【文章內(nèi)容簡介】 組織起來。 關(guān)鍵顧客要求的轉(zhuǎn)化應(yīng)用QFD將顧客對產(chǎn)品的需求進(jìn)行多層次的演繹分析，利用量化評估方法，識別關(guān)鍵顧客需求（critical customer requirements，CCR）并逐層轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的設(shè)計要求、零部件特性、工藝要求，以指導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計和保證產(chǎn)品質(zhì)量。 經(jīng)營結(jié)果 過程績效度量指標(biāo)單位(unit)：過程加工過的對象，或傳遞給顧客的一個產(chǎn)品或一次服務(wù)缺陷(defect)：產(chǎn)品（或服務(wù)）沒有滿足顧客的要求或規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)缺陷機(jī)會：單位產(chǎn)品上可能出現(xiàn)缺陷的位置或機(jī)會。（1）單位缺陷數(shù)（DPU）：單位產(chǎn)品上平均的缺陷個數(shù) （2）機(jī)會缺陷率（DPO）：每次機(jī)會中出現(xiàn)缺陷的比率。表示樣本中缺陷數(shù)占全部機(jī)會數(shù)的比例。 （3）百萬機(jī)會缺陷數(shù)（DPMO）DPMO=DPO106（4）最終合格率（process final yield，PFY）通過檢測的最終合格單位數(shù)占過程全部投產(chǎn)單位數(shù)的比例。（5）一次合格率（first time yield，F(xiàn)TY）沒有返工返修通過的過程輸出單位數(shù)計算出的合格率（6）流通合格率（rolled throughput yield，RTY）彼此獨(dú)立的串行生產(chǎn)過程，流通合格率為各子過程一次合格率的乘積。（） 水平對比（benchmarking）又稱標(biāo)桿管理或典范借鑒，是指利用量化標(biāo)準(zhǔn)尋找行業(yè)內(nèi)或外部同類活動的最佳實(shí)踐，即將過程、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量同公認(rèn)的處于領(lǐng)先地位的過程、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行比較，從而認(rèn)清目標(biāo)，并據(jù)此指引自己的改進(jìn)以達(dá)到最佳績效水平的系統(tǒng)化過程。 發(fā)現(xiàn)自身存在的改進(jìn)機(jī)會，為六西格瑪確定方向； 通過“比”、“學(xué)”，實(shí)現(xiàn)“趕”、“超”。n 通過與先進(jìn)企業(yè)的對比，明確改進(jìn)機(jī)會n 利用外部資源確立有效的行動目標(biāo)n 引入最好的行為方式n 建立正確的績效測量方法n 激勵和激發(fā)團(tuán)隊n 減少變革的障礙n 使組織變得更具有競爭力n 使組織可以更好地滿足最終顧客的需求（1）公司戰(zhàn)略（2）顧客需求（見書P55圖2210）（1）用于六西格瑪?shù)膶?dǎo)入（2）用于六西格瑪項目選擇（3）用于確定和達(dá)成六西格瑪項目的目標(biāo) 財務(wù)收益——六西格瑪?shù)暮诵奶卣髁鞲瘳敼芾淼暮诵奶卣魇歉哳櫩蜐M意度和低資源成本。（1）增加收益n 開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)，縮短進(jìn)入市場的時間n 開拓市場，增加市場份額n 縮短周期時間，加快資金周轉(zhuǎn)n 提高準(zhǔn)時交付率（2）降低成本n 降低符合性成本n 降低非符合性成本n 降低成本效益=產(chǎn)量單位成本降低額n 降低不合格率效益=產(chǎn)量（改進(jìn)后RTY改進(jìn)前RTY） 單位成本（1）終值（FV）與現(xiàn)值（PV）（2）凈現(xiàn)值（NPV）（Excel中的NPV函數(shù)）指將投資項目在有效期內(nèi)或壽命期內(nèi)的凈現(xiàn)金流量按一定的折現(xiàn)率全部這算到零期的累計現(xiàn)值之和。（3）內(nèi)部收益率（IRR）（4）投資收益率或回報率（ROI） （可能有計算題）（1）質(zhì)量成本概念的演進(jìn)20世紀(jì)50年代由朱蘭、費(fèi)根堡姆等提出。為了確保和保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費(fèi)用以及沒有達(dá)到滿意的質(zhì)量所造成的損失。傳統(tǒng)的質(zhì)量成本包括：（1）預(yù)防成本：為了預(yù)防故障所支付的費(fèi)用。（2）鑒定成本：為評定質(zhì)量要求是否被滿足而進(jìn)行試驗(yàn)、檢驗(yàn)和檢查所支付的費(fèi)用。（3）內(nèi)部故障（損失）成本：產(chǎn)品在交付前不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失。