核心人才培養(yǎng)機制方案(編輯修改稿)
2025-05-31 06:17 本頁面
【文章內容簡介】 2) 教練技術績效管理的過程，核心環(huán)節(jié)是績效輔導，績效輔導的關鍵技巧，就是教練技術。擔任骨干員工教練的人可以是上司，也可以是公司其他的領導和資深員工，其中作為管理者，一定要具有教練技術。教練秉承的是“以人為本、先人后事”的人才培養(yǎng)理念，關注的是教練對象的成長，而不是工作任務的達成。這對于公司管理者來說會是一個比較大的挑戰(zhàn)，因為需要在關注核心人才個人發(fā)展與關注團隊目標達成兩種要求不同行為風格的模式中靈活切換。實施教練技術，優(yōu)勢在于既可以通過教練輔導的過程，傳遞公司的人才理念，形成共同的價值觀和信念的企業(yè)文化；同時可以通過教練輔導過程，幫助核心人才感受到自己的價值，以及為組織做出了“與眾不同”的貢獻，推動他們的學習力提升以及敬業(yè)度的提升。實施教練技術，前提是公司具有一批具有教練技術的人員。目前公司整體的文化更關注的是績效、目標的達成，關注業(yè)務的開展。此種文化有利于公司的績效目標的達成，但也在一定程度上削弱了人才的歸屬感，為公司留住人才和培養(yǎng)人才增加了一定的難度。公司現有的文化，在一定程度上造成了管理者普遍更加關注目標的達成而忽視了教練技術的學習和使用。因此，公司需要培育教練文化，培育管理者教練技術。因此，我們需要找出潛在的教練人選，澄清教練的角色，發(fā)展正確的態(tài)度和行為，并幫助教練掌握相應的知識和技能。1） 輪崗輪崗是人才發(fā)展的另一個非常有效的途徑。因為輪崗既能幫助公司培養(yǎng)更具戰(zhàn)略眼界的高層管理人員，也能幫助員工拓寬個人的職業(yè)發(fā)展通道，發(fā)揮出個人的優(yōu)勢為組織做更大的貢獻，有利于員工發(fā)現自己的價值，提升留住骨干員工的比率。輪崗體現的是在實際工作中去成長的理念，通過參與處理實際的工作事務，總結經驗，獲得提升。只要員工本人具有一定的學習力，輪崗是提升個人能力非常有效的方法，并能和組織的目標更具有緊密型，能更快的把學習成果轉化成績效成果。組織實施輪崗的前提是部門之間需要減少部門隔閡，能站在組織目標的層面，共贏的角度去理解人才的培養(yǎng)，而不是站在部門目標達成的角度去理解人才的培養(yǎng)。只有各個部門都具有共同的目標和理念，才能把人才視為組織的共有資源而非部門之間彼此爭奪的稀缺資源，真正實踐“先人后事”的人才培養(yǎng)理念?，F階段公司的文化以及業(yè)務特點還不利于輪崗的開展，需要各個部門真正建立起大局觀，具有共同目標感的時候，才能有效的開展。不然，會為了輪崗而增加很多的管理成本。3． 脫產培訓除了利用教練技術、績效輔導以及日常工作實踐中的在職培訓之外，脫產培訓也是人才培養(yǎng)的一個有效手段，而且是比較常用的培訓手段。做好脫產培訓需要關注一下兩個要點：A． 準確把握培訓需求：培訓需求來自于戰(zhàn)略，來自于企業(yè)的績效狀況，來自于員工的職業(yè)發(fā)展。故需要每位管理者能從企業(yè)戰(zhàn)略的高度去考慮組織的需求，識別哪些需求可以通過脫產培訓得到滿足，需要每位管理者認真做好績效管理，通過分析，準確發(fā)現績效管理過程存在的問題，識別出培訓的需求。在要求我們在戰(zhàn)略制定過程中，需要進行充分的溝通，聆聽到各個管理者的意見，保證每個管理者都準確理解公司的戰(zhàn)略。B． 具有師資力量脫產培訓的實施，需要公司能有一批具有優(yōu)秀的知識和技能經驗并樂于分享自己的知識和技能經驗，尊重組織文化，尊重培訓對象的培訓講師隊伍。目前公司在這方面還是比較薄弱的，缺乏講師團隊。三、 留人留住骨干員工在公司發(fā)展，是公司培養(yǎng)骨干員工的一個重要保障，只有能留住骨干員工，才能有培養(yǎng)的時間以及讓培養(yǎng)的結果更長久的服務于企業(yè)的發(fā)展。因此，留人的環(huán)節(jié)也是培養(yǎng)骨干員工的必要環(huán)節(jié)。留住骨干員工的關鍵就是激勵，大部分優(yōu)秀的人員，都希望能在受激勵的環(huán)境中工作。激勵的關鍵是以人為本，尊重對方，讓公司核心人才能感受到在公司工作受重視，工作具有意義和價值。激勵的方式包括物質激勵和精神激勵，物質激勵是必要條件，而精神激勵是充分條件，只有兩方面的激勵都做到，才能真正有效激勵員工，其中精神激勵更是能起到長期激勵的作用。1. 薪酬福利薪酬是一個企業(yè)留住員工的條件之一，在現有的市場經濟發(fā)展狀況下，提供具有競爭力的薪酬已經變成僅僅是基本條件，而非充要條件了。因此，雖然我們要爭取企業(yè)能對骨干員工提供具有市場競爭力的薪酬，但不能僅僅依靠提供具有市場競爭力的薪酬去留住骨干員工。優(yōu)秀的人員都希望能在高績效的團隊中工作，高績效的團隊就需要培育高績效的文化，而薪酬福利就是一個培育高績效文化的一個有效途徑。通過差異化的薪酬激勵高績效表現的員工，以績效作為薪酬分配的核心標準，讓員工能感受到“多做貢獻，就能獲得更高的回報”是公司一個基本的、公平的利益分配原則。公司目前的薪酬激勵已經體現了績效為先的理念，但還沒有深入人心，讓大家都認識到這是公司的一個理念。我們還需要注意的是，薪酬僅僅是一個激勵的基本條件而非留住員工的主要條件，現階段很多員工執(zhí)行力的問題，不是通過薪酬激勵能解決的，更重要的是需要關注其他的激勵方式。在其他福利方面，帶薪休假、工作環(huán)境等雖然不能和公司的績效直接掛鉤，但是根據大量的調查得出的結論，福利確實能在吸引和保留員工方面起到很大的作用。公司在這方面一直在不斷的完善當中，但需要把這種完善的意愿更好的傳達給我們的員工，讓員工真正體會到公司的用心，避免造成不必要的誤會。除了物質基礎的薪酬福利激勵之外，還有基于精神層面的激勵方式，雖然有充分的調查證明精神激勵方式對于留住優(yōu)秀的人才更具有作用，但有很多公司都會忽略這些措施的有效開展，包括我們公司，也存在這樣的現象。這些激勵因素包括職業(yè)發(fā)展、上司和高層的領導力以及事業(yè)留人等。2. 職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展首先涉
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