【文章內容簡介】 他和DEC？奧爾森為了找到答案真是費盡了心機，整天苦思冥想。一天晚上，奧爾森躺在床上苦思冥想。突然，他的頭腦中靈感閃過。誕生了一個徹底改變DEC使之走向成功的奇招：一個經理負責一條生產線，全面擔負生產、銷售和市場；他的職責就是贏利賺錢，不論是贏利還是虧損，責任都歸他，他負責一切。從本質上說，他將成為DEC的企業(yè)家。這種組織機構，即DEC公司的標志。就是以在1965年還鮮為人知的術語“矩陣”而逐步出名了。DEC的生產結構隨著生產的出現(xiàn)發(fā)生了質變，實現(xiàn)了劃時代的飛躍，實際上DEC是進行了一場變革。到1966年，這種矩陣型的管理機制已基本完善，DEC開始蓬勃發(fā)展朝氣向上，財政收入也猛增。變革帶來了歡樂，也浸透著痛苦。安德森離開了他親手創(chuàng)立的DEC，與奧爾森分道楊鑣，應邀而來的好友弗雷斯特也戚然離去。在安德森和弗雷斯特離開后，除去奧爾森，無人能在董事會中獲得一席之地。一番爭斗之后，奧爾森成功地鞏固了自己在公司的統(tǒng)治?，F(xiàn)在，DEC只有一個領導，就是奧爾森。歷史上有許多事情我們無法評價，DEC這一段痛苦的經歷至今還云遮霧罩，人們依然莫衷一是。無論如何，1966年確是DEC公司一個重要的轉折點，其間奧爾森也確實是支柱，是他及時地采用了能迅速促進生產的生產線結構，使PDP－8型計算機獲得了巨額利潤，保證公司轉危為安。當計算機朝著復雜而昂貴的方向發(fā)展時，奧爾森卻帶著他的公司逆道而行，1965年秋季，DEC公司推出了小巧玲瓏的PDP－8型計算機，價格便宜，許多計算機經營者被它吸引住了，希望把它納入自己的系統(tǒng)，按照自己的要求添置硬件，編寫軟件，作為自己的產品整體出售。奧爾森支持這種改裝。因為這樣做可以使公司免去高成本、高強度的軟件編寫工作。計算機行業(yè)里一種新的銷售方法就應運而生了——銷售原始設備（OEMS）。不久，原始設備的銷售額占了DEC銷售總額的50％，公司財源滾滾而來，甚至連奧爾森和他手下的決策者們也始料不及，PDP－8型計算機的生產迅速擴大，搶占了IBM公司的計算機市場。PDP－8型計算機的成功使DEC公司發(fā)現(xiàn)自己正在進行一場易操作的小型機革命。但是，商業(yè)界許多人士當時并不真正了解PDP－8型計算機帶來的信息。負責DEC公司在加拿大業(yè)務的約翰倫格飛往倫敦去建立在英國的DEC業(yè)務處，并成功地銷售出許多PDP－8型計算機后，向公司傳送回了這樣的銷售報告：“當我駕駛微型力量車在大街上巡視時發(fā)現(xiàn)了這個流行迷你裙的地方也需要最新式的小型計算機?！边@個消息在DEC公司引起震驚，接著工業(yè)貿易出版物也蜂擁地報道這條信息，小型計算機時代誕生了。到了1970年，大約有70家公司在生產小型計算機，DEC公司在小型機上已擁有絕對優(yōu)勢。通過向成千上萬的用戶提供他們買得起的小型機這一方式，DEC公司一夜間成為引人注目的正經的制造商。1967年DEC公司已擁有3 900萬美元銷售額并以此慶祝它的10周年紀念日。那時，奧爾森41歲，正是美國企業(yè)家實現(xiàn)夢想的最佳年齡，他竭盡全力經營著他的公司，正使它擺脫困境而進入蓬勃成長的時期，但是，奧爾森并不滿足，他清楚地認識到當表面上事事如意時，尤其要注意避免失誤，以免與機會失之交臂，因為失去機遇就會被無情的市場大浪淘汰。當時DEC公司正在研究一種像PDP－8型計算機那樣簡單的設計方案，使公司得以進入16位機的領域。這項任務迫在眉睫：IBM于1964年推出的360系統(tǒng)使8比特字節(jié)和它的多路系統(tǒng)成為計算機行業(yè)的標準，完全改變了計算機方式，這仿佛明確地宣告DEC正在用12和18位計算機這兩種落伍的武器打一場敗仗；另外，最新打入小型機市場的競爭對手正在技術方面向DEC公司迫近，它們早已鉆入了DEC小型計算機的王朝，充分地研究出新型的16位機，而且勝于市場上所能見到的任何類似的計算機。他們給這種正在研制的新型計算機起名為PDP－11。PDP－11將把DEC公司引向新的領域。1970年1月5日，DEC終于推出了PDP－11型計算機。