【文章內容簡介】 業(yè)促進會副會長、中國飼料工業(yè) 協(xié)會副會長、中國乳業(yè)協(xié)會副會長等職務。同時，由于劉永好先生的出色業(yè)績，也使得他獲 得了“中國十佳民營企業(yè)家”等多項榮譽稱號。 新希望集團的發(fā)展分為三個階段：創(chuàng)業(yè)階段、成長階段和成熟階段。（1）創(chuàng)業(yè)階段 新希望集團的創(chuàng)業(yè)階段包括第一次創(chuàng)業(yè)和第二次創(chuàng)業(yè)兩個時期。 第一次創(chuàng)業(yè)。新希望集團的前身是希望集團。1982—1987 年是第一次創(chuàng)業(yè)階段。1982年，劉氏四兄弟在極其困難的條件下，變賣家產(chǎn)籌集 1000 元（人民幣）資金，開始了艱苦 的創(chuàng)業(yè)歷程。從種植、養(yǎng)殖起步，經(jīng)過六年時間，成為世界鵪鶉大王。1986 年，劉氏四兄 弟決定用一個充滿美好前景的詞來重新命名自己的養(yǎng)殖場——“希望”，成立了希望公司，這是中國最早的民營企業(yè)之一。第二次創(chuàng)業(yè)。1987－1995 年是第二次創(chuàng)業(yè)階段。1987 年，希望飼料公司實現(xiàn)了從養(yǎng)殖 業(yè)向豬飼料生產(chǎn)的過渡。1992 年在飼料公司的基礎上成立了希望集團，這是中國第一個經(jīng) 國家工商局批準的私營企業(yè)集團。在 1992 年到 1995 年期間，劉氏兄弟兩次重新劃分規(guī)范了 “希望”集團的產(chǎn)權，在南方希望資產(chǎn)的基礎上，劉永好組建了“新希望”集團。1995 年， 新希望集團成為年銷售收入達到 20 億的大型民營企業(yè)，并成為中國飼料百強第一位。（2）成長階段1995－2005 年是新希望集團的成長階段。在成為中國最大的民營飼料企業(yè)之后，2002 年，劉永好提出新希望要走以整合為主、兼顧發(fā)展的路子。在此戰(zhàn)略指導下，新希望開始了 多元化運作的嘗試。通過并購的方式先后進軍乳制品行業(yè)、化工行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)，形成了 涵蓋農(nóng)牧與食品、化工與資源、地產(chǎn)與基礎設施、金融與投資等四大產(chǎn)業(yè)集群的集團公司， 成為為中國最大的民營企業(yè)之一。與此同時，新希望還開始積極探索開發(fā)國際市場，先后在 越南等東南亞一些國家建立了加工廠。（3）成熟階段2005 年以后，新希望集團步入成熟階段。2005 年下半年，劉永好提出“要打造世界級 農(nóng)牧企業(yè)”愿景目標，這標志著新希望未來的發(fā)展方向進一步得到明確，即堅持國際化戰(zhàn)略， 堅持深耕農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)。在擴張模式上，劉永好仍然選擇了戰(zhàn)略整合和強強聯(lián)合的策略，通過整 合迅速擴大規(guī)模并打造資源共享、降低成本、增強抗風險能力的平臺。2005 年，新希望集團和山東六合集團實行強強聯(lián)合，一舉使新希望集團飼料產(chǎn)量達到 600 萬噸，產(chǎn)量超越了正 大集團而躍居中國飼料業(yè)第一位。四、基本發(fā)現(xiàn)（一）創(chuàng)業(yè)階段領導者的行為特點。 我們首先考察了企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段所面臨的挑戰(zhàn)，以更好地理解其所采取的領導行為（見圖 2）。在創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)來自諸多方面，其中最主要的挑戰(zhàn)是如何讓企業(yè)能夠生 存下去。