【文章內容簡介】 公司在經理人的培養(yǎng)上給予了其他公司不能比擬的重視。遵循艾科公司總部重視對內部員工的培養(yǎng)和提拔、在中國的各個分公司所有一線、中級管理職位都是盡量選拔公司內部的人員來擔任。公司遵照個人的能力傾向挑選發(fā)展機會，一般包括：（1）短期派往其他國家工作，目的是培養(yǎng)該員工對跨國文化帶來的問題的處理能力，以及培養(yǎng)跨國管理經驗和視野；（2）特別項目，公司往往會指定這些管理人才去做一些新的、極其困難的項目，例如在越南開設油站的市場調查、財務控制新系統(tǒng)的推廣等，以鍛煉該員工在面臨困境和復雜的新環(huán)境時的領導能力；（3）集中培訓，公司對于高潛質員工有專門的培訓方案，例如，對于區(qū)域總經理的培訓項目包括“跨文化管理”、“將變化轉化為效益、”“對非財務經理的財務培訓；”對于即將擔任總部高級職位的員工的培訓項目包括“全球管理經理的研討會”和“國際化經理培訓”等。（員工招聘）案例11：面試聽“損招”說明：你是有“心”嗎？某合資企業(yè)想招聘一名辦公室人員，負責安排企業(yè)的對外聯(lián)絡業(yè)務，工作比較繁重，對學歷要求可以不高，但人一定要心細，換話說，要有“心”。公司人力資源部想出了這樣的一個“損招”。在一間非常寬大的辦公室內，桌后坐著幾位進行面試的考官，在考官面前約5米遠處放了一把椅子，供面試人員面試時坐，一張紙“掉”在面試房間門口的旁邊。應聘者中不乏名牌大學畢業(yè)的本科生和研究生，他們衣著講究，頭腦靈活，他們面對考官的問題侃侃而談，顯示出名牌大學學生的能力與“素質”。但他們對那張紙都熟視無睹，有的甚至還一腳踏上去。最后進來一位衣著不如前在任何一位體面的普通高校學生。當他進門時，發(fā)現地上有張紙，連忙把它撿起來，看了看，發(fā)現是張空白紙，被踩臟了，就把它放在紙簍里。當看見椅子離考官比較遠時，往前挪了挪。面對考官的問題，他的回答雖不盡人意，但卻顯得從容不迫。然而，就是這位被眾人譏笑為“鄉(xiāng)巴佬”的人被考官們采用了。（員工招聘）案例 12 GE接班人的內部選拔說明：明確的戰(zhàn)略意圖和靈活的技術手法韋爾奇的偉大之處，不僅在于對通用電氣公司的管理革命，還在于如何選擇接班人。在選接班人這方面，韋爾奇堅持應從公司內部選擇，并為此作了不懈的努力。早在1994年6月，韋爾奇就開始與董事會一道首手遴選接班人的工作，而且?guī)缀跏卤毓H。在秘密敲定十幾位候選人名單后，他會經常性地安排他們與董事會成員打高爾夫球，或聚餐跳舞，讓董事們有更多的感性認識。娛樂活動輕松活潑，看似不經意，但座次安排、組合配對等細節(jié)都是韋爾奇親自安排。當然，對候選人也有多種明察暗訪的考核。經過6年零5個月的篩選，、他們分別是通用電氣公司下屬飛機發(fā)動機、電氣渦輪機、醫(yī)療設備業(yè)務的負責人，各自在辛辛那提、奧爾巴尼、南卡羅來納辦公。此前他們各處隱約知道自己是候選人之一，但并不知道還有多少競爭對手，因而并沒有面對面的競爭機會，一直保持良好的同仁與朋友關系。這正是韋爾奇所需要的。在宣布接班人之前的感恩節(jié)周未，韋爾奇行蹤顯得有些詭秘。周五，他邀請伊梅爾特和妻兒從南卡羅來納飛到自己在佛羅里達棕櫚灘的寓所共度感恩節(jié)，但并不讓他乘坐通用電氣公司的飛機，而是搭一架與其他公司合用的商務飛機繞一圈后才到達佛羅里達，以避免公司內部人員的議論。韋爾奇與伊梅爾特在周六談了一整天，晚餐就在韋爾奇家中進行。周日上午，伊梅爾特一家坐上一架與他人合用的商務飛機直奔紐約。下午，韋爾奇通知自己的飛行員改變飛往紐約的計劃，改飛辛辛那提。