【文章內(nèi)容簡介】 合公司。上海家化進(jìn)行了意義深遠(yuǎn)的第二次創(chuàng)業(yè)，開始按當(dāng)時(shí)全球領(lǐng)先的市場管理模式推行品牌經(jīng)理制度，這為家化從一個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的工廠轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)條件具備競爭力的現(xiàn)代化企業(yè)奠定了重要基礎(chǔ)。1996——2000：家化集團(tuán)誕生上海家化聯(lián)合公司吸收兼并上海日用化學(xué)（集團(tuán)）公司，上海家化（集團(tuán)）有限公司正式成立。2001：上海家化聯(lián)合股份有限公司上市2001年，上海家化在上海證券交易所成功上市。六神、美加凈、佰草集等多個(gè)知名品牌組成了家化品牌部落，分別占據(jù)了各自細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，其強(qiáng)大的研發(fā)和品牌實(shí)力體現(xiàn)出綜合競爭力，使得家化成為唯一能與國際同行展開全方位競爭的本土日化企業(yè)。4. 并購動(dòng)因：中國平安參與并購動(dòng)因，降低行業(yè)壁壘競購家化，平安可以實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展。根據(jù)平安公開的信息，其目標(biāo)最終不僅停留在日化行業(yè)，而是要打造集日化、旅游地產(chǎn)等為一體的時(shí)尚集團(tuán)，這種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要找一個(gè)切口，上海家化就是一個(gè)很好的切入點(diǎn)。上海家化作為唯一一家擁有過百年歷史的本土日化企業(yè)，除了悠久歷史外，其本身實(shí)力也不容小覷。平安通過收購上海家化，可以降低進(jìn)入日化行業(yè)的壁壘，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營。，獲取投資收益追求利潤最大化是西方企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的根本宗旨，企業(yè)兼并作為一種商品經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也不例外。中國平安投資上海家化，與其投資云南白藥等實(shí)業(yè)股權(quán)投資一樣，是為了追求投資收益。投資上海家化可以完成平安布局內(nèi)需產(chǎn)業(yè)，會(huì)提高中國平安的資產(chǎn)回報(bào)率。平安投資家化是看到了家化旺盛的生命力和廣大的市場潛力，同時(shí)看到了隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、居民消費(fèi)的擴(kuò)大，日化市場的巨大潛力，另外隨著外資日化高端產(chǎn)品爭奪的白日化，民族品牌必然崛起，平安兼并家化。 上海家化名下的系列品牌雖歷史悠久，但今后的自主民族品牌之路并不容易。平安承諾光大民族品牌，將秉承長期經(jīng)營的理念，把平安雄厚的資本實(shí)力、綜合金融服務(wù)、全方位資本市場運(yùn)營、國際化視野與網(wǎng)絡(luò)、強(qiáng)大的投資執(zhí)行力、獨(dú)具特色的平安文化、卓越的價(jià)值創(chuàng)造力以及充分的協(xié)同效應(yīng)等優(yōu)勢(shì)嫁接到家化集團(tuán)，在家化品牌推廣、產(chǎn)業(yè)鏈完善、時(shí)尚產(chǎn)業(yè)拓展、渠道網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、客戶資源共享、技術(shù)研發(fā)和法人治理等方面提供幫助和支持。：上海家化參與并購動(dòng)因，并購增強(qiáng)競爭能力國內(nèi)的日化品牌遭遇圍剿，競爭環(huán)境極其殘酷：整體而言國際巨頭可謂勢(shì)如破竹，大部分國內(nèi)品牌在此過程中要不經(jīng)營不善破產(chǎn)消失，要不被國際巨頭收購，要不被合資或者并購后雪藏，如強(qiáng)生收購大寶等；國際品牌規(guī)模到了很大程度，市場份額到了高點(diǎn)，規(guī)模提升帶來市場份額以及在話語權(quán)和影響力上的優(yōu)勢(shì)。