【文章內容簡介】 。1．經(jīng)驗管理階段在這個階段，生產力水平低下，組織結構也非常簡單，企業(yè)的所有權和經(jīng)營權合一，企業(yè)所有者既是出資者又是經(jīng)營者，決策權力高度集中在企業(yè)所有者手上；企業(yè)規(guī)模很小，生產工藝非常簡單，分工程度也很低，雇員的初始人力資本價值很低，他們的勞動技能也主要是在企業(yè)中通過勞動習得；生產過程中的不確定性因素較少，對生產的管理和對工人的監(jiān)督都比較容易，不需要科學的管理手段，不需要龐大的管理機構和復雜的管理制度；企業(yè)管理基本上都是依靠企業(yè)所有者的經(jīng)驗和直覺，管理的主觀隨意性較大，管理的穩(wěn)定性差；生產和經(jīng)營基本上不需要專門的人員，更不用說專門的機構或部門來處理人事問題，企業(yè)的人事問題通常都是由企業(yè)主親自處理并憑企業(yè)主的喜好和需要來決定。而且由于信息的不對稱，企業(yè)主幾乎掌握著生產和經(jīng)營的所有信息，雇員在人力資本和信息上的絕對劣勢決定了企業(yè)主擁有絕對的控制權，生產過程的管理也主要是控制和監(jiān)督，企業(yè)主很少考慮雇員的需要，更談不上激勵，如果說有激勵的話，那也是金錢等物質上的刺激。這個階段管理的效率和員工的士氣都處于低下水平。2．科學管理階段隨著科學的發(fā)展和技術的不斷進步，產品市場也在不斷擴大，為企業(yè)生產規(guī)模的擴張?zhí)峁┝思夹g上的可能和市場的保障。這種變化對企業(yè)的生產和經(jīng)營、對企業(yè)的管理、對雇員的作用都產生了巨大的影響。從企業(yè)生產和經(jīng)營的角度來看，企業(yè)規(guī)模不斷膨脹，雇員數(shù)量急劇增加，生產過程日益復雜，生產專業(yè)化水平越來越高，社會分工越來越細，生產過程和市場環(huán)境的不確定性因素急劇增加。從企業(yè)管理的角度來看，由于企業(yè)規(guī)模擴大和生產復雜性提高，監(jiān)督和管理的工作也相應地變得更加重要、更加困難。經(jīng)營者再不可能僅依靠個人的經(jīng)驗和直覺進行管理，因此復雜的企業(yè)管理規(guī)章制度得以建立和不斷完善，通過嚴格的外部監(jiān)督實現(xiàn)對雇員的控制，決策模式也從傳統(tǒng)的經(jīng)驗模式逐漸發(fā)展為更多地依靠科學。這個階段強調純理性管理，排除感情因素。但為了激發(fā)雇員的工作積極性，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，管理者開始重視對雇員的激勵。從雇員的角度來看，新技術在生產中的應用對雇員的能力和技能的要求不斷提高，一方面是雇員的受教育程度在不斷提高，另一方面企業(yè)也愿意為生產者提供更多的培訓，這都大大提升了雇員的人力資本價值，而企業(yè)的經(jīng)營者在長期的經(jīng)營管理過程中積累了大量的經(jīng)驗，這也極大地促進了經(jīng)營者人力資本價值的提高，整個企業(yè)中人力資本的價值得到了普遍提高。順應這種發(fā)展的要求，人事管理工作慢慢獨立出來，出現(xiàn)了獨立的人事管理部門，專門承擔人事管理的事務性工作，人在生產中的重要性有所提高，但是人事管理的重心還是工作和任務?？偟膩碚f，這個階段管理效率得到大大提高，但是員工士氣還是比較低落。3．人本管理階段工業(yè)革命使重工業(yè)得到了蓬勃發(fā)展，引起了鐵路、港口等重要基礎設施的發(fā)展。這些基礎設施所需的巨額投資遠遠超出了少數(shù)資本家的能力范圍，這是股份制企業(yè)誕生的歷史背景，企業(yè)規(guī)模急劇擴張。企業(yè)龐大的規(guī)模必須依靠復雜的組織結構才能很好地運轉。在這個階段的前期，現(xiàn)代科技革命帶來了生產力的巨大變革，作為知識、技術和智能的載體的人以及人的創(chuàng)新能力成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素。人力資源管理的管理重心逐漸從“以物為中心”轉變?yōu)椤耙匀藶橹行摹?；管理理念逐漸從純理性管理轉為理性與感性相結合的管理；管理模式上逐漸從依靠外部控制轉為更多地依靠員工的自我管理；管理手段也逐漸從硬管理為主轉為“軟硬兼施”并以軟管理為主，管理的穩(wěn)定性得到大大提高。