【文章內(nèi)容簡介】 數(shù)據(jù)　　并購后，聯(lián)想沒有遭遇“滑鐵盧”可以歸為以下原因：一是，PC行業(yè)出貨記錄和市場增長率創(chuàng)造歷史新高，雙方客戶沒有過多的交集，避免了收入的耗損(revenue attrition)現(xiàn)象；另外，一般來說，大客戶更換供應(yīng)商時間較長，定單具有時滯特點，因而，暫時沒有受到太大影響；在零售渠道，由于信息不對稱，IBM小客戶的消費傾向沒有受到即時影響。　　整合期間，聯(lián)想借助IBM渠道、銷售、客戶金融創(chuàng)新和服務(wù)的影響力開拓國際市場，表13顯示了在[1998，2001]財年期間，營收環(huán)比增長幅度相對穩(wěn)定，而[2001，2005]財年期間營收環(huán)比增長速度明顯變緩。相比并購前4個季度環(huán)比增長幅度[％，％，％]而言，并購后4個季度增幅為[％，％，％]離散程度更大，市場拓展風險漸現(xiàn)?！? 盡管2005/，％，但與全球PC出貨量15％的實際增幅相比，聯(lián)想仍然沒有跑贏大市行情。1. 國際化之路躑躅不前：倚重大中華區(qū)格局未變　　從靜態(tài)的全球市場份額角度看，圖15顯示聯(lián)想市場份額與競爭對手戴爾和惠普的差距非常明顯；從動態(tài)的增長速度看，宏基增速明顯超出聯(lián)想。在前有圍堵，后有追兵的困境之下，國際化仍然任重而道遠?！”?4中顯示，EMEA、％份額，前兩者就占全球市場的62％，而亞太、拉美及EMEA區(qū)增長率高達兩位數(shù)，因此，無論從總量和增長速度看，上述地區(qū)應(yīng)該是聯(lián)想攻城掠地的關(guān)鍵。否則，聯(lián)想仍無法擺脫低端、廉價的國際化品牌形象。 面對成熟的美國市場復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，聯(lián)想維護Thinkpad品牌將面臨極大的挑戰(zhàn)；面對市場的多元化，聯(lián)想仍顯得銷售技巧和經(jīng)驗不足。2006年5月10日聯(lián)想在美國展開Think筆記本降價促銷，其中一款最高降價800美元，降幅達42％，此次促銷包含了6款ThinkPad T、X以及Z系列筆記本、3款ThinkCentre M51臺式機及部分顯示器等電腦配件。表15顯示，在舉足輕重的EMEA、美國區(qū)，聯(lián)想市場占有率下降低，更沒擺脫虧損的窘迫境界。IDC統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2004/％，％％，％，年增長率下降了8％。2005/2006第2季度，聯(lián)想的低價策略在美國市場沒有奏效，％，但仍不及戴爾增長10％的速度；IDC統(tǒng)計第3季度美國出貨1700萬臺，同比增長11％，％的份額，聯(lián)想遠遠落后，％的份額，位列第5。如果無法贏得總量最大的美國市場，那么，聯(lián)想的國際化形象將會黯然失色?！　?以地域和時間為維度來分析其他地區(qū)業(yè)務(wù)的表現(xiàn)。美洲區(qū)2005/2006第1季度表現(xiàn)平平，營收55億港元，出貨量同比下滑4％。巴西是唯一的亮點，出貨量同比增長了58％，％；中東、非洲及歐洲區(qū)營收37億港元，出貨量增長50％，而經(jīng)營利潤約為4000萬港幣，％；亞太地區(qū)(不含大中華地區(qū))營收25億元出現(xiàn)虧損。2006年2月20日Gartner披露亞太區(qū)(不含日本)2005年P(guān)C付運量達4170萬臺，％，達到了自2000年以最高增長率；但日本市場萎靡，亞太區(qū)PC整體出貨量同比下降了6％，2005/2006第一季虧損達到2900萬港元?！　?005/2006第2季度美洲、歐洲及中東、非洲市場PC出貨量均出現(xiàn)了增長，但利潤率下滑。美洲、％％，但虧損6800萬港元，％和270％。由于印度等地增長強勁，亞太區(qū)(不含大中華區(qū))％，經(jīng)營利潤9900萬港元，相對第1季度虧損了2900萬港元，首次開始了微利，貢獻了12％的營收，但對整體盈利貢獻不大?！　?005/2006第3季度在美洲其他區(qū)，聯(lián)想表現(xiàn)更是差強人意。EMEA區(qū)盈利情況略有改善；亞太區(qū)(不含大中華區(qū))銷售也有所上升。在全球范圍內(nèi)，聯(lián)想第3季度PC營收同比增長12％，％的份額勉強維持三甲地位，如果宏基并購Gateway公司意愿成真，聯(lián)想擠出三甲將成定局?！　〈笾腥A區(qū)仍是最大的亮點和盈利的主要貢獻者。并購前，聯(lián)想重兵囤積大中華區(qū)，建立18個分區(qū)和110個網(wǎng)絡(luò)，推廣交易型和關(guān)系型銷售模式把握住了大中華區(qū)19％的增長機遇，％。