【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 時(shí)只好忽略了盤點(diǎn)結(jié)果，寄希望 與下次盤點(diǎn)好些。有時(shí) 為了避免生產(chǎn)停線的風(fēng)險(xiǎn)，只是在實(shí)物比系統(tǒng)數(shù)量少的情況下調(diào)低了 IdRP 系統(tǒng)數(shù)量， 導(dǎo)致了更多的采購(gòu)。 據(jù)估計(jì)，偉創(chuàng)力公司的盤點(diǎn)準(zhǔn)確率只達(dá)到 85％左右。這是個(gè)危險(xiǎn)的數(shù)字。只是偉創(chuàng)力 公司的高額庫(kù)存、大量庫(kù)存暫時(shí)地掩蓋了這個(gè)危險(xiǎn)所可能引發(fā)的后果。 4． 2． 3 呆滯物料庫(kù)存時(shí)間過(guò)長(zhǎng) 呆滯物料產(chǎn)成的原因是很復(fù)雜的。產(chǎn)生呆滯物料的原因總的可分為外部原因和內(nèi) 部原因。外部原因，比如客戶更改或取消訂單，供應(yīng)商送貨質(zhì)量問(wèn)題，客戶退貨等。 內(nèi)部問(wèn)題就是工廠自身問(wèn)題，主要有：工程變更、過(guò)量采購(gòu)或錯(cuò)誤采購(gòu)、試驗(yàn) 或生產(chǎn) 剩余材料等。有時(shí)，產(chǎn)生呆滯物料不能簡(jiǎn)單地劃清是外部還是內(nèi)部原因，很可能先是 一種原因，時(shí)間長(zhǎng)了又導(dǎo)致另一種原因才最終產(chǎn)生的呆滯。 ． 4． 2． 3． 1 沒(méi)有及時(shí)申報(bào) ECO 產(chǎn)生的呆滯物料 科技的進(jìn)步、企業(yè)的研發(fā)能力不斷增強(qiáng)、客戶需求的多樣化、個(gè)性化以及降低產(chǎn) 品成本的壓力等等加速了產(chǎn)品的推陳出新。客戶常常發(fā)行 ECO(Engineering Change Order)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行變更。偉創(chuàng)力公司雖說(shuō)制定了完美的 ECO 執(zhí)行程序，但并沒(méi)有完美 地去執(zhí)行。．對(duì)于那些要求立即生效的 ECO，客戶服務(wù)部在與采購(gòu)員確認(rèn)庫(kù) 存數(shù)量和金 額后應(yīng)該立即向客戶申報(bào)，要求客戶同意支付該合理庫(kù)存的金額給偉創(chuàng)力公司，否則， 有權(quán)拒絕執(zhí)行?？捎械臅r(shí)候就稀里糊涂地執(zhí)行了 ECO，停止了某物料的使用，卻沒(méi)有 及時(shí)地向客戶申報(bào)，又在每周要向客戶遞交的《多余／呆滯物料倉(cāng)存報(bào)告》．中漏報(bào)了 該物料。等到某天突然發(fā)現(xiàn)再向客戶申報(bào)時(shí)，為時(shí)已晚?？蛻粢赃^(guò)時(shí)申報(bào)為由拒絕承 擔(dān)責(zé)任。該物料的倉(cāng)存變成了偉創(chuàng)力公司自己的責(zé)任，自已負(fù)擔(dān)。 4． 2． 3． 2 處理理賠物料不及時(shí) 在物料的使用過(guò)程中，總有一些物料出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，被退回 MRB倉(cāng)，成為“不合 格 庫(kù)存。這些“不合格 品 需要及時(shí)處理掉，否則會(huì)增大庫(kù)存占用資金。偉創(chuàng)力公司 對(duì)外理賠物料的主要責(zé)任人是品質(zhì)控制工程師 (SQE)和采購(gòu)員。由于品質(zhì)工程師工 作態(tài)度懶散，責(zé)任心不夠，大量“不合格品”往往得不到及時(shí)妥善處理，形成大量的 “不合格品”庫(kù)存，從而增大庫(kù)存占用資金和庫(kù)存成本。有時(shí)，由于沒(méi)及時(shí)處理，錯(cuò) 過(guò)了“不合格品”質(zhì)量賠償期限，一些“不合格品”得不到賠償，成為了庫(kù)存的損 耗，．也增大了庫(kù)存成本。 4． 2． 3． 3 其它一些原因 1)為避免生產(chǎn)停頓或由于過(guò)高估計(jì)需求而過(guò)量采購(gòu)； 2)曾用于實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品項(xiàng)目上而后淘汰使用的物料； 3)無(wú)相應(yīng)的剩余物料監(jiān)督、處理、考核制度和相關(guān)程序； 4)呆滯物料處理不及時(shí)； 5)無(wú)有效的呆滯物料信息共享平臺(tái)； 第 5 章公司庫(kù)存管理的改進(jìn)措施 物料環(huán)節(jié)是企業(yè)發(fā)展的“瓶頸’’，是第三利潤(rùn)源泉。良好的庫(kù)存管理可以為企業(yè) 大幅度地降低物流成本，提高產(chǎn)品利潤(rùn)，從而為企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作出貢獻(xiàn)。