核心人才培養(yǎng)機(jī)制方案(編輯修改稿)
2025-05-31 06:17 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 2) 教練技術(shù)績效管理的過程，核心環(huán)節(jié)是績效輔導(dǎo)，績效輔導(dǎo)的關(guān)鍵技巧，就是教練技術(shù)。擔(dān)任骨干員工教練的人可以是上司，也可以是公司其他的領(lǐng)導(dǎo)和資深員工，其中作為管理者，一定要具有教練技術(shù)。教練秉承的是“以人為本、先人后事”的人才培養(yǎng)理念，關(guān)注的是教練對象的成長，而不是工作任務(wù)的達(dá)成。這對于公司管理者來說會是一個比較大的挑戰(zhàn)，因?yàn)樾枰陉P(guān)注核心人才個人發(fā)展與關(guān)注團(tuán)隊目標(biāo)達(dá)成兩種要求不同行為風(fēng)格的模式中靈活切換。實(shí)施教練技術(shù)，優(yōu)勢在于既可以通過教練輔導(dǎo)的過程，傳遞公司的人才理念，形成共同的價值觀和信念的企業(yè)文化；同時可以通過教練輔導(dǎo)過程，幫助核心人才感受到自己的價值，以及為組織做出了“與眾不同”的貢獻(xiàn)，推動他們的學(xué)習(xí)力提升以及敬業(yè)度的提升。實(shí)施教練技術(shù)，前提是公司具有一批具有教練技術(shù)的人員。目前公司整體的文化更關(guān)注的是績效、目標(biāo)的達(dá)成，關(guān)注業(yè)務(wù)的開展。此種文化有利于公司的績效目標(biāo)的達(dá)成，但也在一定程度上削弱了人才的歸屬感，為公司留住人才和培養(yǎng)人才增加了一定的難度。公司現(xiàn)有的文化，在一定程度上造成了管理者普遍更加關(guān)注目標(biāo)的達(dá)成而忽視了教練技術(shù)的學(xué)習(xí)和使用。因此，公司需要培育教練文化，培育管理者教練技術(shù)。因此，我們需要找出潛在的教練人選，澄清教練的角色，發(fā)展正確的態(tài)度和行為，并幫助教練掌握相應(yīng)的知識和技能。1） 輪崗輪崗是人才發(fā)展的另一個非常有效的途徑。因?yàn)檩啀徏饶軒椭九囵B(yǎng)更具戰(zhàn)略眼界的高層管理人員，也能幫助員工拓寬個人的職業(yè)發(fā)展通道，發(fā)揮出個人的優(yōu)勢為組織做更大的貢獻(xiàn)，有利于員工發(fā)現(xiàn)自己的價值，提升留住骨干員工的比率。輪崗體現(xiàn)的是在實(shí)際工作中去成長的理念，通過參與處理實(shí)際的工作事務(wù)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，獲得提升。只要員工本人具有一定的學(xué)習(xí)力，輪崗是提升個人能力非常有效的方法，并能和組織的目標(biāo)更具有緊密型，能更快的把學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化成績效成果。組織實(shí)施輪崗的前提是部門之間需要減少部門隔閡，能站在組織目標(biāo)的層面，共贏的角度去理解人才的培養(yǎng)，而不是站在部門目標(biāo)達(dá)成的角度去理解人才的培養(yǎng)。只有各個部門都具有共同的目標(biāo)和理念，才能把人才視為組織的共有資源而非部門之間彼此爭奪的稀缺資源，真正實(shí)踐“先人后事”的人才培養(yǎng)理念?，F(xiàn)階段公司的文化以及業(yè)務(wù)特點(diǎn)還不利于輪崗的開展，需要各個部門真正建立起大局觀，具有共同目標(biāo)感的時候，才能有效的開展。不然，會為了輪崗而增加很多的管理成本。3． 脫產(chǎn)培訓(xùn)除了利用教練技術(shù)、績效輔導(dǎo)以及日常工作實(shí)踐中的在職培訓(xùn)之外，脫產(chǎn)培訓(xùn)也是人才培養(yǎng)的一個有效手段，而且是比較常用的培訓(xùn)手段。做好脫產(chǎn)培訓(xùn)需要關(guān)注一下兩個要點(diǎn)：A． 