【正文】 理項(xiàng)目管理概述項(xiàng)目管理的起源一般把現(xiàn)代項(xiàng)目管理與亨利符合性成本包括預(yù)防成本和鑒定成本（預(yù)先檢驗(yàn)預(yù)防部分）。（2）鑒定成本：為評(píng)定質(zhì)量要求是否被滿足而進(jìn)行試驗(yàn)、檢驗(yàn)和檢查所支付的費(fèi)用。（1）增加收益n 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)，縮短進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間n 開(kāi)拓市場(chǎng)，增加市場(chǎng)份額n 縮短周期時(shí)間，加快資金周轉(zhuǎn)n 提高準(zhǔn)時(shí)交付率（2）降低成本n 降低符合性成本n 降低非符合性成本n 降低成本效益=產(chǎn)量單位成本降低額n 降低不合格率效益=產(chǎn)量（改進(jìn)后RTY改進(jìn)前RTY） 單位成本（1）終值（FV）與現(xiàn)值（PV）（2）凈現(xiàn)值（NPV）（Excel中的NPV函數(shù)）指將投資項(xiàng)目在有效期內(nèi)或壽命期內(nèi)的凈現(xiàn)金流量按一定的折現(xiàn)率全部這算到零期的累計(jì)現(xiàn)值之和。（5）一次合格率（first time yield，F(xiàn)TY）沒(méi)有返工返修通過(guò)的過(guò)程輸出單位數(shù)計(jì)算出的合格率（6）流通合格率（rolled throughput yield，RTY）彼此獨(dú)立的串行生產(chǎn)過(guò)程，流通合格率為各子過(guò)程一次合格率的乘積。 經(jīng)營(yíng)結(jié)果 過(guò)程績(jī)效度量指標(biāo)單位(unit)：過(guò)程加工過(guò)的對(duì)象，或傳遞給顧客的一個(gè)產(chǎn)品或一次服務(wù)缺陷(defect)：產(chǎn)品（或服務(wù)）沒(méi)有滿足顧客的要求或規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)缺陷機(jī)會(huì)：?jiǎn)挝划a(chǎn)品上可能出現(xiàn)缺陷的位置或機(jī)會(huì)。定性的小組討論，成本低。環(huán)境法規(guī)、安全標(biāo)準(zhǔn)等國(guó)家和行業(yè)的法令、法規(guī)以及標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范也應(yīng)列入顧客要求的范疇。注2：即使規(guī)定的顧客要求符合顧客的愿望并得到滿足，也不一定確保顧客滿意。（2）按照接受產(chǎn)品的提供方式分：n 中間顧客：經(jīng)銷(xiāo)商、分銷(xiāo)商或其他渠道伙伴n 最終顧客：組織產(chǎn)品或服務(wù)的使用者（3）按產(chǎn)品接受的時(shí)間順序：n 過(guò)去顧客：已經(jīng)接受過(guò)組織產(chǎn)品或服務(wù)的顧客n 當(dāng)前顧客：正在接受組織產(chǎn)品或服務(wù)的顧客n 潛在顧客：尚未接受過(guò)組織產(chǎn)品或服務(wù)，但有購(gòu)買(mǎi)欲望的顧客或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客（4）按照顧客層次、業(yè)務(wù)量、市場(chǎng)區(qū)域、產(chǎn)品特性等分：大中小型顧客、關(guān)鍵顧客和一般顧客等。（ISO9000:2005）。該過(guò)程要達(dá)到符合包括時(shí)間、成本和資源的約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目標(biāo)。職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：分工明確，有利于專(zhuān)業(yè)化和知識(shí)共享，并減少人員和資源的重復(fù)配置，節(jié)約成本。識(shí)別的方法：（卓越績(jī)效）通過(guò)價(jià)值鏈分析等方法，定量或定性地分析過(guò)程的增值能力和對(duì)組織成功的貢獻(xiàn)，然后將那些創(chuàng)造最大價(jià)值的過(guò)程識(shí)別出來(lái)列為價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程。價(jià)值鏈就是在產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)全過(guò)程中所有增值步驟組成的全部有組織、有內(nèi)在聯(lián)系的一系列活動(dòng)。關(guān)鍵輸入變量KPIV關(guān)鍵輸出變量KPOV過(guò)程鏈?zhǔn)侵附M織內(nèi)或組織間一個(gè)個(gè)首尾串接的過(guò)程構(gòu)成的鏈條，過(guò)程網(wǎng)絡(luò)則是由多個(gè)過(guò)程鏈串接、并接構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)。n 增值是對(duì)過(guò)程的期望，即每一個(gè)過(guò)程均應(yīng)該是增值的過(guò)程，否則應(yīng)該改進(jìn)或刪除。