對(duì)于大 部分企業(yè)尤其是加工裝配型的制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，原材料在產(chǎn)品的生產(chǎn)成本上占據(jù)了相對(duì) 大的比例，通常達(dá)到 70amp。以上。原料擱置得越久，被占用的資金就相應(yīng)越多，企業(yè)在 財(cái)力、物力、人力方面的投入就負(fù)擔(dān)越重。庫(kù)存管理成功與否直接關(guān) 系到企業(yè)供應(yīng)鏈 管理的績(jī)效，影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成果，從而關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。 在供應(yīng)鏈環(huán)境下，對(duì)偉創(chuàng)力公司的庫(kù)存管理進(jìn)行優(yōu)化具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。 5． 1 加強(qiáng)采購(gòu)訂單的管理 針對(duì)目前采購(gòu)員的過(guò)量采購(gòu)、盲目采購(gòu)行為，加強(qiáng)采購(gòu)活動(dòng)的管理： 1)MRP 運(yùn)行后，要求各產(chǎn)品的相關(guān)計(jì)劃員對(duì) MRP 的運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行檢查?！诖_認(rèn) MRP 運(yùn)行結(jié)果可執(zhí)行的情況下，要求采購(gòu)員必須嚴(yán)格遵守。 2)物料計(jì)劃主管或采購(gòu)經(jīng)理隨時(shí)檢查采購(gòu)員的訂單執(zhí)行，及時(shí)制止多下單的情 況。 3)采購(gòu)經(jīng)理必須認(rèn)真審閱 A類物料的每一個(gè)訂單數(shù)量，簽名同意后，采購(gòu) 員方 可將訂單發(fā)出去給供應(yīng)商。 4)在客戶需求發(fā)生變化后，要求采購(gòu)員及時(shí)聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商取消訂單、推遲訂單交 貨時(shí)間 (當(dāng)然，需求增加時(shí)應(yīng)要求供應(yīng)商提前交貨或增加訂單數(shù)量 )。采購(gòu)經(jīng)理密切 監(jiān)督采購(gòu)員的執(zhí)行情況，必要時(shí)幫助采購(gòu)員一起說(shuō)服供應(yīng)商，取得供應(yīng)商的支持； 5)對(duì)于采購(gòu)員的盲目采購(gòu)、超量采購(gòu)、到料時(shí)間不合理等情況，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，嚴(yán) 肅處理。由于超儲(chǔ)而造成的經(jīng)濟(jì)損失由采購(gòu)員、采購(gòu)主管＼經(jīng)理負(fù)責(zé)。 6)規(guī)定倉(cāng)庫(kù)收料人員在發(fā)現(xiàn)超量采購(gòu)、無(wú)訂單采購(gòu)、供應(yīng)商提早送貨時(shí)有權(quán)拒 收，否則一并予以處罰。 7)采購(gòu)經(jīng)理對(duì)物料進(jìn)行有效 的劃分，清楚針對(duì)什么樣的物料選擇什么樣的采購(gòu) 策略。貴重物料，尤其是 A類物料，盡量采用 VMI 方式采購(gòu)。如果是距離較遠(yuǎn)的供應(yīng) 商，建議在偉創(chuàng)力工廠的附近租設(shè) VMI hub 或是建議供應(yīng)商貨交偉創(chuàng)力公司指定的第三方 物料公司。而針對(duì)大宗商品，如塑膠料件和包裝材料等，力爭(zhēng) JIT 的采購(gòu)方式。供應(yīng) 商可以依照偉創(chuàng)力的生產(chǎn)計(jì)劃每?jī)尚r(shí)送貨一次。既保證了生產(chǎn)，又避免了庫(kù)存積壓。 只有切實(shí)地執(zhí)行以上，讓計(jì)劃部門、倉(cāng)庫(kù)人員監(jiān)督不正當(dāng)?shù)牟少?gòu)行為，讓采購(gòu)經(jīng) 理在加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)員日常工作監(jiān)管的同時(shí)，加強(qiáng)采購(gòu)方式、采購(gòu)策略的管理，才能有效 地促使采購(gòu)員合理地組織采購(gòu)、控制倉(cāng)儲(chǔ)，節(jié)約流動(dòng)資金的占用。 5． 2 深化 VM Iamp。Jl T 采購(gòu) WEL集團(tuán)是一家大型的 EMS 制造企業(yè)，大量的零部件和原材料由供應(yīng)商提供，處 在供應(yīng)鏈的核心位置，是整個(gè)供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)核心，起著分配和協(xié)調(diào)整個(gè)供應(yīng)鏈利益的 作用。