準(zhǔn)確把握培訓(xùn)需求：培訓(xùn)需求來自于戰(zhàn)略，來自于企業(yè)的績效狀況，來自于員工的職業(yè)發(fā)展。故需要每位管理者能從企業(yè)戰(zhàn)略的高度去考慮組織的需求，識別哪些需求可以通過脫產(chǎn)培訓(xùn)得到滿足，需要每位管理者認(rèn)真做好績效管理，通過分析，準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)績效管理過程存在的問題，識別出培訓(xùn)的需求。在要求我們在戰(zhàn)略制定過程中，需要進(jìn)行充分的溝通，聆聽到各個管理者的意見，保證每個管理者都準(zhǔn)確理解公司的戰(zhàn)略。B． 具有師資力量脫產(chǎn)培訓(xùn)的實(shí)施，需要公司能有一批具有優(yōu)秀的知識和技能經(jīng)驗(yàn)并樂于分享自己的知識和技能經(jīng)驗(yàn)，尊重組織文化，尊重培訓(xùn)對象的培訓(xùn)講師隊伍。目前公司在這方面還是比較薄弱的，缺乏講師團(tuán)隊。三、 留人留住骨干員工在公司發(fā)展，是公司培養(yǎng)骨干員工的一個重要保障，只有能留住骨干員工，才能有培養(yǎng)的時間以及讓培養(yǎng)的結(jié)果更長久的服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展。因此，留人的環(huán)節(jié)也是培養(yǎng)骨干員工的必要環(huán)節(jié)。留住骨干員工的關(guān)鍵就是激勵，大部分優(yōu)秀的人員，都希望能在受激勵的環(huán)境中工作。激勵的關(guān)鍵是以人為本，尊重對方，讓公司核心人才能感受到在公司工作受重視，工作具有意義和價值。激勵的方式包括物質(zhì)激勵和精神激勵，物質(zhì)激勵是必要條件，而精神激勵是充分條件，只有兩方面的激勵都做到，才能真正有效激勵員工，其中精神激勵更是能起到長期激勵的作用。1. 薪酬福利薪酬是一個企業(yè)留住員工的條件之一，在現(xiàn)有的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r下，提供具有競爭力的薪酬已經(jīng)變成僅僅是基本條件，而非充要條件了。因此，雖然我們要爭取企業(yè)能對骨干員工提供具有市場競爭力的薪酬，但不能僅僅依靠提供具有市場競爭力的薪酬去留住骨干員工。優(yōu)秀的人員都希望能在高績效的團(tuán)隊中工作，高績效的團(tuán)隊就需要培育高績效的文化，而薪酬福利就是一個培育高績效文化的一個有效途徑。通過差異化的薪酬激勵高績效表現(xiàn)的員工，以績效作為薪酬分配的核心標(biāo)準(zhǔn)，讓員工能感受到“多做貢獻(xiàn)，就能獲得更高的回報”是公司一個基本的、公平的利益分配原則。公司目前的薪酬激勵已經(jīng)體現(xiàn)了績效為先的理念，但還沒有深入人心，讓大家都認(rèn)識到這是公司的一個理念。我們還需要注意的是，薪酬僅僅是一個激勵的基本條件而非留住員工的主要條件，現(xiàn)階段很多員工執(zhí)行力的問題，不是通過薪酬激勵能解決的，更重要的是需要關(guān)注其他的激勵方式。在其他福利方面，帶薪休假、工作環(huán)境等雖然不能和公司的績效直接掛鉤，但是根據(jù)大量的調(diào)查得出的結(jié)論，福利確實(shí)能在吸引和保留員工方面起到很大的作用。公司在這方面一直在不斷的完善當(dāng)中，但需要把這種完善的意愿更好的傳達(dá)給我們的員工，讓員工真正體會到公司的用心，避免造成不必要的誤會。除了物質(zhì)基礎(chǔ)的薪酬福利激勵之外，還有基于精神層面的激勵方式，雖然有充分的調(diào)查證明精神激勵方式對于留住優(yōu)秀的人才更具有作用，但有很多公司都會忽略這些措施的有效開展，包括我們公司，也存在這樣的現(xiàn)象。這些激勵因素包括職業(yè)發(fā)展、上司和高層的領(lǐng)導(dǎo)力以及事業(yè)留人等。2. 職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展首先涉
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