【文章內(nèi)容簡介】 ?我們是否能研發(fā)出填補(bǔ)那些缺口的產(chǎn)品 ? 又該如何找出需要這些產(chǎn)品的客戶，針對他們來加強(qiáng)業(yè)務(wù)推展？」 ? 會議結(jié)束時(shí)，事業(yè)部負(fù)責(zé)人對這些充滿挑戰(zhàn)性的問題躍躍欲試，也同意重新思考整個(gè)計(jì)劃，在九十天后提出更可行的修正方案。在場的每一個(gè)人也都學(xué)到了重要的一課，了解如 何剖析策略流程。 傳授指導(dǎo)之責(zé) ? 別忘了， 80%的學(xué)習(xí)來自課堂之外。 ?企業(yè)中的每位主管與領(lǐng)班都應(yīng)該身負(fù)傳授指導(dǎo)之責(zé)； ? 至于正式的訓(xùn)練課程，則應(yīng)該讓員工學(xué)習(xí)工作中要用到的各種方法。 情緒韌性一 ?在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，堅(jiān)強(qiáng)的性格更是不可或缺。 ?缺乏所謂的「情緒韌性」 (emotional fortitude)，你無法誠實(shí)面對自己、企業(yè)以及組織的真象，也無法坦率地提供別人有關(guān)公司的評量資料。 ?你無法容忍員工有多元的觀點(diǎn)、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免于故步自封所必需的條件。 ? 如果達(dá)不到以上要求，你就不可能有很高的執(zhí)行力 。 情緒韌性二 ? 情緒韌性來自自我反省與自我控制，它也是人際關(guān)系的基礎(chǔ)所在。 ? 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能不斷省視自己的優(yōu)缺點(diǎn)，更會從與人相處中了解自己，從而增強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)，改正缺點(diǎn)。 ? 領(lǐng)導(dǎo)人使別人心悅誠服，是由于大家感受到他內(nèi)在的修養(yǎng)與自信，同時(shí)還有能力協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員完成任務(wù)并提升實(shí)力。 情緒韌性三 ? 要做到知人善任，領(lǐng)導(dǎo)人更需要具有情緒韌性。 ? 許多企業(yè)遲遲不處理績效不佳的員工，其中癥結(jié)往往就在于領(lǐng)導(dǎo)人的情緒障礙。 ? 再者，缺乏情緒韌性也可能讓你無法雇用最佳人選來替自己分憂解勞。因?yàn)槿绻阌行夷苷业侥芰儆谧约旱南聦?，便可以為組織注 入新的觀念與活力。 ? 然而內(nèi)在修為不夠的主管畏懼權(quán)力被人瓜分，因而會避免雇用這樣的人才。他的心思都放在如何確保自己岌岌可危的勢力上，身邊的人必須忠心不一，至于有創(chuàng)新思維且勇于向他挑戰(zhàn)者則一律排除在外。 情緒韌性的四項(xiàng)核心特質(zhì) : ?真誠 ?自我了解 中國最大管理資源中心 第 11 頁 共 26 頁 ?自我掌控 ?謙虛 真誠 ? 真誠 (Authenticity):這是一個(gè)心理學(xué)上的用語，涵意十分易懂，就是真實(shí)、不虛偽。表里一致，不戴上偽裝的面具 。誠于中而形于外，心口如一。唯有真誠的人才能使人信賴，偽裝者的面具總有一天會被拆穿。 ? 不論你口頭上如何宣揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工還是默默觀察 你的實(shí)際作為。一旦察覺你言行不一，最優(yōu)秀的員工會對你失去信心，而最劣質(zhì)的一群人則會有樣學(xué)樣，剩下的大部分員工只好在勾心斗角的工作環(huán)境中尋求自保之道。 自我了解 ? 「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真誠無欺的核心所在。 ? 唯有認(rèn)清自我，方能從容運(yùn)用自身的長處，避免受限于自身的弱點(diǎn)。 ? 你要能明白本身行為的盲點(diǎn)與情緒的障礙，并且有因應(yīng)之道 截人之長，補(bǔ)己之短。 ? 