然而，偉創(chuàng)力公司目前分散式的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)管理不利于采購(gòu)活動(dòng)的集成管理，不 利于降低庫(kù)存控制成本和庫(kù)存持有成本，也不利于加強(qiáng)庫(kù)存管理的對(duì)外合作。例如， 集團(tuán)公司的多個(gè)事業(yè)部或分公司都向上游的某一個(gè)供應(yīng)商買料，由于分屬不同的采購(gòu) ／供應(yīng)渠道，物流、信息流和資金流不能共享，不能發(fā)揮集成化供應(yīng)鏈的協(xié)同作甩， 與供應(yīng)商難以形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。因此，供應(yīng)商庫(kù)存管理 (VMI)、 JIT 采購(gòu)等先進(jìn)的供 應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式在偉創(chuàng)力公司還沒(méi)有得到充分的利用。 就拿微軟項(xiàng)目來(lái)說(shuō)吧，目前Ⅷ I＆ JIT 采購(gòu)比例僅 56％。本人對(duì)該項(xiàng)目的全部采 購(gòu)料件做過(guò)統(tǒng)計(jì)，按年采購(gòu)量達(dá)到 80 萬(wàn)美金就可以要求供應(yīng)商建立 VMI 采購(gòu)協(xié)議的 話，根據(jù)現(xiàn)有的采購(gòu)量和未來(lái)需求預(yù)測(cè)這個(gè)比例應(yīng)該提升到 78％，甚至更高。我們來(lái)看 看下面這 TOP 10 的目前仍要求 MRP 訂單的供應(yīng)商： 如果綜 合其它項(xiàng)目的采購(gòu)量，可以肯定應(yīng)納人 JIT／ VMI 供應(yīng)商行列的更多。 那么，為了鼓勵(lì)和影響供應(yīng)商積極參與 VMI＆ 31T 采購(gòu)，我建議如下： 1)幫助供應(yīng)商提高質(zhì)量，為 vMI／ J 工 T 采購(gòu)提供給質(zhì)量保障。為了提高供應(yīng)商的 來(lái)料質(zhì)量，確保質(zhì)量免檢，偉創(chuàng)力可以派出自已的 QA工程師、技術(shù)員到供應(yīng)商的工廠， 協(xié)助原材料把關(guān)、制造流程、測(cè)試、‘ QC＼ QA檢驗(yàn)等關(guān)鍵工序的把關(guān)，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制 作，并定期進(jìn)行工廠審核。偉創(chuàng)力公司必須與供應(yīng)商緊密合作，將質(zhì)量把關(guān)的工作完成 在供應(yīng)商工廠，做好貨物出廠前的質(zhì)量嚴(yán)格管控。只有在供應(yīng)商質(zhì) 量穩(wěn)定且完全能滿 足要去的情況下，實(shí)施 vMI／ JIT 才有了質(zhì)量保證。否則，無(wú)法執(zhí)行 vMI／ JIT的采購(gòu)方 式。 2)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須從戰(zhàn)略高度來(lái)認(rèn)識(shí) VMI／ JIT 采購(gòu)的意義，認(rèn)清在維護(hù)供應(yīng)商 利益上的責(zé)任。除了積極幫助供應(yīng)商改善產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)率，還要適時(shí)、適度地 將利益讓渡個(gè)供應(yīng)商。比如，供應(yīng)商積極合作，按時(shí)供貨和補(bǔ)貨，所備的安全庫(kù)存占 用了他們的資金，客戶企業(yè)得以降低了自已的庫(kù)存，那就應(yīng)該考慮新增利潤(rùn)的合理分 配，或者考慮供應(yīng)商的合理漲價(jià)要求，或者考慮與供應(yīng)商一起承擔(dān)貨存?zhèn)?chuàng)力公司指定 的第三方物流公司的 倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。 3)對(duì)于質(zhì)量良好，產(chǎn)品價(jià)格適宜的供應(yīng)商可以介紹給其它項(xiàng)目，特別是公司正 在引進(jìn)或開(kāi)發(fā)的新項(xiàng)目，給供應(yīng)商更多的生意機(jī)會(huì)，自然而然地拉近了與供應(yīng)商的關(guān) 系。對(duì)于一些本來(lái)是客戶控制的供應(yīng)商，鼓勵(lì)他們成為本企業(yè)的 PSL(Preferred Suppliers List)，從而有機(jī)會(huì)參與偉創(chuàng)力公司任何其它項(xiàng)目的報(bào)價(jià)，甚至與當(dāng)前的供 貨供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)。 