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正文內(nèi)容

中國平安收購上海家化案例分析報告(編輯修改稿)

2025-06-07 22:46 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 合公司。上海家化進行了意義深遠的第二次創(chuàng)業(yè),開始按當(dāng)時全球領(lǐng)先的市場管理模式推行品牌經(jīng)理制度,這為家化從一個計劃經(jīng)濟下的工廠轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟條件具備競爭力的現(xiàn)代化企業(yè)奠定了重要基礎(chǔ)。1996——2000:家化集團誕生上海家化聯(lián)合公司吸收兼并上海日用化學(xué)(集團)公司,上海家化(集團)有限公司正式成立。2001:上海家化聯(lián)合股份有限公司上市2001年,上海家化在上海證券交易所成功上市。六神、美加凈、佰草集等多個知名品牌組成了家化品牌部落,分別占據(jù)了各自細分市場的領(lǐng)導(dǎo)地位,其強大的研發(fā)和品牌實力體現(xiàn)出綜合競爭力,使得家化成為唯一能與國際同行展開全方位競爭的本土日化企業(yè)。4. 并購動因:中國平安參與并購動因,降低行業(yè)壁壘競購家化,平安可以實現(xiàn)多元化發(fā)展。根據(jù)平安公開的信息,其目標最終不僅停留在日化行業(yè),而是要打造集日化、旅游地產(chǎn)等為一體的時尚集團,這種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要找一個切口,上海家化就是一個很好的切入點。上海家化作為唯一一家擁有過百年歷史的本土日化企業(yè),除了悠久歷史外,其本身實力也不容小覷。平安通過收購上海家化,可以降低進入日化行業(yè)的壁壘,實現(xiàn)多元化經(jīng)營。,獲取投資收益追求利潤最大化是西方企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的根本宗旨,企業(yè)兼并作為一種商品經(jīng)濟活動也不例外。中國平安投資上海家化,與其投資云南白藥等實業(yè)股權(quán)投資一樣,是為了追求投資收益。投資上海家化可以完成平安布局內(nèi)需產(chǎn)業(yè),會提高中國平安的資產(chǎn)回報率。平安投資家化是看到了家化旺盛的生命力和廣大的市場潛力,同時看到了隨著經(jīng)濟的發(fā)展、居民消費的擴大,日化市場的巨大潛力,另外隨著外資日化高端產(chǎn)品爭奪的白日化,民族品牌必然崛起,平安兼并家化。 上海家化名下的系列品牌雖歷史悠久,但今后的自主民族品牌之路并不容易。平安承諾光大民族品牌,將秉承長期經(jīng)營的理念,把平安雄厚的資本實力、綜合金融服務(wù)、全方位資本市場運營、國際化視野與網(wǎng)絡(luò)、強大的投資執(zhí)行力、獨具特色的平安文化、卓越的價值創(chuàng)造力以及充分的協(xié)同效應(yīng)等優(yōu)勢嫁接到家化集團,在家化品牌推廣、產(chǎn)業(yè)鏈完善、時尚產(chǎn)業(yè)拓展、渠道網(wǎng)點建設(shè)、客戶資源共享、技術(shù)研發(fā)和法人治理等方面提供幫助和支持。:上海家化參與并購動因,并購增強競爭能力國內(nèi)的日化品牌遭遇圍剿,競爭環(huán)境極其殘酷:整體而言國際巨頭可謂勢如破竹,大部分國內(nèi)品牌在此過程中要不經(jīng)營不善破產(chǎn)消失,要不被國際巨頭收購,要不被合資或者并購后雪藏,如強生收購大寶等;國際品牌規(guī)模到了很大程度,市場份額到了高點,規(guī)模提升帶來市場份額以及在話語權(quán)和影響力上的優(yōu)勢。平安承諾未來5年注資70億,在2013年以前, 幫助家化申請獲得直銷牌照, 并愿意推動45萬人的壽險業(yè)務(wù)員團隊幫助家化全力打造全新直銷體系而且, 平安計劃通過l號店平臺,迅速拓展上海家化網(wǎng)絡(luò)營銷渠道與電商渠道。平安并購家化,家化可以獲得資金、人力上的支持,從而增強自身的競爭力。上海家化自建國后的三大改造之后, 便一直是國有之身, 成長于紅旗下。上海家化是一家國企,在競爭性行業(yè)中,當(dāng)政治商業(yè)糾纏在一起,體制問題常常讓企業(yè)經(jīng)營變得遲鈍。在競爭性行業(yè)當(dāng)中,國有體制愈發(fā)顯得突兀且不適應(yīng)。長期以來上海家化薪酬體系、股權(quán)激勵機制和公司發(fā)展戰(zhàn)略上都不如外資同行,導(dǎo)致人才流失嚴重,市場反應(yīng)力慢、競爭力不強。上海家化曾經(jīng)試圖通過上市建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度來解決這一問題。2001 年3月, 上海家化在A 股主板上市, 成為國內(nèi)化妝品行業(yè)首家上市企業(yè), 而且公司借此完善了治理結(jié)構(gòu)。但國有體制仍然有如緊箍咒一般, 牢牢嵌在上海家化頭上, 上海家化的運營管理仍然是國有特色明顯。謀劃國有股份逐步退出,建立真正意義上的市場化特質(zhì)的企業(yè), 早就是上海家化心底的向往。葛文耀,這位65歲的上海家化董事長曾抱怨,公司的經(jīng)營管理沒有完全按照《公司法》來執(zhí)行;公司的董事會、股東大會不能決定事情,許多事情一定要到上級和國資委走程序。上海國資委直屬的國盛集團是家化的控股公司,希望對家化每筆財務(wù)入賬和支出進行審批。