（4）外部故障（損失）成本：產(chǎn)品在交付后不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失。（2）符合性成本、非符合性成本與不良質(zhì)量成本符合性成本是指在現(xiàn)行過程中無故障情況下完成所有顧客需求所支付的費(fèi)用。符合性成本包括預(yù)防成本和鑒定成本（預(yù)先檢驗(yàn)預(yù)防部分）。非符合性成本是指由于現(xiàn)行過程的故障造成的損失。非符合性成本包括鑒定成本（查明故障原因部分）和故障成本（內(nèi)部+外部）不良質(zhì)量成本=預(yù)防成本和鑒定成本中不增值部分+現(xiàn)代質(zhì)量成本中的故障成本傳統(tǒng)的質(zhì)量成本在故障成本方面的收集范圍過窄，忽視了三方面的“隱藏成本”：一是工作和過程質(zhì)量（特別是非生產(chǎn)過程的工作和過程質(zhì)量）故障損失；二是盡管生產(chǎn)著合格產(chǎn)品但過程低效率的損失，這種低效率來自過大的資源消耗和非增值的過程步驟等；三是由于不良質(zhì)量而導(dǎo)致的銷售損失，包括因質(zhì)量問題以及產(chǎn)能不足而導(dǎo)致的顧客流失等。從長遠(yuǎn)和總體的角度看，質(zhì)量水平越高，其質(zhì)量成本越低。 （多項選擇判斷題可能性大）第三章 六西格瑪項目管理項目管理概述項目管理的起源一般把現(xiàn)代項目管理與亨利甘特（Henry Gantt）發(fā)明的統(tǒng)計圖表緊密聯(lián)系在一起，20世紀(jì)50年代是被公認(rèn)的現(xiàn)代項目管理學(xué)科起源的時間。項目管理包括啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大過程。六西格瑪項目管理中項目啟動包括項目選擇和項目立項表的制定；規(guī)劃過程即項目計劃制定；執(zhí)行和監(jiān)控過程包括項目團(tuán)隊建設(shè)、改進(jìn)、DMAIC或DFSS的具體實(shí)施和監(jiān)控；收尾包括項目總結(jié)、評審與分享。（1）20世紀(jì)初——甘特圖（2）20世紀(jì)四五十年代——一些適合項目管理思想的方法和技術(shù)的出現(xiàn)為現(xiàn)代項目管理的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。（3）20世紀(jì)50年代后期到60年代——關(guān)鍵路線法（CPM）和計劃評審技術(shù)（PERT）的出現(xiàn)和廣泛應(yīng)用。（4）20世紀(jì)七八十年代——項目管理已經(jīng)被公認(rèn)為是一種有生命力并能實(shí)現(xiàn)復(fù)雜的企業(yè)目標(biāo)的良好方法。（5）20世紀(jì)90年代后——現(xiàn)代項目管理逐步發(fā)展成為獨(dú)立的學(xué)科體系，成為現(xiàn)代管理學(xué)的重要分支。項目的定義及基本特征（1）項目的定義一組有起止日期的、協(xié)調(diào)和受控的活動組成的獨(dú)特古城，該過程要達(dá)到符合包括時間、成本和資源約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目標(biāo)。（ISO9000:2005)。項目是受時間和成本約束的、用以實(shí)現(xiàn)一系列既定的可交付物（達(dá)到項目目標(biāo)的范圍）、同時滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和需求的一次性活動。l 項目是一項有待完成的任務(wù)，有著特定的環(huán)境和要求；l 項目是在一定的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，利用有限的資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內(nèi)完成的任務(wù)；l 任務(wù)必須滿足一定的性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。（2）項目的特征①項目的短暫性：項目都有明確的時間框架。②項目的目標(biāo)性：項目要有明確的可度量的目標(biāo)。③項目的可預(yù)測性：項目的所有任務(wù)都可以由項目管理者根據(jù)時間、資源等參數(shù)進(jìn)行管理，同時還可以根據(jù)項目執(zhí)行情況預(yù)測項目是成功還是失敗。④項目的可限制性：項目要受到時間、成本、資源的限制。⑤項目的動態(tài)性：項目是動態(tài)發(fā)展的，可能發(fā)生不能預(yù)期的變化。項目成功要具備以下條件：l 在規(guī)定的時間內(nèi)完成所有任務(wù)；l 項目成本不多于原資源預(yù)算；l 項目的質(zhì)量符合說明書中的目標(biāo)質(zhì)量。 六西格瑪項目選擇六西格瑪項目的定義六西格瑪項目是指由職責(zé)明確的團(tuán)隊通過運(yùn)用六西格瑪方法，在規(guī)定時間內(nèi)，尋找最佳方案并實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的特定過程。