（ISO9000:2005）n 過(guò)程的任務(wù)在于將輸入轉(zhuǎn)化為輸出，輸出就是過(guò)程的產(chǎn)品（或服務(wù)），輸入、輸出及過(guò)程特性應(yīng)當(dāng)可測(cè)，輸入和預(yù)期的輸出可以有形，也可以無(wú)形，輸出可能是預(yù)期的，也可能是非預(yù)期的。（見(jiàn)書(shū)P3637）第二章 六西格瑪與過(guò)程管理 過(guò)程管理基礎(chǔ)過(guò)程管理是現(xiàn)代管理的基礎(chǔ)。M：對(duì)現(xiàn)有過(guò)程測(cè)量和評(píng)估，制定目標(biāo)及績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，識(shí)別影響過(guò)程輸出Y的輸入Xs，并驗(yàn)證測(cè)量系統(tǒng)的有效性，確定過(guò)程基線。 六西格瑪管理的推進(jìn)步驟一般用4~5年完成導(dǎo)入期、加速期、成長(zhǎng)期和成熟期四個(gè)階段三類(lèi)阻力：技術(shù)阻力（對(duì)方法的恐懼、技術(shù)力量的不足等）、管理阻力（部門(mén)間的溝通壁壘、激勵(lì)機(jī)制和資源缺乏等）和文化阻力（觀念上不認(rèn)同、靠經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)做決策，變革動(dòng)力缺失等）。主要職責(zé)為：n 擔(dān)任公司高層領(lǐng)導(dǎo)和倡導(dǎo)者的六西格瑪管理高級(jí)參謀，具體協(xié)調(diào)、推進(jìn)六西格瑪管理在全公司或特定領(lǐng)域、部門(mén)的開(kāi)展，持續(xù)改進(jìn)公司的運(yùn)作績(jī)效n 擔(dān)任培訓(xùn)師n 幫助倡導(dǎo)者、管理者選人選項(xiàng)n 為黑帶提供指導(dǎo)和咨詢n 作為指導(dǎo)者，保證黑帶及其團(tuán)隊(duì)順利完成項(xiàng)目n 具體指導(dǎo)和協(xié)助黑帶及其團(tuán)隊(duì)在六西格瑪改進(jìn)過(guò)程中完成每個(gè)步驟的關(guān)鍵任務(wù)n 為團(tuán)隊(duì)在收集數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)分析、設(shè)計(jì)試驗(yàn)及與關(guān)鍵管理人員溝通等方面提供意見(jiàn)和幫助。 六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)由高層領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、資深黑帶（MBB）、黑帶（BB）、綠帶（GB）等構(gòu)成。（3）六西格瑪在管理和技術(shù)方面的阻力。風(fēng)險(xiǎn)的定義：對(duì)目前所采取的行動(dòng)，在未來(lái)達(dá)不到預(yù)期結(jié)果（失?。┑目赡苄浴ｊP(guān)鍵績(jī)效測(cè)量系統(tǒng)應(yīng)包括以下5W1H要素：n 為什么測(cè)量（why）：是關(guān)鍵指標(biāo)，反映組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力n 測(cè)量什么（what）：除了測(cè)量指標(biāo)名稱(chēng)、指標(biāo)值之外，還包括指標(biāo)定義和計(jì)算公式。卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維（1）戰(zhàn)略制定采用SWOT分析，SWOT是優(yōu)勢(shì)（strengths）、劣勢(shì)（weaknesses）、機(jī)會(huì)（opportunities）、威脅（threats）的縮寫(xiě)，其中優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)主要著眼于組織自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)與威脅分析將注重外部環(huán)境的變化及其對(duì)企業(yè)可能產(chǎn)生的影響。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)將六西格瑪價(jià)值觀融入企業(yè)原有的價(jià)值觀，變革企業(yè)文化，使員工的信念、態(tài)度和期望與六西格瑪管理同步。B）創(chuàng)立授權(quán)、主動(dòng)參與、創(chuàng)新、快速反應(yīng)、學(xué)習(xí)和遵守法規(guī)的環(huán)境，恪守道德規(guī)范并影響組織的相關(guān)方。（2）減少缺陷錯(cuò)誤，降低風(fēng)險(xiǎn)和成本。六西格瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)是“完美”，也是一種文化。n 產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題n 運(yùn)營(yíng)成本問(wèn)題n 生產(chǎn)率、流程周期問(wèn)題n 市場(chǎng)和顧客流失問(wèn)題n 環(huán)境和安全問(wèn)題不良質(zhì)量成本（cost of poor quality，COPQ）34西格瑪水平，不良質(zhì)量成本可占銷(xiāo)售額的20%~40%，六西格瑪企業(yè)只占1%~5%。