PDP－11擁有一系列計算功能，操作簡便，外觀優(yōu)美，使用壽命也長于其它計算機，很快成為小型計算機工業(yè)的榜樣，同時成為一代小型計算機設計的楷模。人們開始認為，DEC公司在向全世界教導如何制造計算機。不久，兩種更先進的計算機也投入市場。到1972年，DEC公司徹底地控制了小型計算機市場，從而引起了爆炸性的銷售量和激增的產品增長率。從1971年到1975年，利潤翻兩番還多，并于1974年3月成為美國第475家最大公司，躋身《幸福》雜志選出的美國頭500家大公司的行列。DEC的影響開始遍及工業(yè)界的每一個角落，遍及全球。DEC已不滿足于梅納德的領域，開始向梅納德以外發(fā)展。在美國本土，在歐洲，在遠東，DEC到處建立了自己的辦事處和子公司。凡到過DEC子公司的人們都很快感覺它們之間有明顯的血緣關系：寬敞的辦公室，熟悉的宣傳畫，職工工作的小屋，還有那濃郁的鄉(xiāng)村氣息。所有這一切都讓人覺得如此地親切，如此地溫馨，有強烈歸宿感。一位DEC的老人真摯地說：“無論在工廠、辦事處或公司，你總有這樣一種感覺，你屬于這個家庭，這個俱樂部。”這個家庭，這個俱樂部就是奧爾森的DEC世界——立志要在IBM的地盤上建立的新世界。奧爾森一直回避把IBM當作榜樣或對手來激勵自己的下屬，他創(chuàng)立DEC的初衷就是要在IBM的地盤上打敗他們。事實也正如他所希望的那樣，DEC終于脫穎而出沖破了這個巨人身影的籠罩，超過其他所有對手，成為IBM的頭號挑戰(zhàn)者。DEC初臨人世時只有7萬美元的資產，而IBM年收入超過10億美元、在全美占有最大市場。在這樣的形勢下，DEC硬是要與IBM面對面地競爭，肯定會碰得頭破血流，仿佛尋死。所以奧爾森采納了諾曼泰勒的意見：永不公開批評IBM，以免激怒這個巨人。一開始就放棄IBM所控制的大型計算機市場，另辟蹊徑，制造小型計算機，悄悄一舉成功，當DEC已經具有相當規(guī)模的時候，他還一再聲明：“我們并沒有與IBM競爭。”無論他怎樣公開聲明，他時刻忘不了要擊敗IBM，讓大家知道1953年的那個冬夜他對泰勒所說的話決不是癡人說夢。實際上，早在1971年DEC推出PDP－10計算機時，它已開始與IBM分庭抗禮。但DEC的銷售員們卻被告知說：不要提及那個比DEC強得多的對手。然而，1976年奧爾森已無法避免與IBM的正面交鋒了。IBM已看出小型計算機已成了價值5億美元的產業(yè)，它想要吃肥肉。該年春季，IBM推出了它的小型機系列Series，開始進攻DEC壟斷著的市場。這個龐然大物的出擊驟然間導致高技術戰(zhàn)爭的爆發(fā)，商貿界和新聞界也開始關注小型機市場這一番新的爭斗，站在一邊吶喊助威，但沒有一家出版社愿刊登通用數(shù)據(jù)公司的一份廣告：“人們說IBM進入小型機市場將使它獲得法律地位。野種們說，歡迎?！眾W爾森的反應柔中有剛。DEC的設計人員又想出了新招數(shù)——分置式網(wǎng)絡。遠離公司總部的下屬部門使廣大用戶依靠它們如今也能及時得到計算機服務了。這樣，許多戶主“正在從IBM的強硬控制下走開”，不少地方都在考慮用小型計算機來完成以前一直使用大型主機做的工作。盡管DEC進行了有力的反擊，但當時它處于四面楚歌的境地——IBM的年銷售額達70億美元，比DEC在1976年的銷售額大10倍。另外，通用數(shù)據(jù)公司及其他小型機公司擠在周圍，虎視眈眈，窺視著DEC的市場。競爭是如此激烈，似乎無路可走。正當高技術戰(zhàn)火紛飛時，在加利福尼亞的帕洛和阿爾托，兩位年輕的發(fā)明家正為第一臺蘋果私人計算機作收尾工作。這架計算機當時還只是個粗胚，但它標志一門新產業(yè)的誕生。正像當年IBM由于疏忽而把小型計算機市場讓給了DEC一樣，DEC也犯了同樣的錯誤。由于疏忽而沒有在人機對話式計算機發(fā)展之后，及時走出下一步——發(fā)展個人計算機，從而使這兩個年輕人占領這片領域。1978年，個人計算機剛剛沖擊市場，大眾反應還非常冷淡，丹布羅克林這個哈佛商學院的學生就開始構思電子數(shù)據(jù)表格，實現(xiàn)在計算機上高效、迅速地處理復雜的數(shù)據(jù)運算。布羅克林曾在DEC公司當了三年程序員，對DEC的機器了若指掌，他想在DEC的PDP機上建立電子數(shù)據(jù)表格。于是，他向DEC公司的銷售代理人詢問購買PDP機的有關事