自我了解讓你不論成功或失敗都能從中學(xué)習(xí)，不斷充實(shí)成長。 自我掌控 ? 自我掌控是建立真正自信心的關(guān)鍵所在。 ? 自信心良好的人在對話時(shí)最能發(fā)揮貢獻(xiàn)。 ?內(nèi) 在的安全感使他們自有一套面對不熟悉的事物的方法，并能擬定出相關(guān)的必要行動(dòng)。 ?他們知道自己并非萬能，所以時(shí)時(shí)保持求知欲，并且鼓勵(lì)能激發(fā)出相反觀點(diǎn)的討論，創(chuàng)造相互學(xué)習(xí)的工作氣氛。 ? 他們敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，喜歡任用比自己聰明的人。 謙虛 ? 個(gè)人愈能克制自我，就愈能以實(shí)事求是的態(tài)度面對問題。 ?你了解自己并非無所不知，學(xué)會如何聆聽別人的觀點(diǎn)，任何人在任何時(shí)刻都可能成為你學(xué)習(xí)的對象。 ? 你不會因驕傲而不去廣納信息以尋求最佳方案，也不會獨(dú)占功勞而拒絕與他人分享榮耀。謙虛能使你坦承錯(cuò)誤。 失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn) ?相信我，沒有任何領(lǐng)導(dǎo)人是完美 無瑕的。 ? 一個(gè)人必須從失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。 ?洋基隊(duì) (Yankees) 的經(jīng)理托瑞 (Joe Torre)在職場生涯中被解雇過三次，如今卻成為美國職棒界偶像級的人物。 ?由此可見他由一路走來的經(jīng)驗(yàn)中獲益不少。 這是我不對 ?奇異電器前執(zhí)行長威爾許在 《 jack:20世紀(jì)最佳經(jīng)理人，第一次發(fā)言 》 (Jack： Straight from the Gut) 中國最大管理資源中心 第 12 頁 共 26 頁 一書中，坦承在職場生涯初期曾犯下許多用人不當(dāng)?shù)腻e(cuò)誤，同時(shí)也靠直覺做出不少決策。 ?不過只要得知自己有錯(cuò)，他會立刻承認(rèn) :「這是我不對。」接下來他會反射自省錯(cuò)在何處，聆聽別人的看法， 吸收更多信息，直到找出真正的答案。在這樣的磨煉下，他的表現(xiàn)愈來愈出色。 ?他也領(lǐng)悟到當(dāng)別人犯錯(cuò)時(shí)，光是責(zé)罰于事無補(bǔ)，反而應(yīng)該借機(jī)指導(dǎo)與鼓勵(lì)，令他們重拾自信。 留心看待經(jīng)驗(yàn) ? 最根本的學(xué)習(xí)之道來自留心看待經(jīng)驗(yàn)。 ? 工作時(shí)如果能記取自己以往的經(jīng)驗(yàn)，或是接受他人經(jīng)驗(yàn)的傳授，都能協(xié)助排除心理障礙，強(qiáng)化情緒韌性。 ? 有時(shí)候，我們可以由觀察別人的行為而得到領(lǐng)悟，你會發(fā)覺自己似乎也有同樣的毛病待糾正。 第四章 改變文化，讓公司動(dòng)起來 軟硬兼施 ? 單靠策略或結(jié)構(gòu)的改變，對公司只能達(dá)到一定程度的影響。 ? 一如計(jì)算機(jī)末未搭配適當(dāng)?shù)能浖秃?無功用 。組織的硬件 (策略與結(jié)構(gòu) )如果沒有軟件 (信念與行為 )配合，也會運(yùn)作遲鈍。 如何變革成功 ?我們的基本思維很簡單：唯有以執(zhí)行為標(biāo)的，文化變革才能成真。 ? 首先 ，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果。 ? 其次 ，員工完成目標(biāo)時(shí)應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)；而未能達(dá)成目標(biāo)時(shí)，你可以加強(qiáng)指導(dǎo)、撤銷獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)派其它職務(wù)，或請他們走路。 ?如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。 團(tuán)隊(duì)改變案例 1 ?