圖 2 的左半部分報告了企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段的主要挑戰(zhàn)分為：人員、產(chǎn)品、管理、戰(zhàn)略、 市場和領導力挑戰(zhàn)。人員方面的挑戰(zhàn)主要包括人才匱乏、流動率高、能力不足和對組織認同 感低等特點。一位接受訪談的管理者向我們描述了劉永好在創(chuàng)業(yè)早期所面臨的人員挑戰(zhàn)。主要挑戰(zhàn) 領導行為德行 人員 領導家長式領導 權威 產(chǎn)品 領導仁慈 管理 領導 獎懲分明戰(zhàn)略 交易型領導權變 J.報酬 市場變革型領導精神 L. 設定高目 激勵 標 領導理想化 影響圖 2 創(chuàng)業(yè)階段的挑戰(zhàn)和領導行為“在發(fā)展早期，我們主要從事的是養(yǎng)殖行業(yè)和飼料行業(yè)，這個行業(yè)最大的特點缺乏高素 質人才，很多有點學問的人都不愿意從事這個行業(yè)，養(yǎng)殖戶大都是農(nóng)民，所以，企業(yè)在發(fā)展 中遇到的最大問題是人才問題，找不到非常合適的人。更令人頭痛的時，由于工作環(huán)境比較 差，來的人流失也快?！背巳瞬盘魬?zhàn)之外，在創(chuàng)業(yè)早期時，產(chǎn)品單一、品牌知名度地等也是影響企業(yè)發(fā)展的重 要因素。特別是在飼料行業(yè)，泰國的正大集團牢牢地占據(jù)著中國的市場。和正大相比，希望 公司的產(chǎn)品技術落后。后來借助和許多科研單位的合作，希望逐漸提高了產(chǎn)品的技術含量。 在管理方面，制度比較匱乏、管理相對粗放。由于生存的壓力，管理者大多數(shù)的精力集中在 市場一線，所以，對內部的管理關注相對較少。在公司戰(zhàn)略方向上，領導者不能夠提出明確 的戰(zhàn)略定位，方向也不是很清晰，活下去成為公司發(fā)展的最主要目標。劉永好在創(chuàng)業(yè)階段所表現(xiàn)出的領導行為具有“家長式領導”的顯著特點。通過編碼，我 們發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)階段劉永好的行為條目共 223 項，其中關于家長式領導行為描述的條目有 152項，圖 2 右半部分詳細報告了劉永好在創(chuàng)業(yè)階段所表現(xiàn)出來的領導行為，表 2 舉例列舉了被訪談者所提供的一些關鍵詞語。表 2 創(chuàng)業(yè)階段領導的行為維度及引用語舉例維度 引用語舉例家長式領導德行領導 ，他什么事情都干，沒有什么分工。（M1），可能是擔心其他人干不好。(M3)B. 以德服人 ，也沒有不良習慣，我們都非常尊敬他。(M2)，他的個人品德讓我們愿意跟著他干。(M3)C. 以身作則 ，非常努力。(M1)，他是億萬富翁時還開著捷達車。(M4)家長式領導權威領導 ，嚴格控制，不能出差錯。(M1)。(M4) ，一人說了算。(M2)。(M4) 。(M2)。(M3) ，我們強調要像軍人一樣有服從意識。(M1)。(M6)家長式領導仁慈領導 ，老板很重視和員工之間的友誼。(M6)，親情很重要，他這一點做得很好。(M2) ，讓人感到溫暖。(M5)，比較關心員工生活。(M4)交易型領導權變報酬 ，干不好要懲罰，這是他一貫堅持的原則。(M1)J2. 獎勵力度大，懲罰也很厲害。(M2) K1. 對于工作出色的員工，他給予獎勵。(M3)，在公司一定會得到老板的重獎。(M3)變革型領導－精神激勵 。(M5)，干工作一定要高起點，高標準。(M6)變革型領導－理想化影響 ，也會和員工展示前景。(M4)。(M6) 。(M5)。（M2）在創(chuàng)業(yè)階段， 劉永好所采取的領導方式以家長式風格為主，發(fā)現(xiàn)了家長式領導的三個 維度：德行領導、權威領導和仁慈領導。他通過親力親為、以德服人、以身作則等方式展示 自己的“德行”；通過嚴格控制、英雄主義、直接命令、絕對服從展示了領導者的“權威”； 通過使用親情、家長式關懷等方式展示了領導者的“仁慈”。