選項原則（1）有意義（meaningful）n 支持顧客滿意的改善n 支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)n 目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性n 要強(qiáng)調(diào)過程的改進(jìn)n 要為企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟(jì)效益（2）可管理（manageable）欲解決的問題應(yīng)清晰可測，范圍應(yīng)清晰可控，項目應(yīng)得到管理層的支持和批準(zhǔn)。 項目選擇流程步驟一：確定項目的大方向——項目Y步驟二：將Y分解為若干y，并確定本項目針對哪個方面進(jìn)行改進(jìn)步驟三：針對選定的需要改進(jìn)的y，明確顧客關(guān)注的關(guān)鍵質(zhì)量特性（critical to quality，CTQ）；步驟四：根據(jù)CTQ確定項目課題——具體項目的名稱。確定Y（1）根據(jù)卓越績效評價中發(fā)現(xiàn)的改進(jìn)機(jī)會確定項目方向；（2）根據(jù)公司或部門的平衡計分卡中的指標(biāo)弱項確定項目的改進(jìn)方向；（3）通過競爭對手和水平對比，找到存在的突出差距；（4）根據(jù)內(nèi)外部VOC分析，確定主要的改進(jìn)方向。8個要點(diǎn)：戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn) 目標(biāo)展開的問題點(diǎn)顧客關(guān)注或投訴的熱點(diǎn) 統(tǒng)計數(shù)據(jù)的異常點(diǎn)部門間的矛盾點(diǎn) 長期困擾企業(yè)的難點(diǎn)財務(wù)效益的增長點(diǎn) 與競爭對手比較的薄弱點(diǎn)分解Y項目Y一般是公司級的指標(biāo)，如顧客滿意度低、生產(chǎn)效率低等。在確定了項目的大方向Y后，需要分析影響Y的主要方面，逐層分解，確定要改進(jìn)的y。跨部門的定義為黑帶項目，部門內(nèi)的定義為綠帶項目，簡單的問題可用QCC或現(xiàn)場改進(jìn)解決。明確對應(yīng)于y的關(guān)鍵特性需要針對y聽取VOC，確定顧客最關(guān)心的CTQ。優(yōu)選和確定項目課題（1）優(yōu)選項目用帕累托優(yōu)先指數(shù)（Pareto priority index，PPI）進(jìn)行優(yōu)先級排序確定優(yōu)先改進(jìn)的機(jī)會。（2）確定項目一種方式是直接將顧客的CTQ確定為改善項目；二是通過矩陣圖找出影響顧客CTQ的相關(guān)流程，確定一個或幾個流程的改善作為改進(jìn)項目。（3）進(jìn)行完整的問題描述。言簡意賅地定義問題并使之量化。（4）確定項目課題名稱（5）描述項目目標(biāo)：SMART原則Specific：具體的Measurable：可測Attainable：可行Relevant：相關(guān)Time Bound：有時間限制 六西格瑪項目選擇需注意的問題（1）項目欲解決的問題與企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)或CTQ沒有聯(lián)系，體現(xiàn)不出項目價值，無法得到管理層的支持和承諾；（2）改進(jìn)內(nèi)容不是針對顧客CTQ；（3）沒有針對Y進(jìn)行分析、分解，直接將Y作為改進(jìn)項目；（4）欲解決的問題原因已經(jīng)明確，改進(jìn)措施也明確；（5）項目衡量指標(biāo)不明確或項目目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性；（6）項目難度太大，超出項目團(tuán)隊的能力和授權(quán)；（7）項目改進(jìn)空間太小。（可能以多選題形式出現(xiàn)） 六西格瑪項目立項表和計劃 項目立項表和計劃概述項目立項表概述（項目授權(quán)書）n 項目名稱n 項目背景及選題理由n 問題/機(jī)會陳述n 目標(biāo)陳述n 項目團(tuán)隊組成及職責(zé)分工n 項目所設(shè)計的過程和職能范圍、約束和假定n 項目利益相關(guān)方及其影響n 總體里程碑進(jìn)度表（階段性任務(wù)及時間安排）n 倡導(dǎo)者的批準(zhǔn)和授權(quán)項目計劃概述在制定項目計劃時，團(tuán)隊成員可以參照以下步驟完成：（1）任務(wù)分解（work breakdown structure，WBS）將階段性工作分解為可執(zhí)行、可跟蹤的工作單元（任務(wù)、活動或關(guān)鍵階段），還可以制定工作任務(wù)分解表：WBS編號任務(wù)名稱工作內(nèi)容輸入輸出標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任人 （2）估算任務(wù)時間并確定任務(wù)之間的關(guān)系E=（O+4M+P）/6E為時間估計結(jié)果；O為樂觀估計時間；M為正常估計時間；P為悲觀估計時間。