企業(yè)組織與經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)習(xí)資料(編輯修改稿)
2025-06-07 23:10 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，被收購(gòu)企業(yè)可仍以法人實(shí)體存在，其產(chǎn)權(quán)可以是部分轉(zhuǎn)讓。 2) 兼并后，兼并企業(yè)成為被兼并企業(yè)新的所有者和債權(quán)債務(wù)的承擔(dān)者，是資產(chǎn)、債權(quán)、債務(wù)的一同轉(zhuǎn)換。而在收購(gòu)中，收購(gòu)企業(yè)是被收購(gòu)企業(yè)的新股東，以收購(gòu)出資的股本為限承擔(dān)被收購(gòu)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)?！ ?) 兼并多發(fā)生在被兼并企業(yè)財(cái)務(wù)狀況不佳、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)停滯或半停滯之時(shí)，兼并后一般需調(diào)整其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、重新組合其資產(chǎn)。而收購(gòu)一般發(fā)生在企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，產(chǎn)權(quán)流動(dòng)比較平和。橫向兼并對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)的影響主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面： 減少競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量，改善行業(yè)結(jié)構(gòu)。當(dāng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量較多而且處于勢(shì)均力敵情況下，行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)由于激烈的競(jìng)爭(zhēng)，只能保持最低的利潤(rùn)水平。通過兼并，使行業(yè)相對(duì)集中，行業(yè)由一家或幾家控制時(shí)，能有效地降低競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，使行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)保持較高利潤(rùn)率。 解決了行業(yè)整體生產(chǎn)能力擴(kuò)大速度和市場(chǎng)擴(kuò)大速度不一致的矛盾。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)支配下，企業(yè)不得不大量增加生產(chǎn)能力才能提高生產(chǎn)率，這種生產(chǎn)能力的增加和市場(chǎng)需要及其增長(zhǎng)的速度往往是不一致的，從而破壞供求平衡關(guān)系，使行業(yè)面臨生產(chǎn)能力過剩和價(jià)格戰(zhàn)的危險(xiǎn)。通過兼并，將行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力相對(duì)集中，企業(yè)既能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求，又能避免生產(chǎn)能力的盲目增加?！ 〖娌⒔档土诵袠I(yè)的退出障礙。某些行業(yè)，如鋼鐵、冶金行業(yè)，由于它們的資產(chǎn)具有高度的專業(yè)性，并且固定資產(chǎn)占較大比例，使這些行業(yè)中的企業(yè)很難退出這一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，只能頑強(qiáng)地維持下去，致使行業(yè)內(nèi)過剩的生產(chǎn)能力無(wú)法減少，整個(gè)行業(yè)平均利潤(rùn)保持在較低水平上。通過兼并和被兼并，行業(yè)可以調(diào)整其內(nèi)部結(jié)構(gòu)，將低效和老化的生產(chǎn)設(shè)備淘汰，解決了退出障礙過高的問題，達(dá)到穩(wěn)定供求關(guān)系，穩(wěn)定價(jià)格的目的?！ M向兼并通過改善行業(yè)結(jié)構(gòu)，使兼并后的企業(yè)增強(qiáng)了對(duì)市場(chǎng)的控制力，并在很多情況下形成了壟斷，從而降低了整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行效率。因此對(duì)橫向兼并的管制一直是各種反托拉斯法的重點(diǎn)?？v向兼并從管理上來(lái)說，縱向兼并也給企業(yè)提供了許多提高收益潛力的機(jī)制?！ ⊥ㄟ^縱向兼并，可以減少收集有關(guān)供應(yīng)、需求和價(jià)格等市場(chǎng)信息的需要，或者使收集信息的渠道更暢通，如對(duì)銷售企業(yè)的兼并可使企業(yè)能更快地了解需求的變化，從而有計(jì)劃地調(diào)節(jié)生產(chǎn)?！ 】v向兼并能夠?yàn)槠髽I(yè)提供一個(gè)較穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，保證企業(yè)在供應(yīng)緊張階段得到有效的供應(yīng)，或者在總需求量不大的階段保證產(chǎn)品有銷路?！ ⊥ㄟ^對(duì)原材料生產(chǎn)企業(yè)或產(chǎn)品銷售企業(yè)的兼并可以提高企業(yè)的差異化能力。例如兼并后可以提供更好的銷售和售后服務(wù)，及對(duì)原材料和產(chǎn)品質(zhì)量能進(jìn)行直接控制，這都有利于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另外，“某企業(yè)的縱向一體化，可通過使原本有條件競(jìng)爭(zhēng)的非一體化的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)，更難于保持有效的競(jìng)爭(zhēng)者地位，以此來(lái)設(shè)置進(jìn)入壁壘。這些進(jìn)入壁壘包括更大的協(xié)約困難、不利的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和被提高的資本費(fèi)用?！辈贿^這一點(diǎn)還有爭(zhēng)議。 第6章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一、職能制、矩陣制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)企業(yè)需要做那些工作？劃分和分配工作；建立合適的團(tuán)隊(duì)；企業(yè)規(guī)模；層級(jí)；正式化；集權(quán)程度；復(fù)雜化程度。職能型組織結(jié)構(gòu)建立在組織中很常見的專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，該組織結(jié)構(gòu)將企業(yè)劃分為不同的部門，每個(gè)部門都會(huì)有專門的管理者負(fù)責(zé)管理。職能型組織可能包括的部門有：研發(fā)部門；生產(chǎn)部門；市場(chǎng)營(yíng)銷部門；財(cái)務(wù)部門；人力資源部；行政管理部門；維修部門；總經(jīng)理。3. 職能制、矩陣制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)類型定義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能型組織結(jié)構(gòu)建立在組織中很常見的專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，該組織結(jié)構(gòu)將企業(yè)劃分為不同的部門，每個(gè)部門都會(huì)有專門的管理者負(fù)責(zé)管理。（1）將具有共同興趣與技術(shù)能力的員工分在同一個(gè)部門，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)活動(dòng)變得簡(jiǎn)單（2）給員工的職業(yè)生涯發(fā)展以及晉升提供了更多的機(jī)會(huì)（1）各部門自成體系，忽略了組織的整體目標(biāo)（2）組織缺乏彈性，不能適應(yīng)迅速變化的環(huán)境矩陣型組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)網(wǎng)格結(jié)構(gòu)，組織成員需要對(duì)其所在部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)；還要接受職能部門經(jīng)理的管理（1）有利于解決比較復(fù)雜的問題（2）能充分利用各種技能和專業(yè)知識(shí)（3）節(jié)省溝通時(shí)間（4）加強(qiáng)部門之間的橫向聯(lián)系（1）不能形成統(tǒng)一指揮（2）多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于產(chǎn)生員工忠誠(chéng)；（3）可能會(huì)導(dǎo)致部門經(jīng)理之間的權(quán)利之爭(zhēng)（4）損害組織的效率事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)每個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立的，他們有自己的管理或生產(chǎn)程序（1）每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)，所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。（2）權(quán)力下放，有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營(yíng)工作的繁雜事務(wù)，而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。（3）事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。（4）事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。（5）按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。（6）各事業(yè)部門之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。（7）各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。（1）由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長(zhǎng)本位主義。（2）一定程度上增加了費(fèi)用開支。（3）對(duì)公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。
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