【文章內(nèi)容簡介】 （R2）”，第三階段為“沒信心，有能力（R3）”，第四階段為“有信心，有能力（R4)。在員工剛進公司時，其工作狀態(tài)基本上為“沒信心，沒能力”，但經(jīng)過領(lǐng)導者的激勵，可以將員工帶入“有信心，沒能力”的第二階段。而當員工慢慢能勝任工作，達到一個“有信心，有能力”的情況時，作為領(lǐng)導者應該授權(quán)更多給此員工，接著此員工要漸漸離開領(lǐng)導者的庇護，時常自己作決定，會出現(xiàn)信心不足的情況，于是就進入了“沒信心，有能力”的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟，而領(lǐng)導者斷定他到了“有信心，有能力”的第四階段后，就可以完全授權(quán)給此員工了。相對于員工的四個不同階段，領(lǐng)導得也應采取四種不同的領(lǐng)導模式。當員工在第一階段時，領(lǐng)導者要采取“告知式”來引導并指示員工。當員工在第二階段時，領(lǐng)導者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工。而當員工在第三階段時，領(lǐng)導者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題。如果員工到了第四階段，領(lǐng)導者則要采取“授權(quán)式”來將工作交付給員工，領(lǐng)導者只需作監(jiān)控和考察的工作。案例剖析：《孔明失街亭的根源》（見附錄5） 四種領(lǐng)導風格領(lǐng)導者有兩種典型的領(lǐng)導行為，一種是指揮性行為，一種是支持性行為。指揮性行為是一種單向溝通，領(lǐng)導者將內(nèi)容、時間、地點和方法明確告訴下屬，并且嚴格監(jiān)督下屬的工作過程。支持性的行為意味著領(lǐng)導對下屬的努力進行支持，領(lǐng)導傾聽下屬的意見，幫助下屬之間增進關(guān)系和交流意見。 將指揮性行為和支持性行為進行不同的組合，正好可以得到四種基本的領(lǐng)導方式。 指揮型的領(lǐng)導風格：高指揮、低支持指揮型的領(lǐng)導明確指出目標和具體指示，并嚴格監(jiān)控執(zhí)行，他們的特征是對下屬的工作制定出詳細的計劃，告訴下屬在什么時間、地點、使用什么方法干什么，操縱下屬的行為，嚴格的進行監(jiān)控，但是對下屬的工作不提供支持性的幫助，不傾聽下屬的建議、意見和困難，只是一味讓下屬按照自己的意志工作而已。 教練型的領(lǐng)導風格：高指揮、高支持教練型領(lǐng)導除了明確指示和監(jiān)督之外，也歡迎下屬成員提出建議。教練型領(lǐng)導的特征是：對于下屬的工作進行高度的控制，領(lǐng)導自己為下屬的工作制定出詳細的計劃，告訴下屬在什么時間、地點、使用什么方法干什么，操縱下屬的行為，嚴格的進行監(jiān)控；同時認真傾聽下屬意見，并引導下屬擴展思路，使下屬參與到作決策的過程中來。 支持型的領(lǐng)導風格：低指揮、高支持支持型領(lǐng)導對下屬的努力采取扶助和支持的態(tài)度，與下屬共同作出決定。支持型領(lǐng)導的特征是：對下屬的努力予以鼓勵、支持，引導下屬拓展思路，找到解決的方法，讓下屬參與到?jīng)Q策的過程中來。支持型領(lǐng)導的典型行為包括：在下屬工作完成時給予贊賞和表揚；對于下屬的要求不超過下屬的能力所及；幫助下屬解決個人問題；不在他人面前批評下屬；雖然發(fā)現(xiàn)下屬的做法有點冒險或與眾不同仍給予支持；不堅持一定要下屬按照自己的方式去做事情；下屬的工作只要有好的方面就予以表揚；及時獎勵；不拒絕下屬有關(guān)變更知識或計劃的建議；愿意向下屬解釋自己的行為互為計劃；公平對待所有的下屬；不因為下屬的拙笨而指責下屬；站在離下屬最近的地方；愿以尋求變革。 