【文章內(nèi)容簡介】 時只好忽略了盤點結(jié)果，寄希望 與下次盤點好些。有時 為了避免生產(chǎn)停線的風險，只是在實物比系統(tǒng)數(shù)量少的情況下調(diào)低了 IdRP 系統(tǒng)數(shù)量， 導致了更多的采購。 據(jù)估計，偉創(chuàng)力公司的盤點準確率只達到 85％左右。這是個危險的數(shù)字。只是偉創(chuàng)力 公司的高額庫存、大量庫存暫時地掩蓋了這個危險所可能引發(fā)的后果。 4． 2． 3 呆滯物料庫存時間過長 呆滯物料產(chǎn)成的原因是很復雜的。產(chǎn)生呆滯物料的原因總的可分為外部原因和內(nèi) 部原因。外部原因，比如客戶更改或取消訂單，供應商送貨質(zhì)量問題，客戶退貨等。 內(nèi)部問題就是工廠自身問題，主要有：工程變更、過量采購或錯誤采購、試驗 或生產(chǎn) 剩余材料等。有時，產(chǎn)生呆滯物料不能簡單地劃清是外部還是內(nèi)部原因，很可能先是 一種原因，時間長了又導致另一種原因才最終產(chǎn)生的呆滯。 ． 4． 2． 3． 1 沒有及時申報 ECO 產(chǎn)生的呆滯物料 科技的進步、企業(yè)的研發(fā)能力不斷增強、客戶需求的多樣化、個性化以及降低產(chǎn) 品成本的壓力等等加速了產(chǎn)品的推陳出新。客戶常常發(fā)行 ECO(Engineering Change Order)，對產(chǎn)品進行變更。偉創(chuàng)力公司雖說制定了完美的 ECO 執(zhí)行程序，但并沒有完美 地去執(zhí)行。．對于那些要求立即生效的 ECO，客戶服務部在與采購員確認庫 存數(shù)量和金 額后應該立即向客戶申報，要求客戶同意支付該合理庫存的金額給偉創(chuàng)力公司，否則， 有權拒絕執(zhí)行?？捎械臅r候就稀里糊涂地執(zhí)行了 ECO，停止了某物料的使用，卻沒有 及時地向客戶申報，又在每周要向客戶遞交的《多余／呆滯物料倉存報告》．中漏報了 該物料。等到某天突然發(fā)現(xiàn)再向客戶申報時，為時已晚?？蛻粢赃^時申報為由拒絕承 擔責任。該物料的倉存變成了偉創(chuàng)力公司自己的責任，自已負擔。 4． 2． 3． 2 處理理賠物料不及時 在物料的使用過程中，總有一些物料出現(xiàn)質(zhì)量問題，被退回 MRB倉，成為“不合 格 庫存。這些“不合格 品 需要及時處理掉，否則會增大庫存占用資金。偉創(chuàng)力公司 對外理賠物料的主要責任人是品質(zhì)控制工程師 (SQE)和采購員。由于品質(zhì)工程師工 作態(tài)度懶散，責任心不夠，大量“不合格品”往往得不到及時妥善處理，形成大量的 “不合格品”庫存，從而增大庫存占用資金和庫存成本。有時，由于沒及時處理，錯 過了“不合格品”質(zhì)量賠償期限，一些“不合格品”得不到賠償，成為了庫存的損 耗，．也增大了庫存成本。 4． 2． 3． 3 其它一些原因 1)為避免生產(chǎn)停頓或由于過高估計需求而過量采購； 2)曾用于實驗產(chǎn)品項目上而后淘汰使用的物料； 3)無相應的剩余物料監(jiān)督、處理、考核制度和相關程序； 4)呆滯物料處理不及時； 5)無有效的呆滯物料信息共享平臺； 第 5 章公司庫存管理的改進措施 物料環(huán)節(jié)是企業(yè)發(fā)展的“瓶頸’’，是第三利潤源泉。良好的庫存管理可以為企業(yè) 大幅度地降低物流成本，提高產(chǎn)品利潤，從而為企業(yè)增強競爭優(yōu)勢作出貢獻。對于大 部分企業(yè)尤其是加工裝配型的制造企業(yè)來說，原材料在產(chǎn)品的生產(chǎn)成本上占據(jù)了相對 大的比例，通常達到 70amp。以上。原料擱置得越久，被占用的資金就相應越多，企業(yè)在 財力、物力、人力方面的投入就負擔越重。庫存管理成功與否直接關 系到企業(yè)供應鏈 管理的績效，影響企業(yè)的運營成果，從而關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。 在供應鏈環(huán)境下，對偉創(chuàng)力公司的庫存管理進行優(yōu)化具有重要的現(xiàn)實意義。 5． 