平安承諾未來5年注資70億，在2013年以前, 幫助家化申請(qǐng)獲得直銷牌照, 并愿意推動(dòng)45萬人的壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)員團(tuán)隊(duì)幫助家化全力打造全新直銷體系而且, 平安計(jì)劃通過l號(hào)店平臺(tái),迅速拓展上海家化網(wǎng)絡(luò)營銷渠道與電商渠道。平安并購家化，家化可以獲得資金、人力上的支持，從而增強(qiáng)自身的競爭力。上海家化自建國后的三大改造之后, 便一直是國有之身, 成長于紅旗下。上海家化是一家國企,在競爭性行業(yè)中,當(dāng)政治商業(yè)糾纏在一起,體制問題常常讓企業(yè)經(jīng)營變得遲鈍。在競爭性行業(yè)當(dāng)中,國有體制愈發(fā)顯得突兀且不適應(yīng)。長期以來上海家化薪酬體系、股權(quán)激勵(lì)機(jī)制和公司發(fā)展戰(zhàn)略上都不如外資同行，導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重，市場反應(yīng)力慢、競爭力不強(qiáng)。上海家化曾經(jīng)試圖通過上市建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度來解決這一問題。2001 年3月, 上海家化在A 股主板上市, 成為國內(nèi)化妝品行業(yè)首家上市企業(yè), 而且公司借此完善了治理結(jié)構(gòu)。但國有體制仍然有如緊箍咒一般, 牢牢嵌在上海家化頭上, 上海家化的運(yùn)營管理仍然是國有特色明顯。謀劃國有股份逐步退出，建立真正意義上的市場化特質(zhì)的企業(yè), 早就是上海家化心底的向往。葛文耀,這位65歲的上海家化董事長曾抱怨,公司的經(jīng)營管理沒有完全按照《公司法》來執(zhí)行；公司的董事會(huì)、股東大會(huì)不能決定事情,許多事情一定要到上級(jí)和國資委走程序。上海國資委直屬的國盛集團(tuán)是家化的控股公司,希望對(duì)家化每筆財(cái)務(wù)入賬和支出進(jìn)行審批。而國盛也一直對(duì)家化不滿, 因?yàn)槠涔芾硪鈭D未在家化得到體現(xiàn)。上海家化的自主權(quán)在審批制度下被打了折扣, 公司對(duì)市場的反應(yīng)、決策都變得遲鈍、 滯后。同時(shí), 上海家化給員工的期權(quán)激勵(lì)的力度不夠。證監(jiān)會(huì)曾批給上海家化160 萬股作期權(quán)激勵(lì), 但最后被砍到560 萬股,只搞了2 % 的期權(quán)激勵(lì)薪酬體系、股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的僵化、人才流失、活力下降等問題也就凸現(xiàn)出來。而且, 上市公司的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)也得不到保障, 上級(jí)管理下級(jí)時(shí)可以把好的資產(chǎn)挖掉。按照國資委要收縮層級(jí)的規(guī)定, 三級(jí)以下的企業(yè)都要清掉。這就出現(xiàn)了一個(gè)哭笑不得的情況: 上海家化的上市公司是第三級(jí), 佰草集則是第四級(jí)了, 按照規(guī)定就應(yīng)該被砍掉。2008年8月，上海市出臺(tái)《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)上海國資國企改革發(fā)展若干意見》就明確提出，要推動(dòng)一般競爭性領(lǐng)域國資的調(diào)整退出。2009年，國盛集團(tuán)將家化集團(tuán)方案向國資委匯報(bào)，當(dāng)時(shí)的大致方向和基本途徑，即國資徹底退出家化集團(tuán)。隨后，家化集團(tuán)改制方向確定，上海家化通過并購結(jié)束國企生涯。5. 并購過程?2008年9月, 上海市政府發(fā)文件,要“推動(dòng)一般競爭性領(lǐng)域國資的調(diào)整退出”。兩年后,母公司家化集團(tuán)開始籌劃國資改革事宜,重組提上了日程。?2011年9月7日, 上海家化公布改制方案, 上海市國資委將出讓所持有的家化集團(tuán)100 % 國有股權(quán)掛牌價(jià)格為51 .09 億元人民幣, 其中家化集團(tuán)所持上海家化股權(quán)作價(jià)43 .9億元人民幣。?基金被排除在外?！