【正文】 或是以使用過的、或 是己損壞＼磨損的、或是已超過其使用壽命 而本身已無利用價(jià)值的物料。 從 ERP 庫(kù)存數(shù)據(jù)中查得，超過一年沒有使用的物料約占庫(kù)存物資總額的 9％，部分 由于市場(chǎng)變化、產(chǎn)品更新?lián)Q代以及元件生繡、老化等原因，有相當(dāng)一部分物料雖 然帳面上仍然存在，但實(shí)物已經(jīng)沒有什么使用價(jià)值了。 4． 2 公司庫(kù)存管理不善的原因詳細(xì)分析 4． 2． 1 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率低和安全庫(kù)存高的原因分析 周轉(zhuǎn)庫(kù)存高的直接后果是加大了庫(kù)存物料的持有成本，降低了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。 造成偉創(chuàng)力公司周轉(zhuǎn)庫(kù)存高的原因要有以下幾個(gè)方面： 4． 2． 1． 1 企業(yè)內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)不合理 偉創(chuàng)力公司內(nèi)部的不合理的績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì) 機(jī)制不利于企業(yè)的物料庫(kù)存的良好控 制。因?yàn)閭?chuàng)力公司的考核體系是以按時(shí)完成合同訂單為核心的，不夠重視庫(kù)存控制和 供應(yīng)鏈的總成本。偉創(chuàng)力公司對(duì)采購(gòu)的一個(gè)主要考核指標(biāo)就是物料短缺造成生產(chǎn)停線的 次數(shù)或由此而帶來的損失。在這種考核指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，采購(gòu)員從自身利益出發(fā)，為了 保證生產(chǎn)過程中不缺料，幾乎把所有的關(guān)注點(diǎn)都放到了催料進(jìn)貨上。原因是只要不缺 料，他們就沒有問題，而且有時(shí)為圖自保、圖省事投機(jī)取巧地減少采購(gòu)次數(shù)。他們不 按照系統(tǒng)生成的 PO(Purchase Order)下單，加大采購(gòu)量，而且凡是下了采購(gòu)單的，不 管到了交貨時(shí)間的還是沒到時(shí)間的，該交的、不該交的，都讓供應(yīng)商一次過交了，交 給倉(cāng)儲(chǔ)部門完事。偉創(chuàng)力公司的考核雖說對(duì)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率設(shè)定了月目標(biāo)、季目標(biāo)等，但同 時(shí)保證有足夠的物料來滿足生產(chǎn)卻是另一項(xiàng)更重要也更受關(guān)注、所占 KPI(Key Performance Index)權(quán)重比更高的指標(biāo)：庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 10％，物料短缺導(dǎo)致的生產(chǎn)停線 20％。另一方面由于常常看到庫(kù)存系統(tǒng)數(shù)少于實(shí)物數(shù)而導(dǎo)致意料之外的生產(chǎn)停線，采 購(gòu)員為防止意外，自然而然就加大了采購(gòu)量，結(jié)果是有的采購(gòu)員一次采購(gòu)三、四個(gè)星 期的物料的情況都在發(fā)生。 還有另 一個(gè)問題存在：看板倉(cāng)直接歸屬生產(chǎn)部管理，但生產(chǎn)部卻不對(duì)看板倉(cāng)的庫(kù) 存負(fù)責(zé)。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只是物料部的績(jī)效考核指標(biāo)，沒有作為生產(chǎn)部的績(jī)效考核指標(biāo)。 結(jié)果是生產(chǎn)部在從 SMI hub 取料的時(shí)候，沒有遵循 2 小時(shí)取料一次的原則，沒有按規(guī) 定量 (Kanban Size)取料。他們貪圖省事、省力，每次取料大于該取的數(shù)量，導(dǎo)致 看板的庫(kù)存遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于生產(chǎn)的需求。