（3）編制工作計劃團(tuán)隊在界定項目時，就應(yīng)該注意項目計劃的編制和制定。可以采用甘特圖（Gantt chart）等工具制定項目計劃。（Microsoft Project可繪制甘特圖）。 項目規(guī)劃工具甘特圖（Gantt chart）甘特圖顯示隨時間的推移項目任務(wù)之間的關(guān)系?？稍黾永锍瘫录臉?biāo)志、項目進(jìn)展圖示、任務(wù)負(fù)責(zé)人等。甘特圖的主要缺點(diǎn)是不能在圖上清晰地和嚴(yán)密地顯示各項任務(wù)之間的相互關(guān)聯(lián)、互為條件、互為因果的依存關(guān)系，以及在時間上的先行和后續(xù)的銜接關(guān)系；不能找出關(guān)鍵的活動和路徑，不易對周期時間的縮短和資源的利用進(jìn)行優(yōu)化等缺點(diǎn)。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)1956年，美國杜邦公司在制定協(xié)調(diào)企業(yè)不同業(yè)務(wù)部門的系統(tǒng)規(guī)劃時，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)方法制定出一套網(wǎng)絡(luò)計劃，借助于網(wǎng)絡(luò)表示各項工作及其所需要的時間，并表示出各項工作之間的相互關(guān)系，從而找出編制與執(zhí)行計劃的關(guān)鍵路線，稱為“關(guān)鍵路徑法”（critical path method，CPM）。1958年，美國海軍武器局在制定北極星導(dǎo)彈計劃（導(dǎo)彈核潛艇計劃）時，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)方法和網(wǎng)絡(luò)形式，注重對各項任務(wù)安排的評價和審查，把這種方法稱為“計劃評審技術(shù)”（program evaluation and review technique，PERT）。上述兩種方法統(tǒng)稱為網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，在我國稱為網(wǎng)絡(luò)圖、箭條圖矢線圖，或稱為統(tǒng)籌法。 項目文檔（1）項目立項表及其更新（2）WBS、項目計劃（甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖等）及其更新（3）不良質(zhì)量成本測算報告（4）項目收益預(yù)測與資源需求預(yù)算（5）團(tuán)隊規(guī)則（6）會議紀(jì)要、電子郵件及學(xué)習(xí)筆記等（7）項目狀態(tài)分析資料、報告和演講材料（8）項目效果測評和確認(rèn)（9）行之有效的措施的標(biāo)準(zhǔn)化（10）項目總結(jié)報告 六西格瑪項目團(tuán)隊建設(shè) 團(tuán)隊的組建和授權(quán)團(tuán)隊成員必須確定的內(nèi)容包括使命、基礎(chǔ)、目標(biāo)、角色、職責(zé)、主要里程碑、授權(quán)等。（1）團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)/組長：由黑帶或綠帶擔(dān)任（2）核心成員：實(shí)施項目計劃的人（3）擴(kuò)展成員：財務(wù)、供應(yīng)商代表、流程專家等（4）業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：所在部門或流程的管理者（5）倡導(dǎo)者（6）項目指導(dǎo)人：MBB 團(tuán)隊發(fā)展階段階段1：形成期n 被選為成員感到自豪n 忐忑不安n 新的團(tuán)隊經(jīng)歷n 小心謹(jǐn)慎n 不完全理解團(tuán)隊任務(wù)階段2：震蕩期n 個人主義思考n 外部忠誠的制約n 態(tài)度動蕩不定n 對抗n 完全理解團(tuán)隊任務(wù)階段3：規(guī)范期n 團(tuán)隊融合n 高度協(xié)作n 愿意溝通n 沖突較少n 關(guān)注團(tuán)隊目標(biāo)階段4：執(zhí)行期n 團(tuán)隊已經(jīng)成熟n 高度凝聚的單元n 關(guān)注過程n 感到滿意n 實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 團(tuán)隊動力與績效選擇成員要考慮：n 具有團(tuán)隊精神n 團(tuán)隊工作的經(jīng)驗(yàn)n 良好的溝通能力n 愿意接受挑戰(zhàn)n 勇于揭露潛在的問題團(tuán)隊建設(shè)的步驟：（1）仔細(xì)分析任務(wù)，確定所需的技能組合和工作風(fēng)格，以形成相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)的組合；（2）向每一位團(tuán)隊成員講述團(tuán)隊愿景、目標(biāo)及對個人的任