安唤邮苈?lián)合受讓”、“受讓方5年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓股權(quán), 且上海家化實(shí)際控制人5年內(nèi)不得發(fā)生變更” 等條件,將基金私募等機(jī)構(gòu)投資者拒之門外?；鹳Y本的短期套現(xiàn)欲望比較高, 投資的功利性比較強(qiáng), 而且上海家化不愿有資本過度干涉經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)存在。鼎暉國際、中信資本、淡馬錫、 紅杉資本、 凱雷等國內(nèi)外機(jī)構(gòu)都被家化拒絕。?外資企業(yè)被排除在外。日化產(chǎn)業(yè)僅剩的本土大品牌, 這是上海家化品牌最大的差異化亮點(diǎn)。葛文耀曾強(qiáng)調(diào):無論戰(zhàn)略投資者是誰, 家化絕對(duì)不會(huì)賣給外資, 包括國內(nèi)同行和國外基金公司。這是上海家化的底線神經(jīng), 獨(dú)抗國外群雄的氣勢(shì)與姿態(tài)都會(huì)是家化最好的包裝。6月, 法國路威酩軒(L v M H) 集團(tuán)曾主動(dòng)示好, 與上海家化洽談參股事宜. 但還是無果而終。??2011年10月,上海家化掛牌期限結(jié)束前,海航商業(yè)控股突然殺出成為競購方之一。角逐在海航與平安之間展開,這是對(duì)雙方實(shí)力的大檢閱, 雙方的資源整合能力都捋了一遍。最后對(duì)決階段, 海航與平安方面都曾試圖加價(jià),但最終是海航落敗, 平安勝出，平安信托承諾未來5年追加70億元投資.。??2011年11月7日，上海聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易所發(fā)布的公告顯示，平安信托旗下上海平浦投資有限公司最終以51億元的價(jià)格成功獲得上海家化集團(tuán)100%股權(quán)，從而成為上海家化新控股股東?！?? 2011年12月27日，上海市國資委接到國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)《關(guān)于上海家化聯(lián)合股份有限公司國有股東性質(zhì)變更有關(guān)問題的批復(fù)》，批準(zhǔn)將上海家化（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱家化集團(tuán)）100%產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓給上海平浦投資有限公司，股份公司的原國有股東家化集團(tuán)和上海惠盛實(shí)業(yè)有限公司變更為非國有股東。 6. 并購整合普華永道中國海外投資咨詢服務(wù)主管合伙人黃富成曾說，并購交易的成功交割并不意味著將為企業(yè)帶來增值效應(yīng)，中國企業(yè)不能忽視之后的整合管理。整合管理涉及合并企業(yè)的各個(gè)職能部門，是個(gè)長期過程，甚至比并購交易本身更具挑戰(zhàn)。中國企業(yè)在并購中最普遍的問題，就是投資前缺乏對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略的規(guī)劃。而并購失敗的原因，就是源于并購后的整合。作為資本市場的好手，中國平安在近幾年進(jìn)行了一系列資本運(yùn)作，不僅在金融領(lǐng)域攻城略地，在其他行業(yè)也不斷滲透發(fā)展。在完成收購后，中國平安對(duì)收購標(biāo)的管理層的整合可謂“大刀闊斧”，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)品牌已經(jīng)成為平安整合的最大特點(diǎn)?？梢钥吹剑谕瓿墒召徱院?，中國平安對(duì)收購標(biāo)的的內(nèi)部整合不遺余力，突出集團(tuán)品牌已經(jīng)成為平安管理的一大特點(diǎn)。以平安銀行與深發(fā)展的整合為例，2010年5月深發(fā)展尚未更名為平安銀行時(shí)，原深發(fā)展董事會(huì)就審議通過了8名新董事的提名，其中有7名來自平安。此后，深發(fā)展又發(fā)布公告，聘任來自平安銀行的人士擔(dān)任副行長和董事會(huì)秘書。在深發(fā)展平穩(wěn)過渡為平安銀行后，原平安銀行行長和董事長雙雙宣布離職。公司董事會(huì)最終提名中國平安副董事長孫建一、原民生銀行副行長邵平擔(dān)任新一屆的董事長和行長。通過高層人事的逐步調(diào)