（4）六西格瑪管理文化：企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)擁有的核心理念和價(jià)值觀。六西格瑪?shù)谋举|(zhì)是通過(guò)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)建組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)際流程輸出特性的分布中心與規(guī)格中心往往不重合。流程的SIGMA水平越高, 該流程輸出的產(chǎn)品或服務(wù)滿足顧客要求的程度就越高, 也就是缺陷就越少。它通過(guò)系統(tǒng)地、集成地采用業(yè)務(wù)改進(jìn)流程，實(shí)現(xiàn)無(wú)缺陷的過(guò)程設(shè)計(jì)（DFSS），并對(duì)現(xiàn)有過(guò)程進(jìn)行DMAIC流程，消除過(guò)程缺陷和無(wú)價(jià)值作業(yè)，提高質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期，達(dá)到客戶完全滿意，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。六西格瑪管理是對(duì)全面質(zhì)量管理特別是質(zhì)量改進(jìn)理論的繼承和新發(fā)展，成為可以使企業(yè)保持持續(xù)改進(jìn)、增強(qiáng)綜合領(lǐng)導(dǎo)能力、不斷提高顧客滿意度以及經(jīng)營(yíng)績(jī)效并帶來(lái)巨大利潤(rùn)的一整套管理理念和系統(tǒng)方法。1988年摩托羅拉公司獲得美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。n 望目特性的質(zhì)量損失函數(shù) 六西格瑪管理的起源和發(fā)展摩托羅拉公司的邁克爾（4）Kaoru Ishikawa（石川馨，19151989年）1939年畢業(yè)于東京大學(xué)工程系，1960年獲工程博士學(xué)位。（14）建立使高層管理者能夠推動(dòng)每個(gè)員工按上述13條努力工作的機(jī)制。（10）消除那些要求員工做到零缺陷及高生產(chǎn)力水準(zhǔn)的口號(hào)、勸誡及目標(biāo)，低質(zhì)量和低生產(chǎn)率是制度造成的而不是員工的問(wèn)題。（6）采用現(xiàn)代的在崗培訓(xùn)方法。（2）采用新的質(zhì)量管理思想。（2）（戴明，19001993）1921年獲懷俄明大學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，1925年獲科羅拉多大學(xué)數(shù)學(xué)及物理學(xué)碩士學(xué)位，1928年獲耶魯大學(xué)物理學(xué)博士學(xué)位。全世界有約80個(gè)國(guó)家和地區(qū)都設(shè)立了質(zhì)量獎(jiǎng)，其中最著名的有：n 美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)（1987年設(shè)立）：獎(jiǎng)項(xiàng)：制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)、非盈利組織n 歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)（1991年設(shè)立）：獎(jiǎng)項(xiàng)：大企業(yè)、運(yùn)營(yíng)單位、公共部門(mén)、中小企業(yè)（分支）、中小企業(yè)（獨(dú)立），包括質(zhì)量獎(jiǎng)、單項(xiàng)獎(jiǎng)、入圍獎(jiǎng)n 日本戴明獎(jiǎng)（1951年設(shè)立)：獎(jiǎng)項(xiàng)：大獎(jiǎng)、實(shí)施獎(jiǎng)、事業(yè)所獎(jiǎng)（1）（休哈特，18911967）1917年獲加州大學(xué)伯克利分校物理學(xué)博士學(xué)位，19181924年任西方電氣公司工程師，19251956任貝爾實(shí)驗(yàn)室研究員。波多里奇國(guó)家質(zhì)量提高法——“公共法案100107”》，啟動(dòng)美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。費(fèi)根堡姆（Feigenbaum）61年出版的《全面質(zhì)量管理》：全面質(zhì)量管理是為了能在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分滿足顧客需求的條件下進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門(mén)的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成一體的有效體系。