【文章內(nèi)容簡介】 . 制定戰(zhàn)略。 學習小組大部分的時間和精力將要用在問題辨析、方案測試上。 同樣，行動戰(zhàn)略的制訂和產(chǎn)生也要通過小組成員的相互交流和深思熟慮。 8. 采取行動。 在學習小組聚會前后的時間里，小組成員合作或者獨立工作，收集相關信息，搜尋支持要素，執(zhí)行經(jīng)由小組議定的行動戰(zhàn)略。 9. 工作循環(huán)。小組成員反復聚會、研討、學習、行動，直到認定的困難、問題被解決，或者又有新的指導方案被提出為止。 10. 見縫插針。 在小組舉行研討會期間，行動學習法督導員被允許在任何可能的情況下，打斷小組會議， 向小組成員提出問題，借以幫助他們： 澄清問題。 尋找更佳的途徑，使得團隊行動表現(xiàn)得更好。 思考是否能夠?qū)€人的學習收獲應用到個人成長、團隊和組織發(fā)展上去。 每隔一段時間，要重新召集會議，討論進展情況、吸取經(jīng)驗教訓、審議下一步工作。每次會議都要做好會議記錄，以備未來查詢參考。要重點記錄每一學習階段所汲取的經(jīng)驗教訓。 行動學習：再造新華潤轉(zhuǎn)載自《培訓》雜志原文作者：許金晶自2003年國家行政學院副院長陳偉蘭將行動學習引入華潤集團開始，行動學習在華潤的實踐已經(jīng)進入了第7個年頭。行動學習已經(jīng)成為華潤集團基本的思想方法和工作方法，在公司各個層面得到了普遍的應用：從提升公司業(yè)績到培養(yǎng)經(jīng)理人領導力，從日常運營改善到項目管理攻關，從解決實際問題到創(chuàng)新管理模式，從團隊建設，到組織發(fā)展，行動學習都日漸顯示了其強大的作用力。 華潤行動學習的七大特點 華潤集團前任董事長陳新華是將行動學習引入華潤的另一位關鍵人物。他總結和歸納了華潤行動學習的七大特點： 在行動中學習，在學習中行動。陳新華表示，行動學習最突出的特點就是實踐性，不僅僅要根據(jù)實際情況提出問題。更要提出行之有效的方案解決問題，行動學習的參加者就是行動的執(zhí)行者?！靶袆訉W習不是沙龍、不是空談，所有行動學習的參與者基于對經(jīng)驗的反思，在分析問題、解決問題的過程中反思并相互質(zhì)疑，找到有效辦法并付諸行動。行動學習不是武裝嘴巴，不是為了學新名詞、新概念，不是用來炫耀，而是用于武裝思想并付諸實踐。行動學習也不是做給別人看的，不能因為領導號召了，就做給領導看，而不是踏踏實實地用于解決實際問題?！标愋氯A說。 緊緊抓住最重要、最困難、最復雜的問題。行動學習首先從選題開始，問題選擇的好壞，對行動學習的效果影響很大，找準了問題，就已經(jīng)解決了一半問題，找準了關鍵問題，就解決了組織在這個階段的一半問題。對于企業(yè)來說，行動學習要解決的是與業(yè)績有關的問題，業(yè)績是行動學習的出發(fā)點也是歸宿點。找準行動學習要解決的問題，就要從制約業(yè)績改善的瓶頸入手，尋找現(xiàn)狀與目標之間的差距、尋找自身與標桿之間的差距?！安罹嗑褪菃栴}，問題就是目標”。企業(yè)要取得長足發(fā)展，就要不斷正視自己的差距，樹立縮小差距的目標，通過努力最終實現(xiàn)目標。 群策群力。陳新華強調(diào)，群策群力是行動學習的主要方法。行動學習強調(diào)集體參與，調(diào)動所有參與者積極貢獻自己的見解，通過“六頂思考帽、團體列名、頭腦風暴”等集體研討方法，營造出“沒大沒小，沒上沒下”的氛圍，創(chuàng)造群策群力研討和解決問題的環(huán)境。在研討和解決問題的過程中，大家彼此了解，增進了感情，促進參與者充分發(fā)揮創(chuàng)造性，釋放智慧，使個人經(jīng)驗教訓變?yōu)榻M織財富，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。 持續(xù)性。