【文章內(nèi)容簡介】 的良好信譽。(二)公司的庫存管理現(xiàn)狀銀茂公司作為一家專業(yè)生產(chǎn)汽配零部件的企業(yè)，以軟軸、拉索和換擋器為主要產(chǎn)品，但每家公司對產(chǎn)品在型號和參數(shù)有不同的要求，交貨期和生產(chǎn)批量也各不相同，其中軟軸有三十幾個品種，汽車拉索又有油門拉索，離合拉索，制動器拉索，里程表軟軸，選換檔拉索等，由于生產(chǎn)所需原料的繁多，光公司原材料庫就有超過1000多種原材料，給合理的庫存管理增加了難度。公司的庫存管理流程分為：采購決策和執(zhí)行、庫存驗收和庫存管理。庫存的采購源于公司制定的年度經(jīng)營計劃，由各個主要管理領導在經(jīng)營計劃中制定公司各產(chǎn)品年度的科研、銷售預計計劃。供應處的采購部門根據(jù)年度經(jīng)營計劃編制庫存和采購計劃。采購計劃包括采購品種、名稱、型號或規(guī)格、采購數(shù)量、采購周期、技術(shù)質(zhì)量要求等內(nèi)容。通過采購委員會審核匯簽的采購合同才能批準執(zhí)行，其成員由審計、設計、供應、財務等部門領導和采購員共同組成。審批程序完成后，采購員根據(jù)采購計劃單和商務談判結(jié)果完成訂單或合同的擬訂，除固定的長期供貨商外，還必須選擇幾家供應商進行性能及價格的比較，以確定最優(yōu)的供貨商家。訂單或合同的審批相對較為簡單，根據(jù)訂單或合同的金額，報相關(guān)部門、領導審批即可執(zhí)行。庫存驗收和庫存管理流程為:采購員負責收貨并對照采購計劃進行驗貨，需要進行檢驗的原材料由待驗員填寫待驗單后，進行檢驗，合格后由待驗員辦理入庫手續(xù)，如不合格則開具返修退貨單由采購員辦理退貨或換貨。原材料按照品種和規(guī)格進行分類管理。如要生產(chǎn)某項產(chǎn)品時，根據(jù)生產(chǎn)指令和工藝文件，由領用人開具領料單交給庫房管理員，庫房管理員按照領料單準備物料，所有物料備齊后，再一起下發(fā)。采購流程倉庫保管申請采購提供三方報價及售后服務等審批通過采購入庫結(jié)算處理提供入庫單及發(fā)票入庫核對檢驗合格開具入庫單記賬入庫核對檢驗不合格退回生產(chǎn)車間 付款對發(fā)票審核付款 登記明細憑入庫單登記明細 退貨若以付款入賬 紅字發(fā)票沖銷財務記賬領料生產(chǎn)填制領料單，多出材料退料單圖1 庫存管理流程圖四、公司庫存管理存在的問題(一)部門間的協(xié)調(diào)機制不健全由于整車廠商一般實行JIT生產(chǎn)方式，追求“零”庫存，這就要求公司對于客戶的需求信息要做出快速的相應，需要公司內(nèi)部市場部、計劃部、生產(chǎn)部以及采購部門的密切配合和相互支持。然而目前，公司沒有建立良好的信息共享和傳輸機制，部門之間沒有采用先進的計算機網(wǎng)絡進行信息的交流和共享，信息的流轉(zhuǎn)基本上是人工和郵件傳遞。市場部的客戶需求信息、計劃部的主生產(chǎn)計劃(MPS)、生產(chǎn)部的物料需求計劃(MRP)和具體的生產(chǎn)安排、原料庫的訂單生產(chǎn)和下達分別停留在公司不同的部門，有限的信息交流僅限于部門與部門之間的票據(jù)。現(xiàn)在的公司客戶需求信息拉鏈式傳遞，整車廠商的需求信息逐層傳遞給市場部、計劃部、生產(chǎn)部和采購部，這種傳統(tǒng)的信息傳遞方式勢必造成時間的拖延和信息的扭曲。整車廠商需求信息與生產(chǎn)計劃的不統(tǒng)一，容易形成過量生產(chǎn)或斷貨，生產(chǎn)計劃與物料需求計劃的不統(tǒng)一，容易造成停產(chǎn)或大量物料積壓于生產(chǎn)車間，物料需求計劃和采購訂單的不統(tǒng)一，容易原材料供應的積壓。長期以來，公司都是采用直線型的組織結(jié)構(gòu)，各部門都按照不同的任務和分工完成各自的職能活動。公司現(xiàn)有的部門結(jié)構(gòu)和部門的考核激勵機制，使得公司各部門具有不同的工作目標和利益追求，采購部門負責原材料的采購，按時按量采購，維持良好的供應商關(guān)系，生產(chǎn)部門負責組織企業(yè)的生產(chǎn)，保持生產(chǎn)的連續(xù)性，為銷售部門提供足量的產(chǎn)品。銷售服務部負責產(chǎn)品的銷售，希望擴大銷量，增加部門的績效。由于各個部門的工作內(nèi)容、工作職責和考核方式各不相同，部門之間就會形成不同的工作目標和利益。由于職能部門工作目標上的差異，往往造成生產(chǎn)經(jīng)營上的分歧和矛盾，生產(chǎn)部門不愿配合銷售部門更改生產(chǎn)計劃的現(xiàn)象時有發(fā)生。企業(yè)內(nèi)部各職能部門的活動不能有效的形成協(xié)作、協(xié)同效應，使得生產(chǎn)系統(tǒng)缺乏快速的反應能力，這種隔裂和溝通不暢的部門關(guān)系，破壞了公司作為一個系統(tǒng)的協(xié)調(diào)運作能力。