（2）統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制（SQC）階段（20世紀(jì)4050年代）數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法與質(zhì)量管理結(jié)合，過(guò)程控制，形成了質(zhì)量的預(yù)防性控制與事后檢驗(yàn)相結(jié)合的管理方式。（二戰(zhàn)以前）三權(quán)分立：設(shè)計(jì)+制造+檢驗(yàn)聚焦于產(chǎn)品質(zhì)量。n 顧客及相關(guān)方綜合滿意的質(zhì)量。n 符合性質(zhì)量。過(guò)程質(zhì)量涉及5M1E，質(zhì)量體現(xiàn)Q（實(shí)物質(zhì)量）、C（成本）、D（交付）、E（環(huán)境）、S（安全）的綜合質(zhì)量。包括性能、可信性等實(shí)物質(zhì)量。特別需要提醒的是：第一至第四章、第九第十章的多選題會(huì)多一些，而歷次考試丟分較多的往往是多選題?！读鞲瘳敼芾怼分R(shí)要點(diǎn)孫肅清整理序言：為幫助大家學(xué)習(xí)和掌握六西格瑪管理知識(shí)，加深對(duì)六西格瑪管理知識(shí)的認(rèn)識(shí)，從容應(yīng)對(duì)考試。希望能對(duì)大家有所裨益。n 產(chǎn)品的質(zhì)量。n 產(chǎn)品、服務(wù)和過(guò)程的質(zhì)量。（2）質(zhì)量概念中客體的演進(jìn)質(zhì)量概念中的客體是指“滿足什么要求的質(zhì)量”。滿足顧客要求的程度，關(guān)鍵看對(duì)顧客是否適用。（1）質(zhì)量檢驗(yàn)階段。兩個(gè)問(wèn)題：n 事后檢驗(yàn)，死后驗(yàn)尸；n 全數(shù)檢驗(yàn)，成本太高。代表人物：費(fèi)根堡姆、朱蘭、戴明、克勞士比、石川馨等。1987年：ISO9000標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布、六西格瑪方法在摩托羅拉正式實(shí)施、《馬爾科姆ISO8402:1994中對(duì)TQM的定義：“一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參加為基礎(chǔ)，目的在于通過(guò)讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑”。休哈特提出的PDCA循環(huán)被戴明廣泛采用，后來(lái)被稱(chēng)為戴明循環(huán)。戴明管理14要點(diǎn)：（1）制定改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)和實(shí)施的計(jì)劃，致力于超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（5）發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并致力于改進(jìn)工作體制。（9）打破部門(mén)封鎖，倡導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)等部門(mén)團(tuán)隊(duì)合作。（13）設(shè)立生動(dòng)活潑的教育和自我提高計(jì)劃。朱蘭質(zhì)量管理三部曲：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)將帕累托原理概念化并應(yīng)用于質(zhì)量改進(jìn)。質(zhì)量損失函數(shù)：質(zhì)量損失是由于質(zhì)量特性y偏離設(shè)計(jì)目標(biāo)值造成的，有偏離，就會(huì)有損失。施羅德（Richard Schroeder）在1987創(chuàng)立并實(shí)施。美國(guó)通用電氣（GE）總裁Jack Welch將六西格瑪管理導(dǎo)入通用電氣，將其作為公司四大戰(zhàn)略之一（全球化、服務(wù)、六西格瑪、電子商務(wù)），獲得巨大成功，六西格瑪為世界所關(guān)注、認(rèn)識(shí)并接受。 六西格瑪?shù)母拍钜徽紫到y(tǒng)的、集成的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系，旨在持續(xù)改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)客戶滿意的方法。SIGMA水平衡量我們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)有多少能夠達(dá)到顧客要求的水平。六西格瑪水平是指在上下規(guī)格限內(nèi)容納12σ，且實(shí)際分布中心與規(guī)格中心重合時(shí)，低于下規(guī)格限和高于上規(guī)格限的面積（概率），總?cè)毕萋蕿槭畠|分之二。（1）獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的目的是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。（3）科學(xué)的問(wèn)題解決方法體系：在方法層面強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)集成與創(chuàng)新，是一整套業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系。