行動學習是一個永無休止、循環(huán)往復的過程。通過“找問題—尋找解決辦法—落實責任人—小結、反思—再找出問題—再尋找解決辦法—再落實責任人—再小結、反思”將問題化整為零，大問題分拆為小問題，大目標分解為小目標，先易后難、突出重點、循序漸進，行動學習不斷推動認識的深入，不斷促成問題的解決。這就決定了在行動學習過程中，要持續(xù)不斷地發(fā)現(xiàn)和解決問題，因此，行動學習不僅僅是一次研討會，或一項行動，而是一個完整的行動學習項目，包括一系列、一步步深入的研討會和行動。 重要的目標是解決思想方法和工作方法。行動學習是一個系統(tǒng)性解決問題的工具，在解決問題的過程中，培養(yǎng)參與者正確的思想方法和工作方法，以此為基礎，公司業(yè)績提升就只是個必然的副產(chǎn)品，而行動學習更高層次的產(chǎn)品是樹立優(yōu)秀的企業(yè)文化和價值觀。文化統(tǒng)一了，思想一致了，執(zhí)行就變得簡單了。從這個意義上而言，行動學習每個階段的成果（目標）也許是平凡的，但最終結果卻是不平凡的。 加速團隊建設。行動學習依靠集體力量，凝聚集體智慧，使個人和組織共同成長。參加行動學習的成員，有領導也有下級，有一線員工也有職能部室的員工，行動學習將大家拉到同一個平臺想問題，使大家心往一處想，勁往一處使，團隊的執(zhí)行力和推動力必然不斷增強。因為在行動學習過程中，每個人都充分地參與其中，大家參與了解決方案的開發(fā)，是問題及其解決方案的主人，就會更投入、更自覺地執(zhí)行。如果能夠真正貫徹好行動學習，大家在行動學習中做到“講在當面”，復雜的人事關系也變簡單了。 “在衡量一個團隊的時候，不僅要考慮過去的成績，更重要的是關注持續(xù)發(fā)展和進步的能力，而行動學習就是持續(xù)發(fā)展和進步的重要推動力?！标愋氯A說。 一把手重視是關鍵。行動學習的開展必須得到一把手的支持和推動，才能使行動學習的力量得到發(fā)揮。因為行動學習就是從找差距入手，一把手如果不能主動找差距，就不能創(chuàng)造出暢所欲言的環(huán)境，就不能真正推動和貫徹行動學習。一把手如果不重視行動學習的話，他就不能真正的找問題，他就會找一些不痛不癢，不咸不淡的問題，這是毫無用處的。 陳新華認為，在行動學習中，一把手應該保持開放的心態(tài)，鼓勵下級超越自己，否則企業(yè)就沒有活力，不能持續(xù)發(fā)展。這種開放的心態(tài)有三個層次：一是歡迎別人超過你；二是鼓勵別人超過你；三是別人超過你，你欣喜若狂。 華潤行動學習的發(fā)展歷程 據(jù)華潤集團培訓總監(jiān)郝聚民介紹，華潤的行動學習，分為了四個發(fā)展階段： 試點階段（2003年11月2005年10月） 這一階段有兩個里程碑式的事件：2003年11月，國家行政學院副院長陳偉蘭將行動學習引入北京華潤置地，并隨后開展了一系列的行動學習，在市場戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略和質(zhì)量戰(zhàn)略三個關鍵領域取得了良好的成果；2004年第六期高層培訓全面介紹行動學習，將行動學習的發(fā)展推向了一個更廣、更高的平臺。 多點探索階段（2005年10月2006年9月） 這一時期是以在常熟召開的第一屆行動學習經(jīng)驗分享會為標志，常熟華潤電力、無錫華潤燃氣、煙臺華潤錦綸、北京華潤置地、五豐上食五家公司，從工程項目管理領域入手，開展了不同主題的行動學習，并相繼達成了既定目標，有的甚至遠遠超出預期，取得了矚目的成果。 在這一階段，華潤集團下屬各公司分別將行動學習應用于組織發(fā)展、并購整合、團隊融合、項目管理等領域，均取得了良好的效果。北京華潤置地從地產(chǎn)項目開發(fā)效率低入手，先通過行動學習梳理了市場戰(zhàn)略，隨后又進入管理戰(zhàn)略的研究。