授權(quán)型的領(lǐng)導風格：低指揮、低支持授權(quán)型領(lǐng)導將作決策和解決問題的權(quán)責都授予下屬，采用完全不干預下屬工作的方式，讓下屬自己發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，制定目標，并且獨立實現(xiàn)目標。 創(chuàng)造屬于自己的領(lǐng)導風格成功的領(lǐng)導者能夠恰到好處的依據(jù)員工的發(fā)展層次來選擇適當?shù)念I(lǐng)導風格。 對不同的人采用不同的風格對于處于階段一的員工運用指揮型領(lǐng)導風格最為適合。員工在開始新工作時更為需要得到領(lǐng)導的明確指示和監(jiān)督，對領(lǐng)導的贊揚或修正性的反饋也樂于接受。處于第一階段的下屬由于剛進入公司，雖然熱情很高，但對于上司、同事并不了解，順暢的工作關(guān)系并沒有建立起來，此時采用很多支持性行為往往達不到預期的效果，甚至適得其反。對于處于階段二的員工采用教練型的方式更為適合。這些員工之所以需要指引和監(jiān)督，是因為他們的經(jīng)驗不足，除了繼續(xù)指導下屬完成任務外，還必須通過說明決策、征求意見、多加鼓勵等方式來加強員工的工作意愿。處在工作三的員工宜采用支持型的領(lǐng)導風格。這一階段的員工工作意愿變動，常常讓主管感到很難管理，而采用支持型的領(lǐng)導方式，利用在職培訓加強下屬的工作能力則更為有效，一旦下屬解決問題的能力增強，他們的工作意愿也會相應地提高。同時，當員工取得進步時，通過表揚于眾的方式鼓舞下屬的士氣。授權(quán)型領(lǐng)導風格對于處在第四階段的員工更為有效。這一階段的員工有著很強的工作能力，也有很強的工作意愿，積累了較豐富的工作經(jīng)驗，完全能夠獨當一面。如果仍然對他指手劃腳反而會讓他產(chǎn)生不被尊重、承認和信任的感覺。 對相同的人實施不同的領(lǐng)導風格下屬的職業(yè)發(fā)展階段在實際當中是較復雜的，因為術(shù)業(yè)有專攻，十指有長短，他們的狀態(tài)可能經(jīng)常處于個各階段的變化中。如何實施相應的領(lǐng)導風格呢？實際上，領(lǐng)導風格不僅要因人而異，而且要因事而異。輔助測試：《我的特質(zhì)》（見附錄3） 第五單元 部屬的培育與啟發(fā) 部屬能力不好就是主管沒教好經(jīng)驗分享：陳麗清在全球第四大軟件公司任中國區(qū)銷售總監(jiān)。她帶領(lǐng)的團隊工作一直很拼命，她本人也總是親歷親為，但連續(xù)兩個季度都未達到區(qū)域銷售指標。為此，她深感苦惱。請她描述一下常規(guī)工作模式。她說：“通常我將任務、目標分解到每個人，根據(jù)他們每周每月的銷售預測報表進行跟蹤，督促他們加速推進項目進展，也就是使用‘盯’人戰(zhàn)術(shù)?！标悓傧掠?位行業(yè)銷售經(jīng)理，但她卻沒有讓他們承擔帶動下屬的任務，因為陳認為他們不夠得力。由于項目太多，陳也很少組織團隊相互交流，分享她多年積累的銷售經(jīng)驗。年僅32歲的李勤負責依萊克斯公司華中5個省區(qū)一級、二級、三級市場的銷售。她所帶領(lǐng)的近400人的營銷隊伍連創(chuàng)佳績。她屬下有3位地區(qū)經(jīng)理和4位職能部門總監(jiān)。她的感受是——“人是不能管的，只有選好人，帶好他們、信任他們，讓他們?nèi)Πl(fā)揮?！薄拔覀兊臉I(yè)績歸功于團隊士氣，團隊內(nèi)倡導的是傳、幫、帶，讓每個人學會積極主動地工作。” 