追求卓越的公司：首先確立公司的使命、愿景、價(jià)值觀；其次基于使命、愿景和價(jià)值觀，確立戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案，其三是要設(shè)立能驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、檢測(cè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），并將KPI橫向分解到相關(guān)職能部門(mén)和流程，縱向?qū)訉臃纸獾綀F(tuán)隊(duì)和員工。企業(yè)文化是企業(yè)中獨(dú)特的做事方法。（1）提高顧客滿意度。 高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理中的作用六西格瑪管理在企業(yè)發(fā)展中的作用GB/T19580： 高層領(lǐng)導(dǎo)的作用A）確定和展開(kāi)組織價(jià)值觀、長(zhǎng)短期方向和績(jī)效目標(biāo)；均衡顧客及其他相關(guān)方的利益；與員工和關(guān)鍵供應(yīng)商雙向溝通。最高管理層的作用：（1）制定2~5年的六西格瑪戰(zhàn)略目標(biāo)（2）授權(quán)一個(gè)推進(jìn)小組（3）制定推進(jìn)計(jì)劃（4）領(lǐng)導(dǎo)層親身參與 六西格瑪價(jià)值觀與企業(yè)文化（1）以顧客為中心：強(qiáng)調(diào)“傾聽(tīng)顧客的聲音”（VOC）（2）基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的管理：強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)和事實(shí)說(shuō)話（3）聚焦于過(guò)程改進(jìn)：過(guò)程是采取改進(jìn)行動(dòng)的主要對(duì)象（4）有預(yù)見(jiàn)的積極管理（5）無(wú)邊界合作：消除職能之間、層級(jí)之間乃至合作伙伴之間的溝通壁壘（6）追求完美，容忍失敗：在推進(jìn)六西格瑪管理過(guò)程中，可能會(huì)遇到挫折和失敗，企業(yè)應(yīng)建立鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革、容忍失敗的文化環(huán)境。戰(zhàn)略是達(dá)成愿景、實(shí)現(xiàn)使命的手段。1992年，哈佛商學(xué)院的羅伯特（3）關(guān)鍵績(jī)效測(cè)量系統(tǒng)（組織績(jī)效評(píng)審）建立完善的關(guān)鍵績(jī)效測(cè)量系統(tǒng)有利于監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略的部署。關(guān)鍵績(jī)效評(píng)審是在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，高層領(lǐng)導(dǎo)掌控公司戰(zhàn)略實(shí)施和運(yùn)作狀況、尋找改進(jìn)決策點(diǎn)的重要手段：（1）評(píng)審組織績(jī)效的當(dāng)前水平；（2）評(píng)審組織績(jī)效的趨勢(shì)；（3）競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效和標(biāo)桿績(jī)效對(duì)比；（4）評(píng)審績(jī)效結(jié)果是否達(dá)到了關(guān)鍵的績(jī)效要求。（2）六西格瑪管理對(duì)企業(yè)文化帶來(lái)的挑戰(zhàn)。（4）六西格瑪管理與企業(yè)實(shí)際情況的適應(yīng)性。核心任務(wù)：n 充分認(rèn)識(shí)變革，為六西格瑪確定前進(jìn)方向n 確認(rèn)和支持六西格瑪管理全面推行，制定戰(zhàn)略性的項(xiàng)目規(guī)劃n 決定“該做什么”，確定任務(wù)的實(shí)施優(yōu)先順序n 合理分配資源、提供必要的支持n 消除障礙n 檢查進(jìn)度、確保按時(shí)、按質(zhì)完成既定目標(biāo)n 了解六西格瑪管理工具和技術(shù)的應(yīng)用n 管理及領(lǐng)導(dǎo)資深黑帶和黑帶:企業(yè)變革代言人。n 提供相關(guān)過(guò)程的專(zhuān)業(yè)知識(shí)n 建立綠帶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并與非團(tuán)隊(duì)的同事進(jìn)行溝通n 促進(jìn)團(tuán)隊(duì)觀念轉(zhuǎn)變n 把時(shí)間集中在項(xiàng)目上n 執(zhí)行改進(jìn)計(jì)劃以降低成本n 與黑帶討論項(xiàng)目的執(zhí)行情況及今后的項(xiàng)目n 保持高昂的士氣6. 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人n 達(dá)成對(duì)六西格瑪?shù)墓沧R(shí)n 協(xié)助選擇黑帶、綠帶n 為黑帶、綠帶提供資源支持n 關(guān)注黑帶、綠帶的項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程n