夏藍(lán) :最近某家列名 《 財(cái)星 》 二十大的企業(yè)新成立一個(gè)事業(yè)部，我恰好有機(jī)會在他們開會時(shí)從旁觀察。 ?這個(gè)事業(yè)部是二 00一年公司在購并同類型產(chǎn)業(yè)的兩家 公司后新 成立的，員工近兩萬人。 ?這次會議是新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成立后 的第二次會議，中心議題是如何創(chuàng)造新文化以改善低落的績效，因?yàn)樵撌聵I(yè)部的資本報(bào)酬率不到 6%，股價(jià)也大幅下滑。 ?新任執(zhí)行長與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都清楚，雖然購并的綜效 ( synergies)節(jié)省了成本，但尚不足以展現(xiàn)出類拔萃的成績。 團(tuán)隊(duì)改變案例 2 ? 這兩家被并購的公司文化，并未要求員工為自己所許過的承諾負(fù)責(zé)。 ?而在團(tuán)隊(duì)合作方面，兩者的管埋團(tuán)隊(duì)也都表現(xiàn)不佳。 ?舉例而言，兩家公司都未能比競爭者早一步降低物流成本，以致市占率與投資報(bào)酬率下跌。 ? 雖然物流部門主管明顯失 職，卻仍然領(lǐng)到和管理團(tuán)隊(duì)其它成員一樣的報(bào)酬。團(tuán)隊(duì)改變案例 3 ?新事業(yè)部曾與一家專精文化診斷的人類行為顧問公司簽約，對員工進(jìn)行項(xiàng)調(diào)查，并以調(diào)查結(jié)果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的文化分析。 ?調(diào)查過程中向員工詢問五、六十個(gè)問題，包括公司的價(jià)值 (正直、誠實(shí)等等 )、決策風(fēng)格是專制 中國最大管理資源中心 第 13 頁 共 26 頁 或民主、權(quán)力如何分配等。 ?雖然經(jīng)由分析結(jié)果完成了合乎規(guī)格的報(bào)告。但其中完全未觸及該事業(yè)部該「如何」在信念與行為上采行不同的做法，才能獲致杰出的績效。 團(tuán)隊(duì)改變案例 4 ? 會議的討論漫無頭緒，最后執(zhí)行長終于發(fā)揮她一貫追根究柢的精神介入其中，開始提出正確的問題 :「如果我們想改變公司的文化，那么接下來該問什么問題 ?」 ? 一位團(tuán)隊(duì)成員提出下面的問題做為響應(yīng) :「公司文化要如何改變 ?」 ? 另一位成員說 :「讓它變得更好。」 ? 接著又有人問 :「從什么狀況變到什么狀況 ?」于是討論就此順利展開。團(tuán)隊(duì)改變案例 5 ? 執(zhí)行長將大家分為六人一組，要求每組就「從什么狀況改變成什么狀況」提出十個(gè)答案。 ? 結(jié)果各組寫出來的都是些虛矯的字眼 :「從缺乏績效的文化到績效明顯的文化」、「從停滯不前到持續(xù)進(jìn)步」、「從本土到全球?qū)颉?。這些回答顯然不夠具體明確。 ? 執(zhí)行長再度介入，要求各組的答案更具體一點(diǎn)，而 且還要找出一則改變，可以讓各部門關(guān)鍵人物的行為大幅改變，并發(fā)揮上行下效的作用。 ? 結(jié)果大多數(shù)人都沒法達(dá)到這么具體的地步，因此執(zhí)行長又進(jìn)行下一個(gè)步驟 : ? 她將團(tuán)隊(duì)劃分為兩人一組，每組必須提出一項(xiàng)看法，說明公司當(dāng)前文化的缺失以及在未來應(yīng)有的改善。 團(tuán)隊(duì)改變案例 6 ?結(jié)果大家同意，權(quán)責(zé)不明應(yīng)該是最需要改變的重點(diǎn)。 ?于是執(zhí)行長問道：「該由哪里著手？」 ?回答是：「由這個(gè)團(tuán)隊(duì)開始?！? ?于是執(zhí)行長又問 :「你們大家都同意每個(gè)人都負(fù)起責(zé)任嗎 ?」 ?一片愕然的靜默。執(zhí)行長再問道 :「如果你們自己不以身作則，又怎么能寄望部門里的其它 人會改變 ?」 ?這時(shí)候已不再需要任何回答了。 團(tuán)隊(duì)改變案例 7 ? 最后一個(gè)問題是 :「我們團(tuán)隊(duì)的行為改變之后，接下來該做什么 ?」 ? 人力資源部的主管說 :「讓兩萬名員工都知道這件事?！? ? 執(zhí)行長問道 :「這樣做怎么能使人改變呢 ?單單這樣做是沒用的。真正有效的是養(yǎng)成負(fù)責(zé)的習(xí)價(jià)，而且就由這個(gè)團(tuán)隊(duì)開始。等我們每個(gè)人都能做到權(quán)責(zé)分明，下個(gè)階段就是讓事業(yè)部的二百位經(jīng)理人為他們本身的績效負(fù)責(zé)，否則他們手下的三千名領(lǐng)班與一萬七千名員工將無法感受到執(zhí)行的文化與紀(jì)律?！? ? 接下來他們就討論具體的行動(dòng)步驟，將權(quán)責(zé)分明的精神注入高階主管及其 直屬的二百名經(jīng)理人的文化之中。 ? 他們擬定后續(xù)追蹤與溝通的乃式，并以考核個(gè)人績效與行為做為獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。對每位管理團(tuán)隊(duì)成員而言，手下直屬的員工能否盡責(zé)，也是評量其行為的標(biāo)準(zhǔn)之一。 光是思考， 不會找到新的行動(dòng)方式 。 要行動(dòng)， 才能找到新的思考方式。 中國最大管理資源中心 第 14 頁 共 26 頁 從信心及行為改變企業(yè)文化 ?個(gè)組織的文化，就其本質(zhì)而言，乃是組織員工所共享的價(jià)值觀、信念與行為規(guī)范的總和。 ?有心改變某種文化的人，往往最先提及要改變價(jià)值觀，其實(shí)這是放錯(cuò)了焦點(diǎn)。 ?價(jià)值觀 基本的原則與標(biāo)準(zhǔn)，如誠信、以客為尊或是奇具公司標(biāo)舉的「無遠(yuǎn)弗屆」(boundarylessnees)等 可能需要強(qiáng)化，但極少需要改變。 ? 如果員工，特別是位居最高層級者，違背了公司的基本價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)人必須出面公開譴責(zé)。 EDS高階主管會議 ? 我們前面提過的 EDS執(zhí)行長布朗，他加入 EDS 之后的首要工作就是專注在員工的信念與行為上，以改變公司的文化。 ? 二 000年一月，在一次高階主管會議上，布朗要求與會者列出過去五年形成公司自我形象認(rèn)知的最重要信念，同時(shí)也要求他們由公司未來發(fā)展的角度著眼，列出最需要的一些信念。結(jié)果大家透過小組討論，得到下列的項(xiàng)目。 EDS的舊信念 ? 我們屬于大量生產(chǎn)的 企業(yè)。 EDS處于一個(gè)成長緩慢的成熟產(chǎn)業(yè) 計(jì)算機(jī)服務(wù)外包業(yè) 特性為競爭激烈、差異小，因而利潤率偏低。 ? 有收入才有利潤 :業(yè)務(wù)做得愈大，利潤總會多少跟著來 (這一信念必然導(dǎo)致資源配置不當(dāng) )。 ? 我們的成長不可能達(dá)到市場的平均水準(zhǔn)。身為大量生產(chǎn)行業(yè)中最大的廠商， EDS很難達(dá)成高獲利成長。 ? 每位主管擁有所有的資源控制權(quán)是關(guān)鍵。每一部門都完全自主，各自保衛(wèi)自己的地盤 (這個(gè)信念使企業(yè)各部門間無法互助合作 )。 ? 同事就是我的對手。 (這一信念和上面控制資源的信念一樣，也會成為成功的重大阻礙，因?yàn)閮?nèi)部的競爭行為具有破壞性。 ) ? 別人都不負(fù)責(zé)任 (「那可不是我的錯(cuò)」 )。 ? 我們懂得比客戶多。 ? 我們的員工會告訴客戶他所需要的解決方案 (這一信念使 EDs 的員工不能認(rèn)真傾聽客戶的問題與需求 )。 EDS的新信念 ? 我們可以比市場成長得更快 不但獲利，而且有效率地運(yùn)用資本。 ? 我們可以逐年提高生產(chǎn)力。 ? 我們會為客戶的成功全力以赴。 ? 我們會提供卓越的服務(wù)。 ? 互助合作是我們成功的關(guān)鍵。 ? 我們將做到權(quán)責(zé)分明與全力以赴。 ? 我們會更用心傾聽客戶的話。 中國最大管理資源中心 第 15 頁 共 26 頁 奇異的社會運(yùn)作系統(tǒng) ? 奇異電器的成功，高度發(fā)展的社會運(yùn)作系統(tǒng)居