而國盛也一直對家化不滿, 因為其管理意圖未在家化得到體現(xiàn)。上海家化的自主權(quán)在審批制度下被打了折扣, 公司對市場的反應(yīng)、決策都變得遲鈍、 滯后。同時, 上海家化給員工的期權(quán)激勵的力度不夠。證監(jiān)會曾批給上海家化160 萬股作期權(quán)激勵, 但最后被砍到560 萬股,只搞了2 % 的期權(quán)激勵薪酬體系、股權(quán)激勵機制的僵化、人才流失、活力下降等問題也就凸現(xiàn)出來。而且, 上市公司的法人財產(chǎn)權(quán)也得不到保障, 上級管理下級時可以把好的資產(chǎn)挖掉。按照國資委要收縮層級的規(guī)定, 三級以下的企業(yè)都要清掉。這就出現(xiàn)了一個哭笑不得的情況: 上海家化的上市公司是第三級, 佰草集則是第四級了, 按照規(guī)定就應(yīng)該被砍掉。2008年8月,上海市出臺《關(guān)于進一步推進上海國資國企改革發(fā)展若干意見》就明確提出,要推動一般競爭性領(lǐng)域國資的調(diào)整退出。2009年,國盛集團將家化集團方案向國資委匯報,當(dāng)時的大致方向和基本途徑,即國資徹底退出家化集團。隨后,家化集團改制方向確定,上海家化通過并購結(jié)束國企生涯。5. 并購過程?2008年9月, 上海市政府發(fā)文件,要“推動一般競爭性領(lǐng)域國資的調(diào)整退出”。兩年后,母公司家化集團開始籌劃國資改革事宜,重組提上了日程。?2011年9月7日, 上海家化公布改制方案, 上海市國資委將出讓所持有的家化集團100 % 國有股權(quán)掛牌價格為51 .09 億元人民幣, 其中家化集團所持上海家化股權(quán)作價43 .9億元人民幣。?基金被排除在外?!安唤邮苈?lián)合受讓”、“受讓方5年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓股權(quán), 且上海家化實際控制人5年內(nèi)不得發(fā)生變更” 等條件,將基金私募等機構(gòu)投資者拒之門外。基金資本的短期套現(xiàn)欲望比較高, 投資的功利性比較強, 而且上海家化不愿有資本過度干涉經(jīng)營的風(fēng)險存在。鼎暉國際、中信資本、淡馬錫、 紅杉資本、 凱雷等國內(nèi)外機構(gòu)都被家化拒絕。?外資企業(yè)被排除在外。日化產(chǎn)業(yè)僅剩的本土大品牌, 這是上海家化品牌最大的差異化亮點。葛文耀曾強調(diào):無論戰(zhàn)略投資者是誰, 家化絕對不會賣給外資, 包括國內(nèi)同行和國外基金公司。這是上海家化的底線神經(jīng), 獨抗國外群雄的氣勢與姿態(tài)都會是家化最好的包裝。6月, 法國路威酩軒(L v M H) 集團曾主動示好, 與上海家化洽談參股事宜. 但還是無果而終。??2011年10月,上海家化掛牌期限結(jié)束前,海航商業(yè)控股突然殺出成為競購方之一。角逐在海航與平安之間展開,這是對雙方實力的大檢閱, 雙方的資源整合能力都捋了一遍。最后對決階段, 海航與平安方面都曾試圖加價,但最終是海航落敗, 平安勝出,平安信托承諾未來5年追加70億元投資.。??2011年11月7日,上海聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易所發(fā)布的公告顯示,平安信托旗下上海平浦投資有限公司最終以51億元的價格成功獲得上海家化集團100%股權(quán),從而成為上海家化新控股股東?!?? 2011年12月27日,上海市國資委接到國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會《關(guān)于上海家化聯(lián)合股份有限公司國有股東性質(zhì)變更有關(guān)問題的批復(fù)》,批準將上海家化(集團)有限公司(以下簡稱家化集團)100%產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓給上海平浦投資有限公司,股份公司的原國有股東家化集團和上海惠盛實業(yè)有限公司變更為非國有股東。 6. 并購整合普華永道中國海外投資咨詢服務(wù)主管合伙人黃富成曾說,并購交易的成功交割并不意味著將為企業(yè)帶來增值效應(yīng),中國企業(yè)不能忽視之后的整合管理。整合管理涉及合并企業(yè)的各個職能部門,是個長期過程,甚至比并購交易本身更具挑戰(zhàn)。中國企業(yè)在并購中最普遍的問題,就是投資前缺乏對企業(yè)整體戰(zhàn)略的規(guī)劃。而并購失敗的原因,就是源于并購后的整合。作為資本市場的好手,中國平安在近幾年進行了一系列資本運作,不僅在金融領(lǐng)域攻城略地,在其他行業(yè)也不斷滲透發(fā)展。在完成收購后,中國平安對收購標的管理層的整合可謂“大刀闊斧”,強調(diào)集團品牌已經(jīng)成為平安整合的最大特點。可以看到,在完成收購以后,中國平安對收購標的的內(nèi)部整合不遺余力,突出集團品牌已經(jīng)成為平安管理的一大特點。以平安銀行與深發(fā)展的整合為例,2010年5月深發(fā)展尚未更名為平安銀行時,原深發(fā)展董事會就審議通過了8名新董事的提名,其中有7名來自平安。此后,深發(fā)展又發(fā)布公告,聘任來自平安銀行的人士擔(dān)任副行長和董事會秘書。在深發(fā)展平穩(wěn)過渡為平安銀行后,原平安銀行行長和董事長雙雙宣布離職。公司董事會最終提名中國平安副董事長孫建一、原民生銀行副行長邵平擔(dān)任新一屆的董事長和行長。通過高層人事的逐步調(diào)
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