2005/2006第4季度聯(lián)想亞太區(qū)付運量780萬臺，％，％；％；而方正電子()，升45％，％?！　〔①徍螅?季度(13) 大中華區(qū)市場增長穩(wěn)定，得益于筆記本出貨量增長了31％，聯(lián)想PC整體出貨量同比增長28％，營收同比增長35％至79億港元，出貨量達到150萬臺；第2季度大中華區(qū)盈利貢獻增長最快，％達到102億港元，出貨量同比增長29％，％，％；第三季度市場占有率達37％；％，％的盈利，％而言，市場占有率達到了33％，高據(jù)榜首，并成為盈利的最主要來源(14)。　　因此，聯(lián)想并購后沒有改變倚重大中華區(qū)的局面，倘若繼續(xù)維持這種局面，那么，除了簡單加總帶來的規(guī)模擴張之外，豈不是應(yīng)驗了那句俗語“賠錢賺吆喝”。聯(lián)想2005/2006財年收入結(jié)構(gòu)中，大中華區(qū)維持在35％以上，1～2季度貢獻盈利占到了67％以上；美國市場收入占聯(lián)想的30％左右，3～4季度虧損嚴重；％，％，僅僅依靠低價策略摧城拔寨，對羽翼未豐的聯(lián)想而言，無疑是釜底抽薪。2. PC業(yè)務(wù)盈利前景模糊：并購后倚重手持設(shè)備業(yè)務(wù)　　從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)看，圖16顯示PC業(yè)務(wù)仍是聯(lián)想營收最主要的來源，并購后PC比重由80％到93％以上，手持設(shè)備則稀釋到只有4％的比例。因此，聯(lián)想仍然遵循歸核PC化戰(zhàn)略(15)，資產(chǎn)占用高達87％，資本支出達93％以上，但是盈利能力與此地位極不相稱，盈利主要來源竟然為資產(chǎn)僅占8％和資本支出僅3％～4％的的手持設(shè)備業(yè)務(wù)。并購后，而PC業(yè)務(wù)盈利貢獻比例過低，這與其資源占用達93％的地位極其不符，并且盈利增長空間并不樂觀。由于財務(wù)數(shù)據(jù)是歷史累計而成，我們難以根據(jù)這些累計數(shù)據(jù)獨立區(qū)分和計算出由于并購造成的影響程度(16)，同時，財務(wù)數(shù)據(jù)也未必能夠清晰地預(yù)測和描述出由于并購而產(chǎn)生的未來收益情況，因為支付的并購溢價和整合費用至少需要3年左右的時間消化，這都會影響到并購前后的財務(wù)數(shù)據(jù)可比性。但是，如果不能在聯(lián)想總部的美國市場取得突破，以及改變單純倚重大中華區(qū)的盈利局面的話，那么，地域的國際化盈利仍是聯(lián)想國際化之路的掣肘和瓶頸。(三)整合期間效果不盡人意：來自資本市場的經(jīng)驗數(shù)據(jù)驗證　　海外并購最大“贏家”的聯(lián)想贏得了全球的關(guān)注和中國企業(yè)的殷殷期待，但無論從市場表現(xiàn)、盈利能力、償債風險、資金壓力等指標看，似乎沒有逃出“贏家詛咒”的宿命。整合之路仍然充滿了挑戰(zhàn)，主要來自于成本控制、文化整合、技術(shù)創(chuàng)新等方面的壓力?！　「鶕?jù)本文前面計算的及R[，it]=+[，mt]，我們發(fā)現(xiàn)[3/6/2006，4/21/2006]期間，％，％?！　D17和18清晰地顯示，聯(lián)想不但沒能跑贏大市行情，同樣也沒能勝過對手的表現(xiàn)。與IBM已經(jīng)實質(zhì)贏得了市場認可相比，聯(lián)想的整合之路任重而道遠。尤其被寄予厚望的全球化供應(yīng)鏈整合仍然未見成效，在一系列整合風險中，市場、競爭對手、戰(zhàn)略選擇、文化、管理與成本能力(17)、投資者壓力、政治等7個維度的困難最大，危及聯(lián)想生存的隱患也最為突出?！? 現(xiàn)在，聯(lián)想距離世界級企業(yè)的目標已經(jīng)如此之近，但仍要面對國際化規(guī)模擴張的副產(chǎn)品，即成本上升與利潤下滑的棘手難題。低成本的商業(yè)模式能否在世界級長跑中迎來“歸核化”之后的又一次極限，逃過詛咒的宿命，并證明是笑到最后的贏家，無疑要面對更多的挑戰(zhàn)。四、政策性建議與結(jié)論　　中國是世界最大的經(jīng)濟體之一，以購買力平價計算占美國經(jīng)濟的2/3，并且很可能在今后5年內(nèi)超越德國和英國，到2020年將會超越日本(羅蘭貝格，2005)。而企業(yè)更應(yīng)擔當在世界經(jīng)濟舞臺上扮演著舉足輕重角色的歷史重任。TCL和明基海外并購基本以失敗(18) 告終，對借助并購擴大規(guī)模，急欲國際化的中國企業(yè)而言，帶來“一落葉而知天下秋”的恐懼感。并購的確是一把雙刃劍，需要反思和理性分析。(一)海外并企業(yè)購遵循的邏輯：知彼知己　　在海外