在這個階段的后期，隨著人力資本理論的發(fā)展和人力資本在企業(yè)競爭優(yōu)勢中的核心地位的加強，以人為本的管理理念在人力資源管理中得到充分的體現(xiàn)，人力資源管理的功能和作用大大加強，從單純的人員“進”、“管”、“出”的檔案式管理擴大到選人、用人、育人、留人的開發(fā)式管理。這個階段不僅生產率得到大幅度提高，員工的士氣也空前地高漲。4．戰(zhàn)略管理階段伴隨著全球競爭時代的到來，競爭發(fā)生了許多新的變化，如原來的大規(guī)模生產逐漸轉向大規(guī)模定制，產品的生命周期和開發(fā)周期也在不斷縮短等。企業(yè)決策者（層）對企業(yè)未來發(fā)展方向和目標的總體設想和規(guī)劃（即企業(yè)戰(zhàn)略）變得越來越重要，而能夠為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢源泉的人力資源管理也相應地被提到戰(zhàn)略的高度，在企業(yè)的生產和經(jīng)營管理中發(fā)揮著越來越多的戰(zhàn)略職能。人力資源不僅是制定企業(yè)戰(zhàn)略必需信息的重要來源，而且在人力資源政策和人力資源實踐方面與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，并積極配合和支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。要在全球化競爭中獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須始終對環(huán)境保持高度警覺，并對企業(yè)的發(fā)展目標有明確的方向和規(guī)劃，同時必須保證企業(yè)能夠擁有符合要求的員工，這就要發(fā)揮人力資源選人、用人、育人和留人的功能，如適應跨文化經(jīng)營和管理需要的優(yōu)秀人才的甄選、培訓和管理等?？萍歼M步與高新技術的應用，企業(yè)競爭的焦點從對自然資源和金融資本的獲得，轉向具有創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力的人才的競爭，企業(yè)的生存和發(fā)展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊，企業(yè)的績效和生產率取決于員工的素質和士氣，取決于人力資源管理的有效性。這就要求企業(yè)人力資源管理更加具有戰(zhàn)略的眼光，關注人的需要和價值觀的個性化、多元化，通過人力資源政策和人力資源行為有效地激發(fā)員工的工作熱情和工作積極性，培養(yǎng)員工的企業(yè)忠誠度和凝聚力。四、人力資源管理的內容人力資源管理是從人力資源的角度確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，通過對人及與人相關的事的管理活動來提高企業(yè)的績效。企業(yè)中“人及與人相關的事”是一個很寬的范疇，所以人力資源管理工作的范圍很廣、內容很龐雜，包括人力資源戰(zhàn)略的制定、工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘和選拔、職業(yè)生涯管理、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理和社會保障（圖11）。任何一個環(huán)節(jié)的缺失或失誤，都會影響到人力資源系統(tǒng)功能的發(fā)揮甚至系統(tǒng)的正常運轉，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，并最終影響企業(yè)的績效。圖11 人力資源管理的內容人力資源管理的內容可以分為戰(zhàn)略性任務和常規(guī)性任務兩大類。戰(zhàn)略性任務是指當好企業(yè)戰(zhàn)略制定的信息提供者和決策咨詢者，在人力資源方面保證戰(zhàn)略的實施。戰(zhàn)略性任務的另一個特征是關注企業(yè)的長遠發(fā)展，如制定人力資源規(guī)劃，分析勞動力供求的變化趨勢，協(xié)助企業(yè)進行全球化戰(zhàn)略的擴展，在企業(yè)并構或重組中發(fā)揮作用，跟蹤人事政策、人事法規(guī)和其他相關法律的變化等。