整個公司通過行動學習，實現(xiàn)了業(yè)績的突破，領導力的提升和團隊及文化的融合。無錫華潤燃氣成功進行了“降低供銷差率、降低工程成本”的行動學習，在提升業(yè)績的同時，顯著縮短了企業(yè)并購后整合的時間，在一年之內(nèi)企業(yè)扭虧為盈，華潤文化及工作方法和思想方法深入人心。 全面推動階段（2006年9月2007年11月） 2006年9月舉行的第二屆行動學習經(jīng)驗分享會拉開了全面推動階段的序幕，更多利潤中心加入到行動學習的隊伍，華潤集團重點關注的名單上除了公司員工耳熟能詳?shù)睦麧欀行耐?，還增添了新的成員，比如華潤醫(yī)藥。這是華潤首次將行動學習應用在以集團化方式并購的企業(yè)中，并購規(guī)模之大、復雜程度之高，對行動學習的管理提出了很大的挑戰(zhàn)。 在這一階段，華潤集團行動學習取得的成果如下： 行動學習促進“成本效益年” 為了提升集團整體的基礎管理水平，增強企業(yè)價值創(chuàng)造能力，華潤集團提出2002007兩個年度為“成本效益年”。本階段的行動學習，在選題上緊緊圍繞成本效益，并取得豐碩成果。 行動學習同成本效益的結合，不僅促進了成本效益的各項工作，也促進了行動學習的落實，探索了一條通過行動學習推進集團中心工作的新路子。 行動學習提升領導力 伴隨著華潤業(yè)務的飛速擴張，管理難度迅速增加，集團自有人才不論在質(zhì)量還是數(shù)量上，都不能滿足業(yè)務發(fā)展的需求，尤其是各級領導人才，更是奇缺。 行動學習本質(zhì)上是以解決問題為載體發(fā)展人的方式。本階段，行動學習在發(fā)展人，提升領導力方面的價值凸現(xiàn)。涌現(xiàn)了一批優(yōu)秀的領導人。行動學習已經(jīng)成為華潤大規(guī)模培養(yǎng)經(jīng)理人的有效方式。 行動學習加速管理提升 華潤是從貿(mào)易轉(zhuǎn)型的企業(yè)，基礎管理比較薄弱，如何提升基礎管理水平，盡快實現(xiàn)標準化和制度化，是華潤面臨的巨大挑戰(zhàn)。業(yè)務發(fā)展越快，這個挑戰(zhàn)就越大。 正基于此，本階段華潤有些項目從關鍵負面事件問題出發(fā)，發(fā)現(xiàn)導致眾多問題的深層原因是缺乏管理制度和流程，于是他們通過行動學習的方式，建立并推廣制度和流程，實現(xiàn)了管理的跨越式發(fā)展。 行動學習清晰戰(zhàn)略 在一個經(jīng)濟和社會環(huán)境多變的時代，戰(zhàn)略是一個不斷反思和調(diào)整的動態(tài)過程。行動學習是一個群策群力解決問題的過程，這可以顯著提升企業(yè)的反應能力。華潤的行動學習實踐表明，行動學習具有解決戰(zhàn)略問題的巨大潛力和優(yōu)勢。 華潤在幾年前就開始了戰(zhàn)略清晰和細化的工作，力圖成為戰(zhàn)略導向、客戶導向的組織。行動學習研討戰(zhàn)略和解決重大戰(zhàn)略議題的能力，將顯著提升華潤整體的戰(zhàn)略水平。 行動學習提升華潤文化的穿透力 行動學習很好地體現(xiàn)了華潤文化的內(nèi)涵：華潤主張業(yè)績、發(fā)展、團隊、一步一回頭、創(chuàng)新、務實、以人為本；行動學習堅持源于業(yè)績問題最終指向業(yè)績，堅持群策群力，質(zhì)疑反思，突破型思維，堅持行動落實，堅持每個人都是智慧的，都要得到尊重，兩者之間非常吻合。華潤燃氣、深圳五豐食品在對新并購企業(yè)進行整合時，行動學習在傳播華潤文化方面體現(xiàn)了強大的力量。 行動學習在華潤推廣的成功，不是偶然因素，因為行動學習契合了華潤文化，又強化了華潤文化。行動學習本身就是華潤文化的載體，推廣行動學習，就是在傳播華潤文化。 