【正文】 ?復(fù)雜的是我們對(duì)策略的相關(guān)思考，而不是策略本身，因?yàn)槊宽?xiàng)策略歸根究柢都應(yīng)該可以歸納為幾項(xiàng)簡(jiǎn)單的甚本要素。 制定策略之問(wèn) ? 在制定策略時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人必須自問(wèn)， ?組織是否有能力做到一些欲達(dá)成此目標(biāo)不可或缺的事情？ ?又該如何著手這些事情 ? ?要擬定這種計(jì)劃，首先需要確認(rèn)并界定策略背后的關(guān)鍵課題。第三，我會(huì)想辦法讓你能夠維持尊嚴(yán)。這時(shí)我可以直接告訴他 :「道格，你被開(kāi)除了。 ?透過(guò)持續(xù)的改善、接班深度 (succession depth)的分析、人員流失風(fēng)險(xiǎn) (retention risk)的降低，開(kāi)拓領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道。未來(lái)我會(huì)特別注意自己要克服這些缺點(diǎn)?！够蚴?:「為了補(bǔ)強(qiáng)他在這方面的能力，需要再指派一項(xiàng)任務(wù)讓他歷練。你也和他談過(guò)，有沒(méi)有不同的看法 ?」如果聽(tīng)到不錯(cuò)的觀點(diǎn)，我會(huì)將它加進(jìn)我的評(píng)估中。我知道我親自打電話，比較有可能得到實(shí)在 中國(guó)最大管理資源中心 第 21 頁(yè) 共 26 頁(yè) 的回答。 ?最需要看重的特質(zhì)就是執(zhí)行的精力與熱誠(chéng)。 ? 假如我六個(gè)月后，就對(duì)新方案不聞不問(wèn)，等于白白浪費(fèi)公司的資源和員工的時(shí)間，也必然會(huì)損及我將來(lái)提出新計(jì)劃的效果。 ?領(lǐng)導(dǎo)人可以用一對(duì)一、或團(tuán)體的方式，對(duì)員工進(jìn)行回饋。他們往往使周遭的員工操勞過(guò)度，感到精疲力竭。 透過(guò)他人完成任務(wù) ? 透過(guò)他人之力完成任務(wù)，是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。 ? 只要觀察每個(gè)人的工作習(xí)慣，就很容易分辨出誰(shuí)才是認(rèn)真做事的人。 擺脫個(gè)人好惡 ? 許多用人不當(dāng)?shù)那闆r，是因?yàn)橹鞴軙x升的人是與自己合得來(lái)的下屬。 ?一個(gè)執(zhí)行長(zhǎng)為單一任務(wù)花這樣多時(shí)間，的確非比尋常。 ? 如果你覺(jué)得改革很麻煩、很累人，你就不可能成功；除非你真的樂(lè)在其中，否則根本不會(huì)有什么改變產(chǎn)生。 ?EDS 的執(zhí)行長(zhǎng)布朗曾這么說(shuō)：「公司的文化便是其領(lǐng)導(dǎo)人的作為。 強(qiáng)力的對(duì)話 — 不拘形式 ? 要做到坦率，不拘形式是很重要的，這也是威爾許常掛在嘴邊的話。 ?最終而言，它還能創(chuàng)造更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并提升公司股票的價(jià)值。 ? 這些會(huì)議是我們展現(xiàn)這些行為最密集之處，由此再往下擴(kuò)散到組織里面。 中國(guó)最大管理資源中心 第 16 頁(yè) 共 26 頁(yè) ? 到了十二月的公司主管會(huì)議，與會(huì)者的工作之一就是敲定明年一月波卡拉頓會(huì)議的議程。 ?奇異是否能讓合適的人在合適的位子上執(zhí)行公司各項(xiàng)策略？ ?哪些人該升遷或獎(jiǎng)勵(lì)？ ?哪些人需要發(fā)展展上的協(xié)助？ ?哪些人無(wú)法應(yīng)付現(xiàn)有的工作？ ? 執(zhí)行長(zhǎng)會(huì)針對(duì)每節(jié)會(huì)議中討論的要點(diǎn)及行動(dòng)項(xiàng)目，親自寫(xiě)成摘要，做后續(xù)追蹤之用。 ? 互助合作是我們成功的關(guān)鍵。 (這一信念和上面控制資源的信念一樣，也會(huì)成為成功的重大阻礙，因?yàn)閮?nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)行為具有破壞性。 EDS的舊信念 ? 我們屬于大量生產(chǎn)的 企業(yè)。 要行動(dòng)， 才能找到新的思考方式。 團(tuán)隊(duì)改變案例 7 ? 最后一個(gè)問(wèn)題是 :「我們團(tuán)隊(duì)的行為改變之后，接下來(lái)該做什么 ?」 ? 人力資源部的主管說(shuō) :「讓兩萬(wàn)名員工都知道這件事。 ? 結(jié)果各組寫(xiě)出來(lái)的都是些虛矯的字眼 :「從缺乏績(jī)效的文化到績(jī)效明顯的文化」、「從停滯不前到持續(xù)進(jìn)步」、「從本土到全球?qū)颉埂? ? 