常規(guī)性任務是一些基礎性、輔助性和常規(guī)性的工作，著眼于企業(yè)短期目標的實現(xiàn)，解決企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)的各種與人有關的問題，如補充缺員，安置或解聘富余人員，處理員工投訴，制定薪酬和福利計劃以及實施方案，員工培訓與開發(fā)，績效考核，職位和職務的配置或調配等。人力資源管理絕不能埋頭于這些常規(guī)性、事務性的工作中而忽視或無暇顧及戰(zhàn)略性的任務，要盡可能將常規(guī)性工作條理化、程序化，并善于借助現(xiàn)代科技（如電子信息技術）提高工作的效率，從常規(guī)性和事務性工作中脫身出來更多地思考戰(zhàn)略性的任務。五、人力資源管理的基本原則1．選人的基本原則（1）嚴把選人關原則人力資源管理的首要職能毫無疑問是確保組織及時得到需要的人。所以，選人從某種意義上可以說是人力資源管理的起點：選了人，才能用人；選好了人，才能育好人；選對了人，才能留住人。（2）以工作和崗位需要為原則選人要盡可能減少盲目性、主觀性和隨意性，必須首先做好崗位分析，定編、定崗，確定需要的人數(shù)、崗位、職能、要求。（3）堅持匹配原則選對人、用好人的一個重要標準是人盡其才，適才適用。要根據(jù)崗位的具體要求選擇“最適合的人”，而不是一味盲目地追求高學歷、高技能、高層次和“最優(yōu)人才”，這樣不僅是招人用人成本的浪費，也是才不適其用的浪費。（4）廣開才路原則選人必須做到“不拘一格降人才”，雖然不求最優(yōu)只求最合適，但是選擇面寬、應聘者眾至少可以提供更多的選擇，提高選好人的概率。但是，選人也要充分考慮各種渠道的可能性和優(yōu)缺點，考慮選人用人的性價比。（5）客觀公正原則要盡可能避免招聘者個人主觀偏好因素的干擾。招聘者既要有廣納賢才的胸襟，又要有識才、辨才的能力，還要有衡量、評價人才的知識和方法，以公平、公正、合理的標準去衡量和評價人。（6）用人部門參與原則用人部門的參與一方面可以保證所選之人更加符合職位和崗位工作的要求，另一方面還有利于部門關系的融洽。2．用人的基本原則（1）量才使用原則選人的目的是用人，人才只有被使用才能創(chuàng)造價值。社會分工越來越細，人也是學術有專攻、能力有大小、興趣有差異，用好人就是要將人放到組織真正需要他但同時也適合他的位置上，讓他承擔適合他的責任，避免大材小用和小材大用甚至是誤用。（2）挑戰(zhàn)性工作原則不僅枯燥、呆板和簡單重復的工作會讓人索然無味，消磨人的工作興趣、工作積極性甚至意志，毫無挑戰(zhàn)性的工作同樣無法激起人們的斗志和熱情，不能發(fā)揮人的創(chuàng)造力和潛能，不能使人體驗到成功感和成就感。所以，工作設計、崗位輪換、工作豐富化、挑戰(zhàn)性任務等都是非常必要的。（3）公平合理的報酬原則歷史已經(jīng)證明絕對公平（“大鍋飯”）這種“殺富濟貧”的分配方式禍害無窮，它嚴重挫傷人們的工作積極性，其結果必然是生產率低下。這里強調的公平，是指效率優(yōu)先的公平，是對才能、績效的公平，能者多勞，但多勞者一定多得；這里強調的合理，也是指報酬應該基于績效或者貢獻。（4）精神激勵與物質激勵相結合原則按照雙因素理論，金錢主要起到保障的作用，要考慮公平和合理性，但真正能起到激勵作用的是工作本身、認可、責任、提升、成就和個人成長與發(fā)展。用人并不是把人當作機器和實現(xiàn)目標的工具，人是社會人，人有心理和社會的需要，用好人必須關心人、尊重人，對工作的反饋尤其是肯定、表揚、稱贊、提拔可以讓人充分地感受成就感和成功感。3．育人的基本原則（1）長期原則人們掌握的知識在知識經(jīng)濟時代折舊甚至淘汰的速度在不斷加快，不管是從工作的需要（如新機器、新設備、新技術、新工藝、新流程）還是員工個人成長的需要來說，不斷進行知識的更新都是必不可少的。（2）實用原則企業(yè)育人既不是公益事業(yè)也不是素質教育，而是一項投資，投資回報是育人的動機和目的。所以企業(yè)育人必須是“出自我需”并“為我所用”，必須以工作需要為前提并強調學以致用。（3）因材施教原則這是教育和培訓共同的要求，因為每個人的個性、基礎、經(jīng)歷、經(jīng)驗、接受能力、興趣、愛好等都存在差異。因此，育人的方式、方法和途徑都應該視具體對象的具體情況而定。（4）學以致用原則這里的學以致用是指學了要用。如果學了不用、不能用或用不上，就是浪費，就是投資失敗。所以育人需要機制和文化的配合，要提供條件或創(chuàng)造條件讓員工所學的知識有用武之地，鼓勵、支持、配合和獎賞員工將所學的知識轉化到工作實際中去。