在雨夜中著陸后，韋爾奇在飛機庫一個隱秘的房間里?；氐斤w機上后，他再次令飛行員驚奇，并交談了一陣。晚上10點鐘，韋爾奇終于飛到紐約。此時他百感交集：“為我的繼任者感到高興，為他壞消息告訴朋友而傷心。同時也覺得松了口氣?！敝芤簧衔?點，通用電氣公司在紐約宣布。3周后，在通用電氣公司董事、高級主管及配偶于曼哈頓通用電氣“彩虹室”聚餐和跳舞時，麥克納尼和納爾代利與伊梅爾特一樣，得到大家的起立鼓掌。（員工招聘）案例13 柯達的內部人才培訓提拔法說明：人才由生產一線造就人才并非憑空而來，選拔與培訓一樣重要。對此柯達公司的作法是：以嚴格的選擇評定標準找到所需要的人才，再以相關的培訓和發(fā)展課程對其進行培養(yǎng)，以便更好地利用現有人力資源的潛力。換言之，柯達公司在生產第一線創(chuàng)造了一批人才?？逻_公司要求候選人要具備當機立斷、協(xié)助解決問題、有創(chuàng)意及領導才能，能夠聽取他人的意見，文字和語言均能有效溝通，了解公司的各項組織功能，并能圓滿達成任務。為了尋找到合適的人選，柯達公司設置了評估中心對候選人進行評估。評估作業(yè)一般在當地旅館進行，每次有12位候選人參加。候選人于周日晚到達，次日早晨進行評估作業(yè)。周一下午都將離去，6名評審則多呆一天以討論評估的結果，并決定合適人選。柯達公司的評估作業(yè)包括現場實況操作及角色扮演等作業(yè)，個性剖析也包括在內。雖然這類評估作業(yè)成本很高，但公司認為價有所值。對每個人的優(yōu)缺點做誠實的評估后，那些被認定具有領袖才能的候選人就可參加所謂的“團隊管理技巧發(fā)展課程?！闭n程分為兩階段，第一階段課堂教育主要傳授些實務培訓與經驗，歷時7個星期。為保證理論與實務的融合，受訓者通常是一星期上課，隨后的一星期又回到工作崗位，如此交替進行。第二個階段歷時6個月，受訓者將有機會表現他們的領導才能。而且他們必須認定一個目標，并盡力完成。培訓即將結束時，由經理人員所組成的小組，進行最后的評估，以決定受訓者是否符合公司要求。為培養(yǎng)團隊合作精神，公司還要求候選人參加為期1周的領導才能發(fā)展課程，在前往集訓地前，他們將被問到所擔憂的事情是什么？每個人所擔心的都不一樣。但通過團隊合作后，都一一克服了。當他們重返工作崗位時，每個人都非常自信，自認天下再無難事。（員工招聘）案例12：招聘面談時的提問技巧說明：出其不意，攻其不備某公司今年在組織面試的時候一改常態(tài)。星期一早上8：30，第一批應聘者4人。人力資源部王經理在辦公室，簡短地問一些一般性的問題，并且說明上班時間和內容等，然后帶著這位應聘者，在辦公區(qū)走一圈，同時很自然地問一些問題。應聘者可能不知道，這才是面談真正的開始。王經理認為，當一邊走一邊談工作上的各種狀況時，對方心理沒有防衛(wèi)，一些應聘者沒有想到的問題，這些問題最好使那些人停下來，然后想幾秒鐘。趁這個時候，可以多觀察他們的肢體語言，而不只是聽他們說話。以下是王經理問的一些問題，并針對應聘者的回答內容和肢體語言，作出判斷?！坝袥]有什么事情是我不應該知道的？”如果對方愿意講出自己的缺點，至少表示他們的自省能力、誠實。例如他也許會回答：“也許我不應該這么說，但是當我非常努力工作，別人卻在偷懶的時候，我的火氣會很大。”這種人在團隊運作時，可能比較不理想，但是對于需要高度耐性、投入的工作，卻很能勝任?！叭绻覇柲愕那叭沃鞴埽麜J為你最大的優(yōu)點是什么？”如果他只是很泛泛地說，很可能刻意在隱瞞什么?！叭绻覇柲愕那叭卫习?，他會認為你最大的缺點是什么？”看他在回答這個問題時，和上一題有什么不同，如果他詳細回答前一題，但是卻避重就輕地回答這一問題，他一定刻意欺騙。