雖然物流部門(mén)主管明顯失 職，卻仍然領(lǐng)到和管理團(tuán)隊(duì)其它成員一樣的報(bào)酬。 ?如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。 ? 工作時(shí)如果能記取自己以往的經(jīng)驗(yàn)，或是接受他人經(jīng)驗(yàn)的傳授，都能協(xié)助排除心理障礙，強(qiáng)化情緒韌性。 ?洋基隊(duì) (Yankees) 的經(jīng)理托瑞 (Joe Torre)在職場(chǎng)生涯中被解雇過(guò)三次，如今卻成為美國(guó)職棒界偶像級(jí)的人物。 ?他們知道自己并非萬(wàn)能，所以時(shí)時(shí)保持求知欲，并且鼓勵(lì)能激發(fā)出相反觀點(diǎn)的討論，創(chuàng)造相互學(xué)習(xí)的工作氣氛。一旦察覺(jué)你言行不一，最優(yōu)秀的員工會(huì)對(duì)你失去信心，而最劣質(zhì)的一群人則會(huì)有樣學(xué)樣，剩下的大部分員工只好在勾心斗角的工作環(huán)境中尋求自保之道。因?yàn)槿绻阌行夷苷业侥芰儆谧约旱南聦伲憧梢詾榻M織注 入新的觀念與活力。 ?你無(wú)法容忍員工有多元的觀點(diǎn)、思想與成長(zhǎng)背景，殊不知這正是使組織免于故步自封所必需的條件。 ? 而這位執(zhí)行長(zhǎng)可沒(méi)有浪費(fèi)機(jī)會(huì)，他提問(wèn)的目的是要指導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)如何做出務(wù)實(shí)的計(jì)劃。于是執(zhí)行長(zhǎng)轉(zhuǎn)而評(píng)估組織本身的實(shí)力。傳授經(jīng)驗(yàn)的技巧首重發(fā)問(wèn)的藝術(shù)。 ? 到二 00一年十二月為止，這家連鎖業(yè)不僅毛利率大幅提升，股價(jià)也漲了一倍。 ? 他們知道該如何化繁為簡(jiǎn)，好讓別人容易了解、評(píng)估并且展開(kāi)實(shí)際行動(dòng)，所以他們的話語(yǔ)常 中國(guó)最大管理資源中心 第 9 頁(yè) 共 26 頁(yè) 能成為眾所遵循的常規(guī)。 ? 執(zhí)行長(zhǎng)列出的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí)一定不能多，而且要明確務(wù)實(shí)，以利公司整體效能的提升。 ? 如此一來(lái)，員工可以感受到實(shí)事求是的態(tài)度真的很重要。 ?不論你原本個(gè)性如何，都可以從中與員工建立公務(wù)之外的私交。 ? 這時(shí)，如果彼此間有私誼，就會(huì)使這項(xiàng)任務(wù)更容易達(dá)成。 ? 這樣的做法可以提升員工理智討論重大議題的能力，輸贏并不重要。 中國(guó)最大管理資源中心 第 7 頁(yè) 共 26 頁(yè) 檢討會(huì)議 ?當(dāng)你視察某一個(gè)部門(mén)并主持檢討會(huì)議時(shí)，也許會(huì)有人不喜歡聽(tīng)你挑出缺失，不過(guò)他們?nèi)匀粫?huì)說(shuō)：「至少他是真正關(guān)心我們的狀況，才會(huì)親自出席和我們一起檢討。 嶄新的觀點(diǎn) ?這些員工都很優(yōu)秀，可是得讓他們調(diào)動(dòng)一下，或者讓他們有升遷的機(jī)會(huì)，如此你才能每隔一陣子就召募一批新血，聽(tīng)到一些不同的意見(jiàn)。 ? 布朗指出 :「如果我們彼此認(rèn)識(shí)，當(dāng)我們合作共事時(shí)，無(wú)論收到對(duì)方的便箋、電子郵件，還是看到對(duì)方的名字，腦海中就同時(shí)會(huì)有張臉孔浮現(xiàn)出來(lái)。 ?透過(guò)這種做法，他讓公司的每位員工都能明了公司的目標(biāo)與問(wèn)題，并熟悉新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。幾乎每位員工都認(rèn)識(shí)他們，了解他們的主張，也知道他們對(duì)員工有何期望。如果你不了解這點(diǎn)，就不可能在這里成功。這種想法自然會(huì)激起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰(shuí)不希望能盡享所有的樂(lè)趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手 ? ?如今「經(jīng)理人」幾乎已經(jīng)成為受人輕視的稱呼 。 ? 執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c「是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。 執(zhí)行力成為顯學(xué) ? 現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)始注意到執(zhí)行與經(jīng)營(yíng)成果間的關(guān)聯(lián)。 ? 