【文章內容簡介】 述，是根據(jù)工作分析結果編制的，一書面形式對組織中各個職位的工作性質、目的、職責、任務、權限、工作關系、工作環(huán)境、工作負荷等進行描述。 一份合格的工作說明書必須能清楚地表達以上內容與其他工作的區(qū)別。工作說明書的基本內容216。 。它說明工作名稱、工作編號、所屬的部門、工作時間與地點、工作關系等。216。 。它是用簡短而精確的陳述來說明組織為什么要設立這一工作。216。 。它是說明關于一項工作最終要取得的結果的陳述，換言之，為了完成本項工作的目標，任職人員應在哪些主要方面開展工作活動并必須取得什么結果。216。 。它是說明工作規(guī)模確有多大。216。 。工作描述還應說明執(zhí)行工作任務的條件。216。 。它是說明工作任職人在組織中的有關工作安置等情況。編寫工作說明書的要求：167。 工作說明書針對的是工作本身而非工作者167。 描述要詳盡、完整、清晰明了、具體167。 是分析而不是羅列167。 用詞準確，易于理解，且句子要簡明扼要167。 句子講求邏輯性，明確職責層次，清晰易懂三、任職資格 任職資格，又稱崗位規(guī)范、工作規(guī)范或任職說明，要回答的是需要哪些個人特征和經驗才能勝任這項工作。主要內容有：一般要求：教育背景、工作經歷等 生理要求：身高、體重力量、耐力等 心理要求：技能、心理素質、職業(yè)品質編寫方法：經驗判斷 統(tǒng)計分析編寫工作規(guī)范的注意事項：167。 要根據(jù)勝任工作所需要的資格條件制定167。 要兼顧企業(yè)示例來群定任職資格167。 要重視被選拔人員的個性特征四、工作分析的方法問卷調查法（—）問卷調查法的概念 問卷調查法是工作分析人員通過結構化的問卷要求任職者和他們的主管以書面形式記錄有關工作分析的信息。 問卷法的優(yōu)點：可以快速并且大量收集信息，調查結果易于統(tǒng)計分析。特別是對一個工作簇全部崗位進行分析時，由于其工作任務、工作要求有許多相似之處，采用問卷法非常方便。 不足之處：由于問題固定，收集的信息受到一定限制。 國外比較常用的問卷有兩種：職位分析問卷PAQ（Position Analysis Questionnaire）和管理職位描述問卷MPDQ（Management Position Description Questionnaire）。（二）職位分析問卷 職位分析問卷概述 ?職位分析問卷是一種以人為中心的工作分析方法 ?1972年由普渡大學E. J. McCormick提出 ?是一種適用性很強的工作分析方法 ?包括194個項目 ?6個部分 ?6分制主觀評分 ?問卷測量的內容可以被劃分為13個總維度和32個子維度，并且對于每一種工作都能夠根據(jù)上述維度給予評分。 PAQ得到了廣泛的應用，具有較高的信度。但也存在一定的不足：首先，問卷對填寫問卷人的文化程度要求極高。其次，它的通用化、標準化格式導致了工作特征的抽象化。職位分析問卷（PAQ）問卷的一部分（三）管理職位描述問卷167。 托諾（）和平托（）于1976年針對管理工作的特殊性而專門設計的，定型于1984年，與PAQ方法類似。 167。 所謂MPDQ（management position description questionnaire）指利用工作清單專門針對管理職位分析而設計的一種工作分析方法。 167。 在美國，它所分析的內容包括與管理者的主要職責密切相關的208項工作因素。這208項可以精簡為13個基本工作因素。167。 優(yōu)點：考慮了兩個特殊問題：一是管理者常使工作內容適應自己的管理風格，而不是使自己適應承擔的管理工作。面談時總談自己做的，忘了應該做的。二是管理工作具有非程序化的特點，常隨著時間變化而變化。彌補了PAQ問卷難以對管理職位進行分析的不足。 167。 缺點：在分析技術、專業(yè)等其他職位時顯得不夠具體，受工作及工作技術的限制，靈活性差；耗時太長，工作效率較低度。 訪談法（一）、訪談法概述 訪談法是工作分析中大量運用的方法。 ?訪談的對象：工作者、主管人員或者工作者的同級與下級 ?形式：個別訪談、集體訪談 ?