“人性常會強化優(yōu)點，將缺點淡化，你可不可以告訴我，你想要強調的優(yōu)點是什么？”大多數的應聘者都在專業(yè)能力或人際技巧其中一項較強，很少是兩項都很強的。這個問題可以讓你知道他比較擅長哪一方面。例如，有高度專業(yè)技能的應聘者，可能會強調他的專業(yè)能力，這表明他和別人相處的能力有待改進。如果你沒有這樣問，對方可能永遠不會承認這點。接下來，你可以繼續(xù)追問，“既然你的人際關系方面不是那么完美，你如何讓它不會對工作產生阻礙？”如果對方清楚知道自己弱點，并找出方法來彌補，比較有可能變成有價值的員工。舉出員工在工作上可能碰到的問題，問他們如何解決？然后問，他在這樣解決的過程中感覺如何？如果對方是準備好答案來的，那么當你問到他的感覺時，他會一下子不知道如何反應。盡量問一些他們沒有辦法準備的問題，才會幫助你了解這個人真實的樣子。“工作時，你怎么知道自己是不是已經到了極限了？”不知道怎么回答這個問題的人，很可能是那些試圖要掩蓋問題，而不向別人求援的人。那些可以輕松回答這個問題，甚至舉出例子，他曾經有過什么狀況自己無法處理，求救于上司。這些人會比較能夠迅速發(fā)現問題，向上報告?！罢堈f說看你在上一個工作中學到什么？”然后問他，如何將這些心得用在現在的工作情境中。這個問題特別適用在邊走動邊問問題時，因為你正可以把眼前看以的情境，提出來問對方。如果對方講到他學到了什么，講得頭頭是道，但是卻無法說出可以怎么運用到未來的工作狀況中，這表示他所說的答案，可能要打一點折扣。當對方回答問題時，眼神往下看，比較有可能是在隱瞞。如果他的身體語言前后不一，回答有些問題時很好，有些問題卻閃爍其辭，這就要注意了。（員工招聘）案例13：上海通用汽車（SGM）的“九大門坎”說明：大棒之下無弱夫上海通用汽車有限公司（SGM）是上海汽車工業(yè)（集團）總公司和美國通用汽車公司合資建立的轎車生產企業(yè)，是迄今為止我國最大的中美合資企業(yè)之一。SGM的目標是成為國內領先、國際上具有競爭力的汽車公司。同時SGM的發(fā)展遠景和目標定們也注定其對員工素質的高要求：不僅具備優(yōu)良的技能和管理能力，而且還要具備出眾的自我激勵、自我學習能力、適應能力、溝通能力和團隊合作精神。為了招到符合要求的員工，SGM制定了近乎苛刻的錄用程序。SGM對應聘者設立了九大關口，見圖33所示。填 表專業(yè)面試體 檢背景調查審批錄用篩 選情景模擬筆 試目標面試SGM的整個評估活動完全按標準化、程序化的模式進行。凡被錄用者，須經每個程序和環(huán)節(jié)都有標準化的運作規(guī)范和科學化的選拔方法，其中筆試主要測試應聘者的專業(yè)知識、相關知識、特殊能力和傾向；目標面試則由受過國際專業(yè)咨詢機構培訓的評估人員與應聘者進行面對面的問答式討論，驗證其登記表中已有的信息，并進一步獲取信息，其中專業(yè)面試則由用人部門完成；情景模擬是根據應聘者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相仿的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、潛在能力的一系列方法。如通過無領導的兩小組合作完成練習，觀察應聘管理崗位的應聘者的領導能力、領導欲望、組織能力、主動性、說服能力、口頭表達能力、自信程度、溝通能力、人際交往能力等。SCM還把情景模擬推廣到了對技術工人的選拔上，如通過齒輪的裝配練習，未評估應聘者的動作靈巧性、質量意識、操作的條理性及行為習慣。在實際操作過程中，觀察應聘者的各種行為能力，孰優(yōu)孰劣，涇渭分明。