透過(guò)供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個(gè)合作無(wú)間的延伸企業(yè) (extended enterprise)。等供貨商交貨后，戴爾立即開(kāi)始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。 ? 最重要的原則就是領(lǐng)導(dǎo)人必須深入且積極參與組織事務(wù)，并且誠(chéng)實(shí)面對(duì)真相，不管對(duì)人或?qū)航匀?。這種看法完全錯(cuò)誤。即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結(jié)合，依然不能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功之路。登高峰計(jì)晝于焉產(chǎn)生。 ? 但是，威名百貨的創(chuàng)辦人華頓 (sam walton)開(kāi)始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。 ? 例如光是偷竊的損失，威名百貨就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和 3%的凈利相比，真是貢 獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。 ? 原掌行銷的怡秦轉(zhuǎn)而全力推行文化再造，協(xié)同所有高階管理階層訂定公司愿景、任務(wù)、策略執(zhí)行目標(biāo)、文化與核心價(jià)值觀，然后高階管理階層全部出動(dòng)，親自周游列國(guó)。 許多人會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。 ? 執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面，它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。 ? 不論你是人企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)，還是首次擔(dān)任利潤(rùn)中心的負(fù)責(zé) 人，以上所說(shuō)的都同樣適用。 ?這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨。 ? 某位曾擔(dān)任戴爾制造主管的人士便稱贊戴爾的系統(tǒng)為「我所見(jiàn)過(guò)最佳的制造作業(yè)」?？蛋氐亩聲?huì)在開(kāi)革前執(zhí)行長(zhǎng) 費(fèi)佛 后，董事長(zhǎng)兼創(chuàng)辦人 羅森 (Ben Rosen)指出， 公司策略并沒(méi)有問(wèn)題，改革應(yīng)該是在「執(zhí)行方面 …… ，我們的計(jì)劃是加速?zèng)Q策過(guò)程，讓公司更有效率。 ?流程中包含對(duì)企業(yè)環(huán)境提出假設(shè)、評(píng)估組織能力、把策略、營(yíng)運(yùn)以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來(lái)，讓這些人員能和各項(xiàng)執(zhí)行紀(jì)律同步運(yùn)作，并將報(bào)酬與成效連結(jié)在一起。 三項(xiàng)核心流程 ? 領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項(xiàng)核心流程， ?挑選各級(jí)主管、 ?設(shè)定策略方向、 ?主導(dǎo)營(yíng)運(yùn)?！? 中國(guó)最大管理資源中心 第 5 頁(yè) 共 26 頁(yè) 人員流程 ? 當(dāng)公司運(yùn)作順利時(shí)，我會(huì)花 20%的時(shí)間在人員流程上；而在組織進(jìn)行重整時(shí)，這個(gè)比重會(huì)提高到 40%。 ? 威爾許在奇異擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)二十年，在最后一年任期中，他每周會(huì)花十小時(shí)來(lái)審核公司各單位的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，同時(shí)也密切參與員工之間的對(duì)話。 簽名與承諾 ? 布朗說(shuō) :「我想要強(qiáng)調(diào)的是，以前你的簽名只是預(yù)算書(shū)上的一個(gè)字段，現(xiàn)在，當(dāng)你簽名時(shí)，便代表著對(duì)自己團(tuán)隊(duì)與其它部門(mén)許下承諾。我們屬于同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有同心協(xié)力才能達(dá)成目標(biāo)。 ? 你必須隔一段時(shí)間就晉用一些新進(jìn)員工，才能激蕩出新的點(diǎn)子，否則就很難推陳出新。