通過這一階段行動學習的實踐，華潤集團上下已經(jīng)認識到：行動學習是真正具有華潤特色的組織發(fā)展方式，是華潤核心競爭力的重要組成部分，對于“再造一個新華潤”一定會起到巨大的推動作用。 系統(tǒng)化推動階段（2007年11月2009年） 2007年11月第三屆行動學習經(jīng)驗分享會的舉行標志著這一階段的開幕。在這一階段里，行動學習已經(jīng)滲透到企業(yè)閉環(huán)管理的整個過程當中，從戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)化到規(guī)劃運營，從實施流程和行動計劃到監(jiān)督和學習，再到檢驗和調(diào)整戰(zhàn)略，都已經(jīng)少不了行動學習的參與和配合。 展望未來的行動學習工作，華潤集團培訓總監(jiān)郝聚民坦言，希望能探討行動學習在領導力發(fā)展方面的有效方式，并通過行動學習的方式推廣集團領導力發(fā)展項目?！白詈?，我們的目標是，行動學習成為華潤集團全面的組織發(fā)展工具?！焙戮勖裾f。 案例一 華潤萬家:“一滴水珠見太陽” 2002年至2005年，華潤萬家一直遭遇重重困境，其中三大障礙成為前進路上主要的攔路石：一是團隊來源復雜，沖突嚴重；二是戰(zhàn)略不清晰，且執(zhí)行過程搖擺不定；三是持續(xù)虧損，業(yè)績壓力非常大。 期間管理團隊也曾進行過多次探索，試圖找到明確的發(fā)展方向，直到2005年決定用行動學習的方式從虧損門店的扭虧著手，逐步解決戰(zhàn)略不清晰的問題。以扭虧為切入點，可以通過短期業(yè)績的改善，迅速凝聚員工士氣，增強工作信心。并且門店就是零售企業(yè)的基本單位，典型的局部可以反映出全局，虧損店面臨的共性問題可以聚焦到公司整體存在的主要問題。 華潤萬家在華東、華北、華南三大區(qū)域分不同業(yè)態(tài)同時啟動了行動學習，選取四個有代表性的門店進行了行動學習扭虧，取得階段性成績后，提煉出共同的全局性戰(zhàn)略問題：業(yè)態(tài)標準、選址、人員、經(jīng)營。明確業(yè)態(tài)定位和發(fā)展戰(zhàn)略后，萬家將行動學習的焦點進一步對準戰(zhàn)略的細化和執(zhí)行。 到2006年底，以前一直困擾華潤萬家發(fā)展的團隊、戰(zhàn)略、業(yè)績?nèi)髥栴}已逐步克服，公司成功實現(xiàn)扭虧，舊店改造卓有成效，大賣場定位模型堅定了業(yè)態(tài)方向，應需而設的創(chuàng)新門店陸續(xù)登場，各項業(yè)績指標明顯改善。 案例二 華潤紡織：牽住“成本效益”的牛鼻子 2006年，對華潤紡織來說是重大挑戰(zhàn)的一年：管理團隊調(diào)整、公司戰(zhàn)略不清晰、經(jīng)營業(yè)績滑坡、團隊磨合等諸多問題。新的管理團隊決定配合集團中心工作，從成本效益入手，通過行動學習提升業(yè)績，并以此鼓舞士氣，從而帶動其他問題的解決。 華潤紡織首先選擇了戰(zhàn)略相對比較清晰、管理基礎好、對行動學習認同度高的聊城華潤進行試點。項目小組運用因果分析網(wǎng)絡圖對企業(yè)贏利能力進行分析，對照股東期望以及與標桿企業(yè)的差距，找到了影響成本的關鍵因素，即用棉量和配棉成本、用電成本。 通過半年的努力，行動學習小組將核心品種純棉精梳80支雙股燒毛紗毛利率由9%%，遠遠超出了預期目標。通過行動學習的帶動，產(chǎn)生管理創(chuàng)新成果22項、技術創(chuàng)新成果123項、金點子42項。在這個過程中，公司各個層面的溝通更加順暢，不同專業(yè)崗位打破門戶之見，改變了過去“自掃門前雪”的狀況，思路相互激發(fā)，主動獻計獻策，員工參與意識增強，大家體會到“人際關系簡單了，執(zhí)行也就簡單了”。 華潤紡織定下“以點帶面、循序漸進、持續(xù)推進”的方式，將在聊城所取得的經(jīng)驗向整