這些本來仍然可以擺放在供應(yīng)商的 VMI hub 的物 料，過早地轉(zhuǎn)移到了看板倉(cāng)，成了偉創(chuàng)力公司的庫(kù)存，不必要地加重了公司的庫(kù)存量， 從而嚴(yán)重地影響了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。 造成這種現(xiàn)象的 根源是偉創(chuàng)力公司在管理上存在的問題。偉創(chuàng)力公司是一個(gè)整體，需 要內(nèi)部各部門合作協(xié)調(diào)，才能達(dá)到最佳的運(yùn)作效果。協(xié)調(diào)的主要目的之一就是使庫(kù)存 信息可以無縫地、流暢地在各部門之間傳遞，從而使整個(gè)企業(yè)能夠步調(diào)一致，實(shí)現(xiàn)合 理的庫(kù)存水平，讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)繁榮興旺。然而，在傳統(tǒng)庫(kù)存管理方法下，企業(yè)內(nèi) 部各部門間缺乏合作與協(xié)調(diào)，只關(guān)心個(gè)人或本部門的利益，而不是從整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)成 本的角度來考慮問題。欠合理的績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制是導(dǎo)致這些問題的主要原因。 4． 2． 1． 2 缺乏有效的供應(yīng)商管理 JIT 采購(gòu)要求小批量頻繁送貨、準(zhǔn)時(shí)送 貨，這會(huì)使供應(yīng)商的成本相應(yīng)增加，供應(yīng) 商往往不愿配合偉創(chuàng)力公司進(jìn)行這方面的推行工作，導(dǎo)致庫(kù)存控制難度的加大。 在 JIT 的供應(yīng)鏈運(yùn)作環(huán)境中，時(shí)間對(duì)于采購(gòu)方正在進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)運(yùn)作是極其關(guān)鍵 的。 JIT 采購(gòu)中，由于采購(gòu)方按非常嚴(yán)格的時(shí)間排序的生產(chǎn)活動(dòng)受控于采購(gòu)的準(zhǔn)時(shí)供 應(yīng)，延期的采購(gòu)交付會(huì)帶來非常嚴(yán)重的工作中斷。但是，準(zhǔn)時(shí)的采購(gòu)交付總是會(huì)增加 供應(yīng)商的庫(kù)存成本，而采購(gòu)方的庫(kù)存成本會(huì)相應(yīng)減少，因而供應(yīng)商缺乏必要的主動(dòng) 性。所以，為了準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)的有效順利進(jìn)行，采購(gòu)商應(yīng)該把由于實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)而獲得的 部分額外收益作為獎(jiǎng)勵(lì)讓渡給 供應(yīng)商，以彌補(bǔ)其庫(kù)存增加所帶來的損失。偉創(chuàng)力公司的 供應(yīng)商管理還存在很多問題，缺乏相關(guān)措施來激勵(lì)供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)交貨。 Vii／ JIT 采購(gòu)，對(duì)貨物的質(zhì)量要求特高，必須百分之百合格，貨物即到即用。 否則，就會(huì)影響生產(chǎn)，不能執(zhí)行。有的供應(yīng)商現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和管理水平達(dá)不到這一 要求。如果要執(zhí)行 Vii／ JIT 采購(gòu)，必然會(huì)增加他們的單位成本，增加他們的交貨的 風(fēng)險(xiǎn)。偉創(chuàng)力公司沒有接受供應(yīng)商的漲價(jià)，也沒有幫助和鼓勵(lì)供應(yīng)商去提高產(chǎn)能、節(jié)約 成本，覺得這些是供應(yīng)商自己的事。 4． 2． 1． 3 客戶訂單的臨時(shí)修改和取消 客戶訂單的臨 時(shí)修改、取消導(dǎo)致了多余物料庫(kù)存的產(chǎn)生，例如客戶要求修改交貨 計(jì)劃，取消原先的 A產(chǎn)品 10 萬臺(tái)，改要求交 B產(chǎn)品 8 萬臺(tái)，或是將交貨日期延后甚 至是完全取消某產(chǎn)品的訂貨，這些訂單變更都會(huì)造成多余物料庫(kù)存。 在這些訂單發(fā)生變更的情況下，如果計(jì)劃員和采購(gòu)員沒能及時(shí)采取措施，馬上通 知供應(yīng)商推后或取消原材料的交貨，額外物料庫(kù)存的情況就不可避免。 