4．留人的基本原則（1）感情留人原則所謂“士為知己者死”就是強調人的有情有義，以情感人、以情動人、以情留人是人力資源管理的最高層次。（2）事業(yè)留人原則職業(yè)既是謀生的手段，更是實現(xiàn)人生追求和自我價值的事業(yè)。當一個人將職業(yè)當作自己的事業(yè)來追求，他就不會將目光盯在眼前的利益得失上，而是更關注事業(yè)發(fā)展的空間和機會。（3）待遇留人原則人不可能不食人間煙火，待遇既是保障基本生活需要和提高生活質量的前提和基礎，又是個人價值和貢獻被認可的一個標尺，待遇還代表企業(yè)對人才的關心、重視和愛護。因此，好的待遇永遠是企業(yè)吸引人才、留住人才的一個重要法寶。六、人力資源管理的理論基礎人力資源管理從本質上來說是對人的管理，或者說是對人以及與人相關的事的管理。它的目的不僅是保證企業(yè)能夠及時得到所需要的人，而且要努力使這些人心往一處想、勁往一處使，共同為實現(xiàn)組織的目標發(fā)揮自己的聰明才智，并通過這種方式來實現(xiàn)個人的目標和價值。人力資源管理目標的實現(xiàn)在很大程度上取決于是否能夠有效地激發(fā)員工的工作熱情、工作積極性和主人翁精神，取決于能否有效地發(fā)揮員工的聰明才智和創(chuàng)造力，歸根結底取決于企業(yè)管理者對人性的認識和把握，取決于管理者基本的管理理念，取決于管理者的激勵能力和激勵水平。因此，對人的價值的認識、對人性的基本假設、對人的激勵的相關理論以及以人為本的管理思想共同構成了人力資源管理的理論基礎。1．人力資本理論第二次世界大戰(zhàn)后，世界經(jīng)濟的發(fā)展呈現(xiàn)出與傳統(tǒng)經(jīng)濟學的經(jīng)典理論背道而馳的現(xiàn)象：美國出口的大部分產品不是資本密集型而是勞動密集型的；產出的增長率遠遠超出了生產要素投入的增長率；工人的勞動時間在減少，但收入?yún)s在不斷增長。“馬歇爾計劃”的成功也主要是依靠具有技術知識和所有必需的技能以及學習新技術能力的工人。1929—1957年，美國教育投資對經(jīng)濟增長率的貢獻是33%。而據(jù)挪威1900—1995年的統(tǒng)計測算，對固定資產、普通勞動者和智力投資的額度分別每增加1%，%、%%。人們開始意識到在各種資本投資中，對人本身的投資是最有價值的，后來舒爾茨在《人力資本的投資》（Investment in Human Capital）一書中提出了人力資源的概念，并指出人力資本（human capital）是指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其表現(xiàn)出來的能力。人的知識、能力、健康等人力資本的提高對經(jīng)濟增長的貢獻遠比物質資本和勞動力數(shù)量的增加重要得多。人力資本理論對人力資源管理的意義在于使人在物質生產中的決定性作用得到了復歸，“對人力資源進行開發(fā)性投資可以帶來財富的增值”已成為人力資源管理的基本共識。2．人本管理理論人本管理即以人為本的管理。20世紀70年代以來，隨著日本經(jīng)濟的崛起，人們通過對日本成功企業(yè)的經(jīng)驗剖析，進一步認識到員工在企業(yè)生產經(jīng)營活動中的重要作用，逐漸形成了以人為中心的管理思想。人本管理理論強調員工是企業(yè)的主體；員工參與是有效管理的關鍵；使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心；服務于人是管理的根本目的。組織中以人為本的管理從根本上說應該是以組織成員全體自在的發(fā)展為出發(fā)點。個性化發(fā)展的準則要求組織在成員的崗位安排、教育培訓、工作環(huán)境、文化氛圍、資源配置過程等諸多方面均以是否有利于員工個性潛質發(fā)揮和長遠的發(fā)展考慮，決不是僅僅從組織的功利性目標出發(fā)。組織中人與人之間的協(xié)作配合、資源的安排、投入與產出全過程等方面，原來是由領導者的權威和命令來組織、協(xié)調與監(jiān)控，在以人為本的管理思路下則改變?yōu)橐龑怨芾?，即以引導來代替權威和命令，最終有效地完成組織既定的目標。組織中以人為本的管理本質上是自我管理，它引導組織成員走上自我管理之路，使組織成為個性化發(fā)展的場所，所以作為整體的組織就必須營造與上述要求相符的環(huán)境，