主管的精力應該集中在選人、帶人、激勵人、用人上 輔導下屬，重點應該放在哪里？一位惠普公司的營銷主管表示：“因材施教，效果才會好。主管一定要了解下屬，才能輔導他。”輔導不僅是指導，而應該有教育 、指導、輔助、忠告和責備等5項任務。每種方式都有一定的應用時機和關(guān)鍵技巧（詳見 附表）。 成功的主管們是如何運用這些技巧的呢？中國惠普研發(fā)部的一名經(jīng)理說：“每天， 幾乎都有我們部門的工程師被競爭同行約去，他們會向這些工程師描繪誘人的工作機會 、暢想未來。因此，我的工作之一就是要讓工程師有工作動機與熱忱，讓他們有所成長 ，感覺到關(guān)心，努力得到賞識、成就獲得贊許，并被委以重任。這很大程度上是經(jīng)理個 人能力與特質(zhì)的體現(xiàn)——不完全取決于公司的品牌與薪資待遇?！? 一項調(diào)查表明：員工選擇加入某公司，絕大部分是慕名而來；而他們70%的離職原因與直接上司有關(guān)。因此，經(jīng)理責任在于運用經(jīng)驗、智慧幫助下屬成長，帶領(lǐng)他們共同完成團隊目標。 三、亦主管亦明師 成功主管的應用近年，位于美國加州的創(chuàng)造性領(lǐng)導研究中心一直在收集資料，研究領(lǐng)導 的統(tǒng)御之術(shù)。其中一項調(diào)查是要求成功主管談談他們的“明師”。結(jié)果，大多數(shù)答案中的明師都是他們以前的上司。研究中心總結(jié)了“亦主管亦明師”的特點： 第一，經(jīng)常提供忠告。他們向下屬提供建設(shè)性勸告和反饋，并尊重下屬意見。 第二，卓越之士。他們都是同行中的佼佼者。 第三，不徇私。他們讓他人能看到下屬的努力與成就，謙讓榮譽，更不懼怕超越。 第四，提供機會。他們鼓勵下屬不斷參與重要任務，并給他們勇氣。 第五，標準嚴格，追求卓越。他們會定期淘汰無力挽回的“落伍者”。 四、輔導要訣 輔導的關(guān)鍵是幫助 這并不意味著降低要求或少施壓，而是要盡量減輕下屬的挫折感。輔導的要訣是： 第一，常常出現(xiàn)在下屬面前，用“走動式管理”來建立信任。 第二，傾聽下屬意見。這是有效輔導的基石。 第三，設(shè)立簡潔而可操作的具體規(guī)范，并與下屬溝通，取得共識。 第四，磨練技能。經(jīng)理們應采取“氧氣面罩法”——自己先戴好，再幫助他人。 主管們僅有輔導下屬的意愿與熱情是不夠的，還必須習慣輔導下屬，不斷學習如何 帶好隊伍、激勵他人在實踐中運用、體會、改善、提升管理技能。 5項輔導任務的應用時機和關(guān)鍵技巧表 任務 應用時機 關(guān)鍵技巧 教育 * 當工作目標、下屬角色或業(yè)務狀況有所變化時 * 當面對新員工時 * 當你調(diào)到新的部門時 * 清晰地闡述對員工的期望 * 指明具體目標 指導 * 第一次（如下屬首次拜訪客戶、參加談判、執(zhí)行促銷活動、參加高層經(jīng)理會議等 ）之前或之后 * 當下屬不清楚怎么做，尋求幫助時 * 認真傾聽下屬 * 表示真誠的肯定 * 具體指出改善、修正意見 輔助 * 當下屬要去完成某項異常艱巨的特殊任務時 * 當下屬面臨工作障礙或困境時 * 當要激發(fā)有突出專長的下屬接受特殊任務時 * 言辭鼓勵，賞識其專長，贊許其成就 * 用行動支持下屬，和他們在一起 忠告 * 當下屬出錯時（指教育、指導過后） * 當下屬遇到挫折、感到失望時 * 表示愿意傾聽 * 給予清晰、針對性的反饋 責備 * 持續(xù)業(yè)績不佳時 * 多次教育、指導仍達不到期望時 * 當下屬不能與隊友配合時 * 控制過激情緒 * 真誠地幫助下屬認清他的不良表現(xiàn) * 闡明不良行為或低劣業(yè)績的危害與后果 * 陳述公司的經(jīng)營原則