(二)采購流程不規(guī)范，采購批量設置不合理公司的采購流程不規(guī)范可以表現(xiàn)在兩個方面。一方面是整體采購過程的不規(guī)范。首先，公司的采購計劃由ERP系統(tǒng)中的MRP計劃直接生成，但公司原材料的庫存準確率偏低(據(jù)了解準確率只70%左右)，這樣由MRP計劃生成的采購計劃和庫存物料的實際持有量存在誤差，容易造成過量采購或缺貨斷料的情形。其次，業(yè)務員輸入采購數(shù)量、品種、批次等信息進行選擇供應商時，公司的業(yè)務員缺少通過傳真或電子郵件對相關(guān)的供應商了解進貨情況和詢價比價的過程，這樣采購的原料在質(zhì)量、數(shù)量和交貨時間上無法得到保障。最后，缺乏對采購工作的考核和對供應商的反饋操作，造成供應商的懶惰情緒。另一方面是工作業(yè)務流程不規(guī)范。雖然公司對采購工作和采購員建立了操作規(guī)范，但采購人員在實際操作中對工作業(yè)務流程執(zhí)行不嚴，經(jīng)常出現(xiàn)違反業(yè)務流程的現(xiàn)象。例如采購人員為了逃避生產(chǎn)中斷的風險往往加大采購數(shù)量，對來料的質(zhì)量把關(guān)不嚴，甚至發(fā)現(xiàn)不合格的原料照樣入庫的現(xiàn)象等。采購過程的不規(guī)范和采購員操作的不規(guī)范，往往造成原料庫的積壓或停工待料的風險。在目前的公司采購管理過程中，供應商的開發(fā)、甄選、維護完全由采購部門負責，根據(jù)采購的不同種類又分別有不同的采購人員具體負責。由于采購員責任意識不強和害怕承擔采購風險，采購員都沒有很強烈的意愿去根據(jù)公司原料庫和生產(chǎn)線的具體情況去推動供應商選擇合適的采購批量和降低采購批量。再者，供應商一旦進入公司正式的供應商體系，再要求改變和調(diào)整采購批量顯得十分苦難，供應商都要求額外的補償。因此在簽訂正式的采購合同前將采購批量設置好顯得尤為重要。(三)庫存管理方法存在弊端雖然銀茂公司的ERP系統(tǒng)具有對物料進行分類管理的功能，但公司原料庫并沒有對所有的物料進行ABC分類管理，而是采取的是庫管員分區(qū)和分類管理的模式，對所有物料一視同仁。由于公司存儲的物料眾多，有幾百上千種不同的型號，同一種類庫存也有許多不同的型號。如固定架組合就有來自上海高齊、上海嘉定迅達和建德三和等供應商超過50多種型號，其性能、需求量和價格都存在一定的差異。公司采取手工記賬的方式記錄保管和發(fā)送的數(shù)量，并以此通知ERP管理員記錄在計算機系統(tǒng)中。公司盤點的方式也沒有對物料進行分類，大量的物料在盤點過程中經(jīng)常發(fā)生“盤盈”或“盤虧”的現(xiàn)象，這樣的方式不僅不利于物料的管理和庫存準確信息的保持，而且還造成人力和物力的浪費。公司對所有庫存采用統(tǒng)一的管理模式，對于重點物料也沒有進行重點管理，是一種較為粗放的庫存管理模式，必然造成效率低下和庫存管理水平不高。公司并沒有把庫存信息當作一種企業(yè)資源進行管理，再加上公司的管理信息化程度較低和原料庫與采購部門的地域分離，造成物料存儲信息不能及時反饋給公司采購部門，以致公司在采購和庫存控制方面存在很大的盲目性。(四)未使用科學合理的采購方法 作為庫存管理實施過程之一的物料庫存控制環(huán)節(jié)，其主要作用是對物料庫存量、采購量、采購周期等方面進行控制。公司的物料采購驅(qū)動主要來源于，月初根據(jù)生產(chǎn)計劃和領料過程出現(xiàn)的缺料信息。公司每月初會根據(jù)生產(chǎn)計劃，計算出所需采購的占用空間非常大的柜體及其他一些物料，對一些通用物料或價值較小的物料，生產(chǎn)部人員為了減少采購次數(shù)而帶來的一些工作量，從而使每次進行大量采購，有時一次的采購量甚至可以用一年，這樣采購雖然能保證連續(xù)一段時間不缺料，但基本只能在領料時候因缺料才發(fā)現(xiàn)，因此耽擱了生產(chǎn)。這些物料雖然體積小，價格低，但是因為量多而占用了較大的空間和資金，同時也增加了因擱置時間過長帶來的損耗，極度不便于庫房的管理。五、改進銀茂公司庫存管理的對策(一)建立明確的考核與激勵機制 公司在采取對各部門、各班組為整體考核之外，為了能使公司所有員工增強集體觀念，可以根據(jù)公司年計劃完成情況(如質(zhì)量、效率、完成率等等)、月計劃完成情況、崗位職責履行情況(如履行的全面程度、效率、質(zhì)量、創(chuàng)造性等等)、工作負荷飽滿度、工作態(tài)度、遵守公司制度紀律情況、崗位工作知識及技能(即履行崗位工作所需要的知識與技能)、合作精神(是否能與同事一起和諧工作)來進行考核，并以此作為一個重要因素來決定每個員工的年終獎。在這基礎之上，可以對各班組班長、各部門負責人增加以下考核內(nèi)容:協(xié)作配合、管理嚴格程度、工作計劃性、決策能力、組織指揮能力、感召力等等。為了使上述考核機制能達到最初建立機制的初衷，則需采取合適的考評方式，及由誰來考核，由誰負責。公司人事部作為績效考核的職能部門，應由其組織開展，并且各級領導為績效考核工