要求：事先準備好問卷或提綱 （二）訪談法的分類 (1) 對每個雇員進行個人訪淡（Individual Interview）：一般訪談、深度訪談 (2) 對做同種工作的雇員群體進行的群體訪談（Group Interview）：一般座談、團體焦點訪談（Focus Group Interview） (3) 對完全了解被分析工作的主管人員進行主管人員訪談 （三）訪談法優(yōu)缺點 訪談法是一種實用的方法，不僅方便，可隨時隨地進行。而且可以了解許多深層次的信息，這是與員工直接溝通的好機會。通過訪談可以更全面地了解工作崗位的信息，是其他方法的很好補充。但需要花費大量時間和精力，有時還要占用員工時間。另外，訪談需要與對象建立融洽的信任關系。 觀察法概念：一般是由有經驗的人,通過直接觀察的方法,記錄某一時期內工作的內容、形式和方法，并在此基礎上分析有關的工作因素，達到分析目的的一種活動。觀察的形式：公開觀察、隱蔽觀察、他人觀察與自我觀察等。要求：所有重要內容都要記錄下來，并選擇不同的工作者在不同的時間內進行觀察。適用的范圍和方法 一般來說，觀察分析法比較適用于短時期的外顯特征的分析，適合于比較簡單、不斷重復、容易觀察的工作分析；一般以標準格式記錄觀察到的結果。局限性： （1）要求觀察者有足夠實際操作經驗； （2）不適用于工作循環(huán)周期長的工作； （3）不能得到有關任職者資格要求的信息。 工作日志法（一）要求從事工作的雇員每天堅持記工作日記或日志(participant diary／logs)，即讓他們每天記錄下他們在一天中所進行的活動。每個雇員都要將自己所從事的每一項活動按照時間順序以日志的形式記錄下來。它可以向你提供—個非常完整的工作圖景。（二）要求：（1）工作者每天按時間順序記錄自己所進行的工作任務、工作程序、工作方法、工作職責、工作權限以及各項工作所花費的時間等。（2）一般要連續(xù)記錄10天以上。（3）由本人記錄最為經濟和方便。（4）因為記錄者可能會帶有主觀色彩，因此，要求事后要對記錄分析結果進行必要的檢查矯正，可以由工作者的直接上級來實施。（三）優(yōu)缺點：優(yōu)點：獲得信息的可靠性較高；所需費用較低。缺點：適用范圍較小，不適應工作循環(huán)周期較長、工作狀態(tài)不穩(wěn)定的職位，且信息整理量大，歸納工作繁瑣。 關鍵事件法 關鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件。關鍵事件法是一種常用的發(fā)展行為標準的工作分析方法。這種方法要求管理人員、員工或其他熟悉工作職務的人，記錄工作行為中的關鍵事件，并描述給進行工作分析的人。記錄關鍵事件需要考慮到以下方面：導致事件發(fā)生的原因或事件；員工特別有效的或多余的行為；關鍵行為的后果；員工能否支配或控制上述后果。步驟：大量收集關鍵事件后，再對它們做出分類，并總結出工作崗位的關鍵特征和行為要求，然后來描述工作。優(yōu)缺點：直接指向員工對績效有影響的行為，用這些行為來描述工作是比較有效的，但它偏向極端的行為表現(xiàn)，而忽略了平均的工作表現(xiàn)。第三節(jié) 工作設計一、工作設計的定義 工作設計就是根據(jù)工作分析的結果，在確定組織偶給你做的任務、責任、權利以及在組織中與其他職位關系的基礎上，使工作與人更加匹配，以調動員工的工作積極性，提高工作效率的過程。工作設計的目的：167。 提高組織效率，重新賦予工作以樂趣167。 符合組織的總目標，降低員工的流動率167。 工作與人相適應167。 改變員工與職務之間的關系，使責任體系與總目標相符合二、工作設計的主要內容 工作內容 工作職責 工作關系 工作結果 結果反饋 三、工作設計需要考慮的因素：167。 環(huán)境因素167。 行為因素167。 組織因素：四、工作再設計 是指改變某種已有工作中的任務或者改變工作完成的方式的過程。工作再設計是對原有工作的改進，是為了提高組織的績效，增加員工的滿意感。以人為導向的工作設計 (1)工作輪換 (2)工作擴大化(3)工作豐富化 (4)彈性工作制 以團隊價值為導向的工作設計 當工作是圍繞小組而不是個人來進行設計時，就形成了工作團隊（Workteam）。工作團隊大體上有三種類型： （1）問題解決型：一般由同一部門的員工組成，圍繞工作中的某一個問題，每周花一定的時間聚集在一起，對問題進行調查、分析并提出意見和建議，一般沒有權力或足夠的權力付諸行動，如20世紀80年代的“質量圈（QCC）”； （2）多功能型：一系列的任務被分派給一個小組，小組然后決定給每個成員分派什么具體的任務，并在任務需要時負責在成員之間輪換工作； （3）自我管理型：具有更強的縱向一體化特征，擁有更大的自主權。