4． 2． 1． 4 供給波動(dòng)大 采購(gòu)提前期的減少，可以大大降低采購(gòu)方的庫(kù)存要求和缺貨成本。偉創(chuàng)力公司部分 物料由于供應(yīng)商的分布比較遠(yuǎn)，或者供應(yīng)商的生產(chǎn)能力不足而導(dǎo)致采購(gòu)提前期長(zhǎng)，相 應(yīng) 加大了到貨時(shí)間的不確定性，導(dǎo)致安全庫(kù)存加大；部分物料且往往是一些貴重物料 只有唯一一家客戶指定的供應(yīng)商，因?yàn)閾?dān)心貨源中斷而不得不加大安全庫(kù)存；一些物 料，考慮到未來的可能出現(xiàn)的市場(chǎng)供應(yīng)緊張的情形，也不得不加大安全庫(kù)存量。 4． 2． 1． 5 客戶對(duì)安全庫(kù)存的苛刻要求 有的客戶，比如微軟，強(qiáng)制要求偉創(chuàng)力準(zhǔn)備兩周的安全庫(kù)存，并將這點(diǎn)寫進(jìn)了雙方 簽訂的代工合約里。 4． 2． 2 造成庫(kù)存差異的主要原因 4． 2． 2． 1 庫(kù)存記錄與實(shí)際情況不一致 庫(kù)存記錄與實(shí)際不一致的原因有很多。例如，物料放在好幾個(gè)地方，但是有些地 方的記錄丟 失導(dǎo)致記錄不全，或者記錄的位置不對(duì)；有時(shí)到貨單一到收料員就做好了 庫(kù)存記錄，但是貨物最終未到；而有時(shí)卻又收到物料后，收料員沒有立即辦理入庫(kù)手 續(xù)，而是把入庫(kù)單壓在手中，過一段時(shí)間后集中輸入計(jì)算機(jī)結(jié)算，這樣收料與入庫(kù)不 同步，導(dǎo)致帳物不符；有些發(fā)料員在發(fā)放物料時(shí)，使用大的物料清單，上面有多種物 料，這些物料又不一定同時(shí)發(fā)出，只有等到清單上的物料全部發(fā)出之后才將清單輸入 計(jì)算機(jī)進(jìn)行結(jié)算，這樣發(fā)料與出庫(kù)不同步。如此種種，導(dǎo)致帳物不符，庫(kù)存數(shù)據(jù)失 真。 4． 2． 2． 2 執(zhí)行工程變更 (EGO)時(shí)出錯(cuò) 由于設(shè)計(jì)、工程變更 或是原料更改的需要，常常會(huì)發(fā)行 ECO(Engineering Change Order)來執(zhí)行這種變更?？蛻舭l(fā)行 ECO 后，隨即通知偉創(chuàng)力公司項(xiàng)目管理部和 文控中心人員。正常的程序是：項(xiàng)目主管立即召開團(tuán)對(duì)成員，包括 PE工程師、物料 計(jì)劃員、生產(chǎn)主管、文控主管認(rèn)真閱讀 ECO 內(nèi)容，與團(tuán)對(duì)成員商討、擬定執(zhí)行計(jì)劃 (Action Plan)，并監(jiān)督、跟蹤執(zhí)行情況?？赏驮?Action Plan 的執(zhí)行上出差 錯(cuò)。比如，某 ECO 要求立即取消元料 A，換用元料 B。生產(chǎn)部實(shí)際上也立即換用了元 料 B。但 PE工程師或文控人員沒有 及時(shí)更新系統(tǒng) BOM，生產(chǎn)部在完成工單后交單給物 料部扣數(shù)時(shí)又沒有注明實(shí)際用料 B，導(dǎo)致工單關(guān)閉時(shí)，系統(tǒng)誤扣元料 A的數(shù)量。 還有，生產(chǎn)部是物料、原材料的的實(shí)際使用者，但偉創(chuàng)力公司卻不合理地指定物料 部文員在每批次生產(chǎn)完成后關(guān)工單。物料部文員在不清楚物料實(shí)際使用、消耗的情況 下，只是盲目地依據(jù)系統(tǒng) BOM扣料。這種不合理的工作分配導(dǎo)致了這一問題的嚴(yán)重 性。 4． 2． 2． 3 生產(chǎn)損毀、機(jī)器拋料卻沒有如實(shí)申報(bào) 公司采用了 SMT(Surface Mounting Technology)技術(shù)進(jìn)行電子元件的自動(dòng)化插 件。但由于 機(jī)器調(diào)較不良或是老化的原因，存在較嚴(yán)重的拋料、損壞的現(xiàn)象。本來跟 蹤產(chǎn)線的技術(shù)員、工程師應(yīng)該及時(shí)處理這些情況，重新調(diào)較機(jī)器以控制、減少掉料 率，并撿拾掉下的料件充分回收利用。但他們往往未能做到，也沒有按要求統(tǒng)計(jì)掉料 記錄。結(jié)果是物料拋落、損壞后被當(dāng)作垃圾清理了，系統(tǒng)也未能及時(shí)扣數(shù)。