1 加強采購訂單的管理 針對目前采購員的過量采購、盲目采購行為，加強采購活動的管理： 1)MRP 運行后，要求各產(chǎn)品的相關計劃員對 MRP 的運行結(jié)果進行檢查?！诖_認 MRP 運行結(jié)果可執(zhí)行的情況下，要求采購員必須嚴格遵守。 2)物料計劃主管或采購經(jīng)理隨時檢查采購員的訂單執(zhí)行，及時制止多下單的情 況。 3)采購經(jīng)理必須認真審閱 A類物料的每一個訂單數(shù)量，簽名同意后，采購 員方 可將訂單發(fā)出去給供應商。 4)在客戶需求發(fā)生變化后，要求采購員及時聯(lián)絡供應商取消訂單、推遲訂單交 貨時間 (當然，需求增加時應要求供應商提前交貨或增加訂單數(shù)量 )。采購經(jīng)理密切 監(jiān)督采購員的執(zhí)行情況，必要時幫助采購員一起說服供應商，取得供應商的支持； 5)對于采購員的盲目采購、超量采購、到料時間不合理等情況，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，嚴 肅處理。由于超儲而造成的經(jīng)濟損失由采購員、采購主管＼經(jīng)理負責。 6)規(guī)定倉庫收料人員在發(fā)現(xiàn)超量采購、無訂單采購、供應商提早送貨時有權拒 收，否則一并予以處罰。 7)采購經(jīng)理對物料進行有效 的劃分，清楚針對什么樣的物料選擇什么樣的采購 策略。貴重物料，尤其是 A類物料，盡量采用 VMI 方式采購。如果是距離較遠的供應 商，建議在偉創(chuàng)力工廠的附近租設 VMI hub 或是建議供應商貨交偉創(chuàng)力公司指定的第三方 物料公司。而針對大宗商品，如塑膠料件和包裝材料等，力爭 JIT 的采購方式。供應 商可以依照偉創(chuàng)力的生產(chǎn)計劃每兩小時送貨一次。既保證了生產(chǎn)，又避免了庫存積壓。 只有切實地執(zhí)行以上，讓計劃部門、倉庫人員監(jiān)督不正當?shù)牟少徯袨?，讓采購?jīng) 理在加強對采購員日常工作監(jiān)管的同時，加強采購方式、采購策略的管理，才能有效 地促使采購員合理地組織采購、控制倉儲，節(jié)約流動資金的占用。 5． 2 深化 VM Iamp。Jl T 采購 WEL集團是一家大型的 EMS 制造企業(yè)，大量的零部件和原材料由供應商提供，處 在供應鏈的核心位置，是整個供應鏈的領導核心，起著分配和協(xié)調(diào)整個供應鏈利益的 作用。然而，偉創(chuàng)力公司目前分散式的供應鏈網(wǎng)絡管理不利于采購活動的集成管理，不 利于降低庫存控制成本和庫存持有成本，也不利于加強庫存管理的對外合作。例如， 集團公司的多個事業(yè)部或分公司都向上游的某一個供應商買料，由于分屬不同的采購 ／供應渠道，物流、信息流和資金流不能共享，不能發(fā)揮集成化供應鏈的協(xié)同作甩， 與供應商難以形成戰(zhàn)略伙伴關系。因此，供應商庫存管理 (VMI)、 JIT 采購等先進的供 應鏈庫存管理模式在偉創(chuàng)力公司還沒有得到充分的利用。 就拿微軟項目來說吧，目前Ⅷ I＆ JIT 采購比例僅 56％。本人對該項目的全部采 購料件做過統(tǒng)計，按年采購量達到 80 萬美金就可以要求供應商建立 VMI 采購協(xié)議的 話，根據(jù)現(xiàn)有的采購量和未來需求預測這個比例應該提升到 78％，甚至更高。我們來看 看下面這 TOP 10 的目前仍要求 MRP 訂單的供應商： 如果綜 合其它項目的采購量，可以肯定應納人 JIT／ VMI 供應商行列的更多。 那么，為了鼓勵和影響供應商積極參與 VMI＆ 31T 采購，我建議如下： 1)幫助供應商提高質(zhì)量，為 vMI／ J 工 T 采購提供給質(zhì)量保障。為了提高供應商的 來料質(zhì)量，確保質(zhì)量免檢，偉創(chuàng)力可以派出自已的 QA工程師、技術員到供應商的工廠， 協(xié)助原材料把關、制造流程、測試、‘ QC＼ QA檢驗等關鍵工序的把關，作業(yè)標準的制 作，并定期進行工廠審核。偉創(chuàng)力公司必須與供應商緊密合作，將質(zhì)量把關的工作完成 在供應商工廠，做好貨物出廠前的質(zhì)量嚴格管控。只有在供應商質(zhì) 量穩(wěn)定且完全能滿 足要去的情況下，實施 vMI／ JIT 才有了質(zhì)量保證。