他在這里整整待了四個(gè)小時(shí)，徹頭徹尾把我們問(wèn)了一番。事實(shí)上，能經(jīng)過(guò)討論而找出 解決方案，本身就十分具有正面意義。 ? 如果 你曾經(jīng)利用各種機(jī)會(huì)培養(yǎng)與部屬的交情，萬(wàn)一有一天你接到某人的電話，「老板，有別家公司要我過(guò)去。 ? 私交在推動(dòng)新方案時(shí)尤其重要。 設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí) ? 有執(zhí)行力的主管會(huì)將焦點(diǎn)集中于少數(shù)幾項(xiàng)應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點(diǎn)，讓大家部能清楚掌握，為什么重點(diǎn)項(xiàng)日不能多 : ? 第一：任何曾經(jīng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道下過(guò)一番工天者都能 看出，專注于三到四個(gè)執(zhí)行重點(diǎn)，才能讓企業(yè)資源的運(yùn)用獲致最佳成行效。 朗訊的目標(biāo) ?舉例而言，朗訊二 00二年的主要目標(biāo)是力求生存，直到訂單回流為止。 轉(zhuǎn)虧為盈三步驟 ? 他采取了三個(gè)步驟，將改革目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。 后續(xù)追蹤 ? 即使有了簡(jiǎn)單明確的目標(biāo)，如果沒(méi)有人把它當(dāng)回事也不管用。提出一針見(jiàn)血的問(wèn)題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。 ? 「你有多少業(yè)務(wù) 員 ?」他問(wèn)道。 發(fā)問(wèn)與指導(dǎo)四 ? 執(zhí)行長(zhǎng)剖析道 :「也許還是有辦法讓這個(gè)方案能順利運(yùn)作。 ? 如果達(dá)不到以上要求，你就不可能有很高的執(zhí)行力 。 ? 然而內(nèi)在修為不夠的主管畏懼權(quán)力被人瓜分，因而會(huì)避免雇用這樣的人才。 自我了解 ? 「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真誠(chéng)無(wú)欺的核心所在。 ? 他們敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，喜歡任用比自己聰明的人。 ?由此可見(jiàn)他由一路走來(lái)的經(jīng)驗(yàn)中獲益不少。 ? 有時(shí)候，我們可以由觀察別人的行為而得到領(lǐng)悟，你會(huì)發(fā)覺(jué)自己似乎也有同樣的毛病待糾正。 團(tuán)隊(duì)改變案例 1 ?夏藍(lán) :最近某家列名 《 財(cái)星 》 二十大的企業(yè)新成立一個(gè)事業(yè)部，我恰好有機(jī)會(huì)在他們開(kāi)會(huì)時(shí)從旁觀察。團(tuán)隊(duì)改變案例 3 ?新事業(yè)部曾與一家專精文化診斷的人類行為顧問(wèn)公司簽約，對(duì)員工進(jìn)行項(xiàng)調(diào)查，并以調(diào)查結(jié)果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的文化分析。這些回答顯然不夠具體明確。」 ? 執(zhí)行長(zhǎng)問(wèn)道 :「這樣做怎么能使人改變呢 ?單單這樣做是沒(méi)用的。 中國(guó)最大管理資源中心 第 14 頁(yè) 共 26 頁(yè) 從信心及行為改變企業(yè)文化 ?個(gè)組織的文化，就其本質(zhì)而言，乃是組織員工所共享的價(jià)值觀、信念與行為規(guī)范的總和。 EDS處于一個(gè)成長(zhǎng)緩慢的成熟產(chǎn)業(yè) 計(jì)算機(jī)服務(wù)外包業(yè) 特性為競(jìng)爭(zhēng)激烈、差異小，因而利潤(rùn)率偏低。 ) ? 別人都不負(fù)責(zé)任 (「那可不是我的錯(cuò)」 )。 ? 我們將做到權(quán)責(zé)分明與全力以赴。 ? 透過(guò)這一社會(huì)運(yùn)作機(jī)制，人才的挑選與評(píng)量遂成為奇異的核心能力。 執(zhí)行導(dǎo)向與杜會(huì)運(yùn)作機(jī)制 ?雖然奇異的業(yè)務(wù)相當(dāng)多元，有時(shí)會(huì)被視為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)而非單一公司，但是，公司領(lǐng)導(dǎo)人可以經(jīng)由相互連結(jié)的社會(huì)運(yùn)作機(jī)制所構(gòu)成的系統(tǒng)，將組織整合起來(lái)。 ? 我們由這些過(guò)程中所學(xué)到最要緊的事，就是如何共同營(yíng) 造具有建設(shè)性的討論氣氛。 強(qiáng)力的對(duì)話 — 開(kāi)放的胸襟