最佳替代方案 (BATNA) 你方的談判協(xié)議最佳替代方案 (BATNA)決定著在什么條件下拒絕一個(gè)對(duì)自己不利的提案。如果你方的談判協(xié)議最佳替代方案是合理的，你方就可以使談判協(xié)議對(duì)自己更為有利。 ? 對(duì)方?jīng)]有好的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA) 如果對(duì)方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)很糟糕或者還沒(méi)有準(zhǔn)備好，對(duì)方就很難離開(kāi)你方的提議。如果你知道對(duì)方的談判協(xié)議最佳替代方案不好的話，你在談判中就擁有更大的影響力。 ? 在談判過(guò)程中詢問(wèn)對(duì)方問(wèn)題可以幫助你了解對(duì)方的談判協(xié)議最佳替代方案 (BATNA)，也可以采取以下措施事先了解許多情況： ? 在本行業(yè)內(nèi)查找有關(guān)材料； ? 查詢可能與談判有關(guān)的商業(yè)出版物； ? 查看企業(yè)年報(bào) (或公開(kāi)的文件 )； ? 向?qū)Ψ降恼勁腥藛T或其公司的其他人員提出非正式的問(wèn)題； ? 假設(shè)你處于對(duì)方的立場(chǎng)，想象一下你的興趣、偏好和需要； ? 信息 知道對(duì)方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)使你清楚在談判中可以走多遠(yuǎn)。但是，其它方面的信息是同樣重要的 。 ? 對(duì)談判的遠(yuǎn)大期望 (但是不要不著邊際 ) 期望對(duì)于談判的結(jié)果有非常大的影響：如果你沒(méi)有遠(yuǎn)大的志向，你就不會(huì)取得偉大的成績(jī)。當(dāng)你方渴望得到大宗交易并且勸說(shuō)對(duì)方接受對(duì)你方有利的條款時(shí)，你就給對(duì)方留下了非常有力的印象。 ? 良好的關(guān)系 令人討厭地炫耀實(shí)力或不尊重談判對(duì)手并不能使你顯得多么有力量：這會(huì)使對(duì)方產(chǎn)生戒備心理并且勉強(qiáng)和你打交道，很容易使他們不愿意理睬你方提出的任何建議。與此相反，如果你和對(duì)方發(fā)展了良好的關(guān)系，對(duì)方的談判人員就很難一走了之。許多人為了和對(duì)方發(fā)展良好的人際關(guān)系而愿意調(diào)整他們的立場(chǎng)。 ? 縱向和橫向的聯(lián)系。當(dāng)你將一次談判 (明確或含蓄地 )與你公司或者該行業(yè)其它公司未來(lái)業(yè)務(wù)的前景相聯(lián)系時(shí)，你就在談判中具有了影響力。 ? 準(zhǔn)備、分析和意識(shí)。不管你方的談判協(xié)議最佳替代方案 (BATNA)有多么好，如果你事先沒(méi)有做好準(zhǔn)備，對(duì)雙方的利益與問(wèn)題沒(méi)有進(jìn)行分析并且自覺(jué)地制定你方相應(yīng)的戰(zhàn)略，你就不會(huì)取得成功。 ? 權(quán) 威 —— 對(duì) 方 的 和 你 方 的 經(jīng)驗(yàn)告訴我們：你應(yīng)該堅(jiān)持要求談判桌另一邊的談判人員擁有一切有關(guān)權(quán)力。如若不然，你就會(huì)成為過(guò)去“賣車人的陷井” 中的犧牲品 —— 即眼看你就要和銷售人員達(dá)成購(gòu)買協(xié)議，他卻還得申請(qǐng)其經(jīng)理的允許。換句話說(shuō)，第一輪與銷售人員的談判已經(jīng)用來(lái)探明了你的底線，第二輪和經(jīng)理的談判則要突破這個(gè)底線。 ? 與有權(quán)力在談判協(xié)議上簽字的人員進(jìn)行談判有以下優(yōu)點(diǎn)： 你知道你所有的理由都已直接傳達(dá)給了對(duì)方的決策者； 你和對(duì)方形成的良好關(guān)系很可能會(huì)反映在有關(guān)交易及其執(zhí)行中； 對(duì)于具體條款的解釋，你們可能會(huì)有較少的爭(zhēng)議和混淆； 你可以避免落入陷井中。 ? 確認(rèn)談判的基礎(chǔ)是雙方都不會(huì)在這輪談判中代表其公司做出承諾 (如果對(duì)方?jīng)]有做出承諾，你公司也不應(yīng)該做出承諾）。 ? 建議利用這次機(jī)會(huì)討論雙方感興趣的問(wèn)題，并且得出建設(shè)性的方案。 ? 當(dāng)討論到錢的問(wèn)題時(shí)，如果對(duì)方的最終談判人員在第二輪談判中追問(wèn)得很緊，你必須要給自己留一個(gè)變動(dòng)空間。 ? 如果沒(méi)有變動(dòng)空間，你要強(qiáng)烈地表明這是你所能提供的最理想價(jià)格。 ? 除了堅(jiān)持要求對(duì)方談判人員擁有最終權(quán)力，更為重要的是你要確定即將和你進(jìn)行談判的人員的權(quán)力級(jí)別，從而做出相應(yīng)的準(zhǔn)備。因此，要盡量確認(rèn)： 對(duì)方何人將坐到談判桌旁？ 他或她的職位和職責(zé)如何？ 他或她在這家公司工作的時(shí)間長(zhǎng)度。 對(duì)方公司的組織結(jié)構(gòu)如何，是否等級(jí)分明，即所有重要的決策都是由最高管理層做出的、還是權(quán)力相對(duì)分散？ 對(duì)方公司的職員怎樣看待該談判者，他或她在其公司內(nèi)受到廣泛尊敬并且有很大影響力，還是恰恰相反？ ? 如果你知道對(duì)方的談判人員只有很小的權(quán)限，或在對(duì)方公司決策者面前人微言輕，你亦可以試著再增加一位談判人員。一個(gè)得體的方法是說(shuō)明你方將增加一位同事(他可以擁有更大的權(quán)限，或者你們共同的意見(jiàn)將更有分量 )來(lái)參加談判，并且要求對(duì)方也這樣做。 ? 至于你這一方，一定要知道你們?cè)谡勁兄袚碛卸啻蟮臋?quán)限。例如：你是否只能拍板一筆已經(jīng)由公司委員會(huì)批準(zhǔn)的交易？如果你的談判能使條款對(duì)你方更有利，將怎么辦？公司決策委員會(huì)認(rèn)為什么是更好的條款？你是否得到授權(quán)談判能夠滿足某種目標(biāo)的交易 (你是否有自由以你最佳的方式敲定這宗交易 )？公司是否希望你將談判結(jié)果帶回公司進(jìn)行正式審核和批準(zhǔn)？你的權(quán)限是否僅限于資金方面，而在其它與財(cái)務(wù)無(wú)明顯關(guān)系的創(chuàng)造性方案上沒(méi)有什么權(quán)限？ ? 如果談判對(duì)方本著誠(chéng)實(shí)互惠的原則希望與你方交換信息，你是否得到授權(quán)向?qū)Ψ教峁╆P(guān)于你公司的需要、利益和興趣方面的信息？ 在談判中擁有有限的權(quán)限有時(shí)候是一件好事。需要對(duì)某些決策進(jìn)行審批可能對(duì)你的談判策略會(huì)有所幫助，并且使你能夠在制定方案時(shí)更有創(chuàng)造性。 多 階 段 交 易 ? 多階段交易，或?qū)ξ磥?lái)交易的期望，為信譽(yù)良好及有意培養(yǎng)合作式談判方式的談判雙方提供了很多重要的益處。 ? 初期階段的交易使談判各方通過(guò)如期履行他們的承諾而相互建立信任關(guān)系。 ? 初期階段的交易使談判各方相互熟悉對(duì)方的交流風(fēng)格和談判方式。 ? 在前幾輪交易中，如果一方未能履行其承諾，則可以將其看作是警告信號(hào)，提醒雙方建立強(qiáng)制機(jī)制、保險(xiǎn)條款和其它違約制裁措施。 ? 在初期階段的交易中，如果一方是存心不履行承諾或者做得很過(guò)分，你方就可以撤出談判，以免越陷越深。 在多階段交易的后期，違約可能性很大，你方可以通過(guò)以下措施保護(hù)自己： ? 針對(duì)不履約行為和其它違背信用的行為建立強(qiáng)制執(zhí)行機(jī)制。 ? 確信后期交易在金錢和影響上不是最重要的，或者不是最難完成的 (大多數(shù)談判方不會(huì)因?yàn)椴宦男邢鄬?duì)不重要的條款而冒險(xiǎn)犧牲自己 )。 ? 不要在談判結(jié)束時(shí)談及可能失敗的
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