（員工招聘）案例14： 一份結構式面試清單說明：按部就班，減少盲目性結構式面試提問提綱應聘者簡介請簡單的介紹一下你的工作和學習經歷。你為什么會選擇原先那家公司？你為什么要離開原先的公司？請談一下你對我公司的了解程度。請說說一下你為什么要應聘這個崗位？專業(yè)知識請介紹一下你大學所學的專業(yè)。請介紹一下你的畢業(yè)設計情況。你在工作中學業(yè)到了哪些專業(yè)知識？請問你接受過哪些專業(yè)知識的的培訓？工作經歷請介紹一下你的工作經歷。在以往的工作經歷中，你認為最滿意的工作是哪一個？為什么？請介紹一下你已經取得的工作成果。請盡可能詳細地描述一下你印象最深刻的一項工作任務。請介紹一下你曾經做過的最失敗的一項工作。非智力因素請介紹一下你最失敗的一次人際交往。請舉一個你在逆境中努力完成工作的例子。請舉一個你通過溝通方式解決問題的例子。崗位技能你認為這個崗位需要哪些方面的技能？你認為做好該崗位工作最關鍵的是要做好哪些工作？你為什么認為自己可以勝任這份工作？……（員工培訓）案例15：別具一格的杜邦培訓說明：為員工量體裁衣的培訓作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨具特色。其中，公司為每一位員工提供獨特的培訓尤為突出。因而杜邦的“人員流動率”一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續(xù)工作30年以上的員工隨處可見，這在“人才流動成災”的美國是十分難得的。杜邦公司擁有一套系統(tǒng)的培訓體系。雖然公司的培訓協(xié)調員只有幾個人，但他們卻把培訓工作開展得有聲有色。每年，他們會根據杜邦公司員工的素質、各部門的業(yè)務發(fā)展需求等擬出一份培訓大綱。上面清楚地列出該年度培訓課程的題目、培訓內容、培訓教員、授課時間及地點等。并在年底前將大綱分發(fā)給杜邦各業(yè)務主管。根據員工的工作范圍，結合員工的需求，參照培訓大綱為每個員工制定一份培訓計劃，員工會按此計劃參加培訓。杜邦公司還給員工提供平等的、多元化的培訓機會。每位員工都有機會接受像公司概況、商務英語寫作、有效的辦公室工作等內容的基本培訓。公司還一直很重視對員工的潛能開發(fā)，會根據員工不同的教育背景、工作經驗、職位需求提供不同的培訓。培訓范圍從前臺接待員的“電話英語”到高級管理人員的“危機處理”。此外，如果員工認為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，公司就會合理地安排人員進行培訓。為了保證員工的整體素質，提高員工參加培訓的積極性，杜邦公司實行了特殊教員制。公司的培訓教員一部分是公司從社會上聘請的專業(yè)培訓公司的教師或大學的教授、技術專家等，而更多的則是杜邦公司內部的資深員工。在杜邦公司，任何一位有業(yè)務或技術專長的員工，小到普通職員，大到資深經理都可作為知識教師給員工們講授相關的業(yè)和知識。（員工培訓）案例16： 海爾的個人生涯培訓說明：個性化的培訓是對人才最大的激勵下圖是海爾公司個人生涯培訓體系圖。海豚式升遷屆滿要輪流實戰(zhàn)方式管理人員技術人員全體員工“海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高?！昂ｋ嗍缴w”就來源于此。如一個員工進廠以后工作比較好。但他是從班組長到分廠廠長（主要是生產和系統(tǒng)）干起來的；如果現在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經