生產(chǎn)部的 拉長(zhǎng)、主管沒有按規(guī)定每周五之前申報(bào)物料的損耗，只是在想起來了時(shí)候按 0． 05％或 0． 08％比例填報(bào)一些數(shù)量的物料當(dāng)做損耗，交給財(cái)務(wù)文員扣除系統(tǒng)數(shù)量。根本沒有如 ／ 實(shí)地報(bào)告生產(chǎn)線的物料實(shí)際耗損情況。日積月累，兩者差異越來 越大。 4． 2． 2． 4 倉(cāng)庫(kù)管理的職責(zé)劃分不當(dāng) 偉創(chuàng)力公司對(duì)倉(cāng)庫(kù)管理的職責(zé)存在劃分不當(dāng)?shù)膯栴}。偉創(chuàng)力公司并未嚴(yán)格執(zhí)行“拉 式 生產(chǎn)，執(zhí)行“ One Piece Flow”的生產(chǎn)工具流程。看板倉(cāng)是介于生產(chǎn)部與主倉(cāng)之 間的一個(gè)中轉(zhuǎn)倉(cāng)，按理應(yīng)劃歸物料部管理。可是公司將看板倉(cāng) (Kanban)交給生產(chǎn)部 負(fù)責(zé)。結(jié)果看板倉(cāng)管理人員與 WIP 倉(cāng)負(fù)責(zé)人同屬生產(chǎn)部門，導(dǎo)致生產(chǎn)部領(lǐng)料員隨意 進(jìn)、出看板倉(cāng)卻無清晰、完整的物料進(jìn)出記錄。生產(chǎn)部任意取料，隨意投料到生產(chǎn) 線，對(duì)產(chǎn)線存在的拋料、掉料、損壞、遺失等現(xiàn)象不重視。而且，對(duì)由此導(dǎo)致的 嚴(yán)重 庫(kù)存差異，公司管理層卻又未嚴(yán)加追究生產(chǎn)部管理人員的責(zé)任。日積月累，庫(kù)存差異 越來越大。 4． 2． 2． 5 不重視盤點(diǎn) 偉創(chuàng)力公司完全忽視了盤點(diǎn)工作的重要性。管理層可能認(rèn)為這是件很簡(jiǎn)單的事情， 往往只是交給幾個(gè)基層主管一計(jì)劃主管、采購(gòu)主管、生產(chǎn)主管去組織安排，高層經(jīng) 理很少出面主持。而且，其它部門也認(rèn)為倉(cāng)庫(kù)盤點(diǎn)只是倉(cāng)庫(kù)、物料部的事情，盤盈盤 虧的結(jié)果不是他們的考核指標(biāo)，不影響他們每季度的獎(jiǎng)金評(píng)定。 盤點(diǎn)的時(shí)間安排沒有嚴(yán)格的計(jì)劃。雖說偉創(chuàng)力公司有制度要求：每?jī)芍馨才乓淮纬? 查盤點(diǎn) (主要針對(duì) A類物料 )，每月安排 一次大盤點(diǎn) (可能部分生產(chǎn)線不停 )，每季 度安排一次徹底、全面的盤點(diǎn) (所有生產(chǎn)線停止 )，實(shí)際的盤點(diǎn)工作根本沒有達(dá)到這 要求。偉創(chuàng)力公司管理層不重視盤點(diǎn)的作用，“微軟 這個(gè)客戶也不關(guān)心偉創(chuàng)力公司的盤 點(diǎn) (因?yàn)閭?chuàng)力公司采購(gòu)全部物料，庫(kù)存只是偉創(chuàng)力公司的資產(chǎn)而已 )，微軟派駐偉創(chuàng)力公 司工廠的經(jīng)理常常以市場(chǎng)訂單突然增加或改單 (A產(chǎn)品要換成 B產(chǎn)品 )或是其它代工 廠交不了貨為由讓偉創(chuàng)力公司取消了原本定好的盤點(diǎn)計(jì)劃。由此，偉創(chuàng)力公司有時(shí)一、兩 個(gè)月沒能安排到一次盤點(diǎn)。在生產(chǎn)高峰期甚至 6 個(gè)月的時(shí)間里沒有組織盤點(diǎn)。 偉創(chuàng)力內(nèi) 部管理層的不重視，客戶的不重視，缺乏相關(guān)部門的配合支持，即使開展 了的盤點(diǎn)也只是敷衍了事，自然免不了誤盤、漏盤、重盤的情形。盤點(diǎn)的結(jié)果常常讓 大家看到了驚人的差異：盤點(diǎn)實(shí)物與系統(tǒng)庫(kù)存記錄的嚴(yán)重不符。卻又往往不敢相信盤 點(diǎn)結(jié)果的準(zhǔn)確性。因?yàn)椴簧龠@樣的情況：比如某物料第一次盤點(diǎn)報(bào)告實(shí)物數(shù)量比系統(tǒng) 數(shù)量少 3200 個(gè)，第二次盤點(diǎn)報(bào)告卻是比系統(tǒng)數(shù)量多 9． 000 個(gè)，第三次盤點(diǎn)報(bào)告又說比 系統(tǒng)數(shù)量少了 800 個(gè)。到底這個(gè)物料的實(shí)物數(shù)量是比系統(tǒng)數(shù)量少還是多呢 ?幾次盤點(diǎn) 結(jié)果不一，令人無法把握。有