4)必要時(shí)給供應(yīng)商提供培訓(xùn)與教育，讓供應(yīng)商對(duì) VMI／ JIT 采購(gòu)的方法有充分 的了解和認(rèn)識(shí)，宣傳 Vii／ JIT 采購(gòu)的好處和可能帶給他們的利益。如果這些人員本 身對(duì) VMI／ JIT 采購(gòu)沒(méi)有清晰的了解和認(rèn)識(shí)，就不可能指望他們的合作了。 5)供應(yīng)商績(jī)效考核指標(biāo)體系的完善。目前偉創(chuàng)力公司的供應(yīng)商績(jī)效考核指標(biāo)主要 是：質(zhì)量、價(jià)格、準(zhǔn)時(shí)交貨率、交貨周期，訂單響應(yīng)等。在此基礎(chǔ)上，供應(yīng)商與本公 司是否實(shí)施“ VMI 或 JIT也應(yīng)納入考核范圍。 企業(yè)可以通過(guò) VMI／． 1iT 等先進(jìn)庫(kù)存技術(shù)優(yōu)化采購(gòu)環(huán)節(jié)，建立敏捷供應(yīng)鏈，實(shí)施 準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)。 但是無(wú)論 VMI 還是 JIT 都是“雙刃劍”，在充分利用其及時(shí)采購(gòu)的優(yōu)越性的同 時(shí)，我們要謹(jǐn)慎其可能帶來(lái)的負(fù)面作用。其中最值得關(guān)注的就是可能出現(xiàn)的需求預(yù)測(cè) 和實(shí)際 消耗不匹配的問(wèn)題。一旦出現(xiàn)這些問(wèn)題，偉創(chuàng)力公司采購(gòu)員、采購(gòu)經(jīng)理必須坦誠(chéng) 地與供應(yīng)商討論，及時(shí)與供應(yīng)商分享市場(chǎng)變化的情況，商討庫(kù)存的處理方法，及時(shí)排 除供應(yīng)商的憂慮，建立雙方互相信任的關(guān)系，提高供應(yīng)商參與 VMI 的積極性。 5． 3 在 WOL公司樹(shù)立全面庫(kù)存管理的理念 庫(kù)存管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中一項(xiàng)基本而不可或缺的活動(dòng)。 庫(kù)存問(wèn)題涉及企業(yè)供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)，要比較徹底解決企業(yè)庫(kù)存問(wèn)題僅從某個(gè)或 某幾個(gè)方面去解決會(huì)顧此失彼，必須從供應(yīng)鏈整體的角度出發(fā)，實(shí)施“全面庫(kù)存管 理 才能使庫(kù)存管理問(wèn)題得到較好的解決。 全面庫(kù)存管理 (Total Inventory Management， TIM)簡(jiǎn)單的定義是：全面參與庫(kù) 存管理，具體地說(shuō)，是為了以最經(jīng)濟(jì)的成本及時(shí)提供客戶需要的產(chǎn)品，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部 各部門的合作、協(xié)調(diào)，尋求降低庫(kù)存的對(duì)策，采用先進(jìn)技術(shù)方法根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情 況分階段有步驟地對(duì)企業(yè)庫(kù)存進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的管理，不斷降低企業(yè)超量庫(kù)存，加 速物資的流通和資金的周轉(zhuǎn)，從而節(jié)省費(fèi)用支出，開(kāi)拓“第三利潤(rùn)源泉”。 1)參與主體的全員性。由于倉(cāng)儲(chǔ)管理處于極為基礎(chǔ)的地位，其重要性往往被多 數(shù)企業(yè)的高層管理者所忽視。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為庫(kù)存問(wèn)題只是物料部 門和財(cái)務(wù)部門要關(guān) 注的問(wèn)題，與其它部門關(guān)系不大。提倡全面庫(kù)存管理意識(shí)的目的就是要使企業(yè)全體員 工認(rèn)識(shí)庫(kù)存控制的重要性和每個(gè)崗位對(duì)企業(yè)庫(kù)存的影響，從上到下的全員主動(dòng)參與， 從企業(yè)的決策者、管理層到每一個(gè)普通員工，都必須在日常管理活動(dòng)中樹(shù)立庫(kù)存管理 的意識(shí)與觀念，在思想上認(rèn)識(shí)到庫(kù)存管理的重要性。 不難想象，如果企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)不重視庫(kù)存，或者庫(kù)存管理意識(shí)淡薄，這個(gè)企業(yè) 的庫(kù)存管理肯定出問(wèn)題，無(wú)論它使用了是多么先進(jìn)的 ERP 系統(tǒng)?，F(xiàn)在的偉創(chuàng)力公司就是 這樣。 2)全過(guò)程的庫(kù)存管理。制造企業(yè)的庫(kù)存過(guò)程可以分為原材料訂購(gòu) 、來(lái)料收貨