除了典型的家長式領導行為之外，劉永好在創(chuàng)業(yè)階段還表現(xiàn)出了明顯的變革型領導特 點，通過編碼發(fā)現(xiàn)變革型領導行為的條目有 43 項，通過設定高目標對員工進行“精神激勵”； 通過描繪藍圖、展示魅力對員工進行“理想化影響”。與此同時，劉永好在創(chuàng)業(yè)階段還表現(xiàn)出了明顯的交易型領導行為特點，通過編碼，發(fā)現(xiàn)關于交易型領導行為條目有 28 項，通過獎懲分明和敢于重獎展示出了交易型領導的“權變 報酬”行為。（二）成長階段領導者的行為特點 和創(chuàng)業(yè)階段相比，在成長階段企業(yè)依然面臨著來自人員管理、制度建設、發(fā)展規(guī)模、市場、戰(zhàn)略方向以及領導者等諸多方面的挑戰(zhàn)（見圖 3）。圖 3 的左半部分報告了成長階段企 業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，其中最主要的挑戰(zhàn)依然來自人員管理。到 1995 年時，新希望已經(jīng)成長為中 國飼料行業(yè)百強的第一名。規(guī)模的擴張給新希望的人員管理帶來了許多新的挑戰(zhàn)，比如：如 何穩(wěn)定新的團隊成員？如何留住核心員工？如何培養(yǎng)人才梯隊等等？與此同時，隨著公司規(guī) 模的不斷發(fā)展，內部的管理制度建設嚴重滯后，在創(chuàng)業(yè)階段所建立的一些制度已經(jīng)不適應公 司快速發(fā)展的要求。一位受訪的管理者向我們描述了新希望在成長階段的一些挑戰(zhàn)?！霸?1995 年至 2000 年期間，我們公司獲得了很大的發(fā)展。公司也已經(jīng)從飼料產(chǎn)業(yè)向金 融、乳業(yè)和化工等行業(yè)轉移。由于我們原來一直是做飼料的，在新的業(yè)務中不熟悉，于是老 板就從外面請了許多職業(yè)經(jīng)理人來加盟。新老團隊的磨合、人才的培養(yǎng)等等都是我們面臨的 極大挑戰(zhàn)。同時，原來的一些制度也已經(jīng)跟不上公司的發(fā)展，需要重新梳理公司的內部管理?！痹诔砷L階段初期，劉永好提出了“嚴格的專業(yè)化管理與有限的多元化發(fā)展”戰(zhàn)略。2002 年，他提出要實施“以整合為主、兼顧發(fā)展”的企業(yè)擴張戰(zhàn)略。在此戰(zhàn)略指導下，新希望開 始了多元化運作的嘗試。多元化擴張戰(zhàn)略的實施對領導方式提出了新的考驗。研究發(fā)現(xiàn)，在新希望的成長階段， 劉永好的領導風格伴隨著企業(yè)的發(fā)展實現(xiàn)了轉型。在此階段，其領導行為呈現(xiàn)出變革型領導 的顯著特點。通過編碼發(fā)現(xiàn)成長階段領導者的行為條目有 224 項，其中關于變革型領導行為的條目達到 117 項，圖 3 右半部分詳細報告了劉永好在成長階段所表現(xiàn)出來的領導行為，表3 舉例列舉了被訪談者所提供的一些關鍵詞語。主要挑戰(zhàn) 領導行為人員管 理個 別 化 關 11 競爭制度建 設規(guī)模 市場變革型領導交易型領導智能 激發(fā)理想化 影響精 神 激勵權變  H. 高標準目 標 戰(zhàn)略方 向 領導報酬德行 領導家長式領導權 威 領導 圖 3 成長階段的挑戰(zhàn)和領導行為經(jīng)過對成長階段領導行為的分析，發(fā)現(xiàn)劉永好所采取的領導方式以變革型領導風格為 主，發(fā)現(xiàn)了變革型領導所包含的“個別化關懷”、“智能激發(fā)”、“精神激勵”、“理想化影響” 等四個維度。他通過指導下屬、參與管理等行為體現(xiàn)了對下屬的“個別化關懷”；通過鼓勵 成長、主動授權等行為體現(xiàn)了對下屬的“智能激發(fā)”；通過描繪愿景、領袖魅力、文化激勵 等行為體現(xiàn)了“精神激勵”；通過高標準目標和高期望體現(xiàn)了對下屬的“理想化影響”。表 3 成長階段領導的行為維度及引用語舉例維度 引用語舉例變革型領導個別化關懷 。（M2），會指導我們的工作。(M3)B. 參與管理 ，大多數(shù)都是參與式的。(M4)，一般的事情則完全放手了。