否則，無法執(zhí)行 vMI／ JIT的采購方 式。 2)企業(yè)領導必須從戰(zhàn)略高度來認識 VMI／ JIT 采購的意義，認清在維護供應商 利益上的責任。除了積極幫助供應商改善產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)率，還要適時、適度地 將利益讓渡個供應商。比如，供應商積極合作，按時供貨和補貨，所備的安全庫存占 用了他們的資金，客戶企業(yè)得以降低了自已的庫存，那就應該考慮新增利潤的合理分 配，或者考慮供應商的合理漲價要求，或者考慮與供應商一起承擔貨存?zhèn)?chuàng)力公司指定 的第三方物流公司的 倉儲費用。 3)對于質(zhì)量良好，產(chǎn)品價格適宜的供應商可以介紹給其它項目，特別是公司正 在引進或開發(fā)的新項目，給供應商更多的生意機會，自然而然地拉近了與供應商的關 系。對于一些本來是客戶控制的供應商，鼓勵他們成為本企業(yè)的 PSL(Preferred Suppliers List)，從而有機會參與偉創(chuàng)力公司任何其它項目的報價，甚至與當前的供 貨供應商競爭。 4)必要時給供應商提供培訓與教育，讓供應商對 VMI／ JIT 采購的方法有充分 的了解和認識，宣傳 Vii／ JIT 采購的好處和可能帶給他們的利益。如果這些人員本 身對 VMI／ JIT 采購沒有清晰的了解和認識，就不可能指望他們的合作了。 5)供應商績效考核指標體系的完善。目前偉創(chuàng)力公司的供應商績效考核指標主要 是：質(zhì)量、價格、準時交貨率、交貨周期，訂單響應等。在此基礎上，供應商與本公 司是否實施“ VMI 或 JIT也應納入考核范圍。 企業(yè)可以通過 VMI／． 1iT 等先進庫存技術優(yōu)化采購環(huán)節(jié)，建立敏捷供應鏈，實施 準時采購。 但是無論 VMI 還是 JIT 都是“雙刃劍”，在充分利用其及時采購的優(yōu)越性的同 時，我們要謹慎其可能帶來的負面作用。其中最值得關注的就是可能出現(xiàn)的需求預測 和實際 消耗不匹配的問題。一旦出現(xiàn)這些問題，偉創(chuàng)力公司采購員、采購經(jīng)理必須坦誠 地與供應商討論，及時與供應商分享市場變化的情況，商討庫存的處理方法，及時排 除供應商的憂慮，建立雙方互相信任的關系，提高供應商參與 VMI 的積極性。 5． 3 在 WOL公司樹立全面庫存管理的理念 庫存管理是企業(yè)經(jīng)營中一項基本而不可或缺的活動。 庫存問題涉及企業(yè)供應鏈上各個環(huán)節(jié)，要比較徹底解決企業(yè)庫存問題僅從某個或 某幾個方面去解決會顧此失彼，必須從供應鏈整體的角度出發(fā)，實施“全面庫存管 理 才能使庫存管理問題得到較好的解決。 全面庫存管理 (Total Inventory Management， TIM)簡單的定義是：全面參與庫 存管理，具體地說，是為了以最經(jīng)濟的成本及時提供客戶需要的產(chǎn)品，通過企業(yè)內(nèi)部 各部門的合作、協(xié)調(diào)，尋求降低庫存的對策，采用先進技術方法根據(jù)企業(yè)自身實際情 況分階段有步驟地對企業(yè)庫存進行系統(tǒng)的、全面的管理，不斷降低企業(yè)超量庫存，加 速物資的流通和資金的周轉(zhuǎn)，從而節(jié)省費用支出，開拓“第三利潤源泉”。 1)參與主體的全員性。由于倉儲管理處于極為基礎的地位，其重要性往往被多 數(shù)企業(yè)的高層管理者所忽視。傳統(tǒng)的觀點認為庫存問題只是物料部 門和財務部門要關 注的問題，與其它部門關系不大。提倡全面庫存管理意識的目的就是要使企業(yè)全體員 工認識庫存控制的重要性和每個崗位對企業(yè)庫存的影響，從上到下的全員主動參與， 從企業(yè)的決策者、管理層到每一個普通員工，都必須在日常管理活動中樹立庫存管理 的意識與觀念，在思想上認識到庫存管理的重要性。 不難想象，如果企業(yè)的高層領導不重視庫存，或者庫存管理意識淡薄，這個企業(yè) 的庫存管理肯定出問題，無論它使用了是多么先進的 ERP 系統(tǒng)。現(xiàn)在的偉創(chuàng)力公司就是 這樣。 2)全過程的庫存管理。制造企業(yè)的庫存過程可以分為原材料訂購 、來料收貨