講授作業(yè)、討論題、思考題： 討論：工作分析在人力資源管理中的重要性。作業(yè)：工作分析的內容有哪些？制定一份前廳部經理的職位說明書。思考題：在星級酒店的管理中較為常用的工作分析方法有哪些，為什么常用這些方法？課后小結： 通過本章的學習，讓學生掌握了共組分析的七項要素，把握了進行工作分析的幾個階段，并闡述了各個階段需要哪些人參與及其原因。常用的工作分析方法各自的優(yōu)缺點以及在企業(yè)中的運用。填表說明：1. 每項頁面大小可自行添減，一節(jié)或一次課寫一份上述格式教案。2. 課次為授課次序，填3……等。3. 授課方式填理論課、實驗課、討論課、習題課等。4. 方法及手段如：舉例講解、多媒體講解、模型講解、實物講解、掛圖講解、音像講解等。旅游企業(yè)人力資源管理 課程教案課次6授課方式（請打√）理論課□討論課□ 實驗課□ 習題課□ 其他□課時安排2授課題目（教學章、節(jié)或主題）：第三章 旅游企業(yè)員工招聘與選拔教學目的、要求（分掌握、熟悉、了解三個層次）：掌握員工招聘的流程及方法教學重點及難點：重點：工作招聘流程和方法 難點：招聘方法、彈性工作制教 學 基 本 內 容方法及手段第三章 旅游企業(yè)員工招聘管理第一節(jié) 員工招聘概述一、員工招聘的含義 招聘是指企業(yè)為了生存和發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，結合旅游企業(yè)的經營狀況，及時、足夠多地吸引具備工作資格的個人補充企業(yè)空缺職位的過程。 招募、選擇和錄用時員工招聘的幾個主要環(huán)節(jié)。二、員工招聘的意義與原則（一）意義1. 人員招聘工作關系到旅游企業(yè)的生存和發(fā)展2. 招聘是確保員工隊伍良好素質的基礎3. 員工招聘是旅游企業(yè)增補新員工的重要途徑（二）原則1. 開放性原則2. 擇優(yōu)錄用原則3. 先調劑后招收原則4. 先專業(yè)學校，后社會招收原則5. 互動性原則 企業(yè)員工招聘的風險分析 （一）招聘費用的赤字風險（2） 招聘方式的選擇風險（3） 人才識別的甄選風險：不做記錄或很少記錄、遺漏重要信息、提 無關問題、存有偏見或先入為主、提重復問題、忽略應聘者的工作動機、做出草率判斷、被應聘者的某項特點左右、面試中個性依據(jù)的盲目性（4） 招聘回復的速度風險 企業(yè)員工招聘風險產生的根本原因（1） 應聘者具有的信息優(yōu)勢（2） 企業(yè)招聘方也具有信息優(yōu)勢 企業(yè)員工招聘風險的防范措施（1） 引進先進科學的經營管理理念（2） 擁有優(yōu)秀的人力資源管理者（3） 完善招聘流程、確定招聘標準（4） 加快健全企業(yè)員工誠信的監(jiān)督和約束機制第2節(jié) 員工招聘的程序一、選擇招聘渠道的主要步驟第一，分析單位的招聘要求第二，分析潛在應聘人員的特點第三，確定適合的招聘來源第四，選擇適合的招聘方法。 參加招聘會的主要程序（1） 員工招準備展位（二）準備資料和設備（三）招聘人員的準備（四）與協(xié)作方溝通聯(lián)系（五）招聘會的宣傳工作（六）招聘會后的工作招聘的程序具體步驟如： 制定招聘計劃 確定招募途徑應聘者填寫求職申請書 核查應聘者個人資料初次面談 測試 任用面談 體格檢查 審查批準 錄用報到1對未被錄用者表示感謝 1招聘評估公開招聘的基本程序：報名和審查筆試 包括三個方面：一是公文寫作測試，主要測試態(tài)度和分析能力。二是個性測試，包括內外傾向、個性成熟度、社交性、開放性、情緒控制等。三是基本能力測試，主要測試應聘者的非生活經驗積累的潛能，包括語言能力、計算能力、空間想象能力、推理能力、知覺速度。推薦成績優(yōu)異者參加面試。 面試比例至少是2：1，最好達到3：1，以保證面世的競爭性，公平性。結構化面試 一般面試問卷結構有四個緯度，即知識能力基礎，管理技能，工作組織和個人品質。公布面試成績優(yōu)異、接受民主評議者管理行為評價，360度評價法主管領導審查測評結果