案例分析課堂(人力資源)(編輯修改稿)
2025-05-29 04:12 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 得心不在焉，有一部分離家遠(yuǎn)的人員課聽到一半就提前回家了。在總結(jié)這一課程培訓(xùn)的時(shí)候，人力資源部經(jīng)理評(píng)論說：“李工程師的課講得不錯(cuò)，內(nèi)容充實(shí)，知識(shí)系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓(xùn)引人入勝。聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯(cuò)?！闭?qǐng)回答下列問題：（1）您認(rèn)為這次培訓(xùn)在組織和管理上有哪些不合理的地方？（2）如果您是RB公司的人力資源部經(jīng)理，您會(huì)怎樣安排這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目？6．某公司的薪酬制度某公司的業(yè)務(wù)是拖車服務(wù)，該公司服務(wù)對(duì)象是修車廠，目的是將客戶的車拖到指定位置。該公司業(yè)務(wù)狀況目前良好，是當(dāng)?shù)赜休^大優(yōu)勢(shì)的拖車公司。 這家公司的創(chuàng)始人在公司初創(chuàng)期，建立了一種同員工非常友好的朋友氛圍，公司支付給員工的工資與同行相比，高出15％，而且有許多同行公司沒有的福利。因而，創(chuàng)始人相信，他要求員工主動(dòng)、積極的為公司工作是理所當(dāng)然的。他要求員工為客戶提供“增值服務(wù)”，比如要把拖的車清洗甚至拋光。 但是最近出現(xiàn)了不妙的情況。司機(jī)們總是在休息室呆著，對(duì)顧客的電話也不積極。例如，司機(jī)們總說還沒有輪到自己，而讓別人去拖車。而且如果客戶不急，司機(jī)們總會(huì)拖到晚上才干，這樣他們能夠獲得加班費(fèi)。創(chuàng)始人很困惑，他不知道為什么付出了比同行業(yè)高出的工資和那么多別人沒有的福利，又把員工當(dāng)作朋友，還不能有效的激勵(lì)員工。問題1：請(qǐng)分析創(chuàng)始人目前的薪酬制度的優(yōu)缺點(diǎn)？問題2：你能為創(chuàng)始人制度比目前更好的薪酬制度嗎？為何不斷鬧事？某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對(duì)技術(shù)人員和中層管理人員實(shí)行額外津貼制度以激勵(lì)骨干人員，標(biāo)準(zhǔn)為：一定級(jí)別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時(shí)間后，公司不得宣布調(diào)整對(duì)技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級(jí)工程師三個(gè)檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵(lì)制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預(yù)期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認(rèn)為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導(dǎo)集中反映意見，連續(xù)幾個(gè)上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增加津貼。一段時(shí)間后，公司宣布增加倒班工人津貼。此事才平，又起一事。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購(gòu)買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個(gè)月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動(dòng)。數(shù)千戶工齡較長(zhǎng)，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時(shí)，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。 一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會(huì)得到滿足。公司還會(huì)有麻煩。問題：（1）本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項(xiàng)管理活動(dòng)？（2）你認(rèn)為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？（3）結(jié)合本案例，你認(rèn)為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些部分？薪酬管理應(yīng)堅(jiān)持哪些原則？怎么辦？賽特購(gòu)物中心 B2 （該樓層主要經(jīng)營(yíng)家電、日用品等），過去考核員工是把他（她）的銷售業(yè)績(jī)、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺(tái)陳列、帳冊(cè)管理等方面的情況匯總在一塊考評(píng)，根據(jù)綜合考評(píng)的結(jié)果來發(fā)放獎(jiǎng)金，這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)單項(xiàng)突出，但最后綜合評(píng)價(jià)分卻不一定高，獎(jiǎng)金不一定拿得多的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象會(huì)嚴(yán)重影響員工的積極性。 1998 年 9 月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說，就是首先把總獎(jiǎng)金的 40%提出來，作為銷售獎(jiǎng)金，按銷售業(yè)績(jī)排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎(jiǎng)金，如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎(jiǎng)金，而是直落到底，拿收底獎(jiǎng)金 50元。其次，再把總獎(jiǎng)金的 20%提出來，作為銷售服務(wù)獎(jiǎng)
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