(M1)變革型領導智能激發(fā) ，公司舉辦了很多培訓班。(M5)，要跟上公司發(fā)展步伐。(M4) 。(M3)，他只抓大事。(M4)變革型領導理想化影響 ，要作農(nóng)牧行業(yè)的領頭企業(yè)。(M1)，做強做大。(M6) ，他是非常有魅力的。(M5)，說話也很有激情。(M2) 。(M6)。(M4)變革型領導精神激勵 ，提出高標準的目標。(M2)。(M3) ，也希望職業(yè)經(jīng)理人能夠做出好業(yè)績。(M5)，善于給別人希望。(M4)交易型領導－權變報酬 ，績效高、結果好的員工會受到獎勵。(M6)。(M1) ，能夠“不拘一格用人才”。(M2)。(M6)家長式領導－德行領導 ，能夠以身作則。(M3)，說話算數(shù)，以身作則。（M4） 。(M5)，而且德行很高尚。（M2）家長式領導－權威領導 ，他認為這樣才能督促管理者出業(yè)績。(M2)。（M4） 。(M1)。（M6） 。(M2)。（M4）除了典型的變革型領導行為之外，劉永好在成長階段同樣表現(xiàn)出了明顯的交易型領導特 點，研究發(fā)現(xiàn)有關交易型領導行為的條目有 79 項，通過績效獎勵和提拔晉升展示出了交易 型領導的“權變報酬”行為。和創(chuàng)業(yè)階段巧合的是，在對成長階段的交易型領導行為進行編碼時也只發(fā)現(xiàn)了交易型領 導的“權變報酬”行為，沒有發(fā)現(xiàn)“例外管理”所包含的領導行為。但是，研究發(fā)現(xiàn)劉永好 在成長階段更加重視對員工的物質激勵，這也和企業(yè)在此階段的挑戰(zhàn)相吻合。和創(chuàng)業(yè)階段相比，在成長階段劉永好身上的家長式領導行為明顯下降了許多，研究發(fā)現(xiàn) 有關家長式領導行為的條目有 28 項。而且在創(chuàng)業(yè)階段劉永好所展示的“仁慈領導”行為沒 有出現(xiàn)，在對家長式領導行為編碼時我們發(fā)現(xiàn)了家長式領導行為中的“德行領導”和“權威 領導”。通過以身作則和以德服人體現(xiàn)了劉永好的“德行領導”；通過嚴格控制、要求服從和樹立權威體現(xiàn)了他的“權威領導”行為。（三）成熟階段領導者的行為特點新希望集團發(fā)展到 2005 年步入成熟階段，在這個階段企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)依然很大，重 要的挑戰(zhàn)仍然來自于人員的培養(yǎng)和管理，同時，新希望面臨國際化的挑戰(zhàn)。2006 年左右， 劉永好提出要“打造世界級農(nóng)牧企業(yè)”，這對公司內部的各個層面的管理工作提出了嚴峻的 考驗，其中最為突出的是國際化人才的選拔和培養(yǎng)。同時，由于在成長階段所堅持的多元化 戰(zhàn)略，此時也暴露出一些不足，比如在有些業(yè)務板塊贏利能力非常弱，關于業(yè)務戰(zhàn)略的重新 定位依然考驗著領導者的智慧。在成熟階段，新希望采取了更大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)整合計劃，通過 整合并購成為飼料業(yè)第一霸主，但是整合后面臨著被整合企業(yè)與新希望的融合等問題。圖 4 的左半部分，我們報告了企業(yè)在成熟階段領導者面臨的一些挑戰(zhàn)，主要包括人員管理、內部 管理、國際化、規(guī)模效應、文化整合以及領導自身能力等挑戰(zhàn)。在成熟階段，發(fā)現(xiàn)劉永好的領導風格和成長階段相似，其領導行為呈現(xiàn)出變革型領導的顯著特點。在研究中我們發(fā)現(xiàn)在成熟階段有關領導者行為條目 217 項，其中關于變革型領導 行為描述的條目有 109 項，圖 4 右半部分報告了劉永好在成長階段所表現(xiàn)出來的領導行為， 表 4 舉例列舉了被訪談者所提供的一些關鍵詞語。主要挑戰(zhàn) 領導行為人員管 理個 別 化 關 內部管 理國際化 規(guī)模變革型領導智能 激發(fā)理想化 影響精 神 激勵 文化領導