【正文】 公司的每位員工都能明了公司的目標(biāo)與問(wèn)題，并熟悉新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 簽名與承諾 ? 布朗說(shuō) :「我想要強(qiáng)調(diào)的是，以前你的簽名只是預(yù)算書上的一個(gè)字段，現(xiàn)在，當(dāng)你簽名時(shí)，便代表著對(duì)自己團(tuán)隊(duì)與其它部門許下承諾。接下來(lái)就要全看你的表現(xiàn)了。希望這樣能夠讓主管們找回過(guò)去喪失的責(zé)任心，并再度建立起自己在員工心中的份量?！? 兩天會(huì)議 ? 布朗為一百五十位高階主管籌劃了一系列的兩天會(huì)議，讓他們首度有機(jī)會(huì)接觸公司各項(xiàng)計(jì)劃、關(guān)鍵議題與財(cái)務(wù)狀況的細(xì)節(jié)。 ? 他在第一次會(huì)議時(shí)說(shuō) :「我希望你們都能站在我的層次上來(lái)看公司。這樣做能讓你們參與公司正在進(jìn)行的事，也可以讓你們專注于公司所面對(duì)最關(guān)鍵的課題?！? ? 這項(xiàng)聚會(huì)也讓各路人馬練習(xí)如何共事 ，不只在會(huì)議期間，還延伸到日常工作上。 ? 布朗指出 :「如果我們彼此認(rèn)識(shí)，當(dāng)我們合作共事時(shí)，無(wú)論收到對(duì)方的便箋、電子郵件，還是看到對(duì)方的名字，腦海中就同時(shí)會(huì)有張臉孔浮現(xiàn)出來(lái)。我們屬于同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有同心協(xié)力才能達(dá)成目標(biāo)?！? 中國(guó)最大管理資源中心 第 6 頁(yè) 共 26 頁(yè) 第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為 七大重要行為 ? 負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人究竟該作些什么 ?如何才能避免事必躬親，卻仍對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的細(xì)節(jié)了如指掌 ?以下所列的七大重要行為，構(gòu)成了奠定執(zhí)行能力不可或缺的第一塊基石： ? 了解你的企業(yè)與員工 ? 實(shí)事求是 ? 設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí) ? 后續(xù)追蹤 ? 論功行賞 ? 傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能力 ? 了解自我 了解你的企業(yè)與員工 ?領(lǐng)導(dǎo)人必須時(shí)時(shí)以企業(yè)為念。 ? 在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人往往與日常運(yùn)作的真實(shí)情況脫節(jié)。 ?雖然有人呈送大量的信息，卻都經(jīng)過(guò)篩選 由直屬部下提供的數(shù)據(jù)，當(dāng)然難脫各人的理解、能力以及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的局限，至于幕僚也是各憑自身觀點(diǎn)搜集資料。 ?這些領(lǐng)導(dǎo)人并未實(shí)際參與行動(dòng)，對(duì)業(yè)務(wù)不夠投入，因此無(wú)法掌握組織全貌，與員工之間也難免產(chǎn)生隔閡。 查訪真相 ? 當(dāng)你查訪真相之際，不但自己可以學(xué)到東西，員工也同樣可以學(xué)到東西，雙方都能從對(duì)話中受益。 ? 而且，讓工廠主管有機(jī)會(huì)詳細(xì)報(bào)告業(yè)務(wù)狀況，會(huì)令他們對(duì)自己 的工作產(chǎn)生尊嚴(yán)感。 嶄新的觀點(diǎn) ?這些員工都很優(yōu)秀，可是得讓他們調(diào)動(dòng)一下，或者讓他們有升遷的機(jī)會(huì)，如此你才能每隔一陣子就召募一批新血，聽(tīng)到一些不同的意見(jiàn)。 ? 你必須隔一段時(shí)間就晉用一些新進(jìn)員工，才能激蕩出新的點(diǎn)子，否則就很難推陳出新。 ?你已經(jīng)聽(tīng)夠老員工的意見(jiàn)，也該聽(tīng)聽(tīng)新進(jìn)者嶄新的觀點(diǎn)?！? 六項(xiàng)基本要點(diǎn) ?對(duì)公司運(yùn)作積極投入的領(lǐng)導(dǎo)人在視察事業(yè)單位時(shí)，要能將事業(yè)單位所面臨的挑戰(zhàn)濃縮為幾項(xiàng)基本要點(diǎn)，最多不超過(guò)六項(xiàng)。 ?這些挑戰(zhàn)在短期內(nèi)不致有多大改變，像包熙迪這類的執(zhí)行長(zhǎng)，就是靠掌握適用于不同事業(yè)單位的少數(shù)幾項(xiàng)基本要點(diǎn)，就 將整個(gè)公司管理得井然有序。 私人的情誼 ?實(shí)地視察會(huì)讓員工感到你是親自交付給他任務(wù)。 ?前面提過(guò)的 EDS執(zhí)行長(zhǎng)布朗，就時(shí)常親自視察旗下各機(jī)構(gòu)，和員工建立私人的情誼，也促進(jìn)了員工前所未有的工作熱忱與認(rèn)同感。 ?不論在企業(yè)界、政壇、軍隊(duì)、宗教或是其它任何領(lǐng)域，如果不能建立這種私人情誼，你永遠(yuǎn)也不可能成為偉大的領(lǐng)。 中國(guó)最大管理資源中心 第 7 頁(yè) 共 26 頁(yè) 檢討會(huì)議 ?當(dāng)你視察某一個(gè)部門并主持檢討會(huì)議時(shí)，也許會(huì)有人不喜歡聽(tīng)你挑出缺失，不過(guò)他們?nèi)匀粫?huì)說(shuō)：「至少他是真正關(guān)心我們的狀況，才會(huì)親自出席和我們一起檢討。他在這里整整待了四個(gè)小時(shí)，徹頭徹尾把我們問(wèn)了一番?！? ?優(yōu)秀的員工就喜歡這樣，他會(huì)覺(jué)得自己工作得有尊嚴(yán)。 ?領(lǐng)導(dǎo)人親自參與，表示領(lǐng)導(dǎo)人看重并欣賞員工準(zhǔn)備檢討會(huì)議所花的心血。 激辯之后 ? 假設(shè)你和某人爭(zhēng)辯激烈，彼此都不認(rèn)同對(duì)方的想法，可是，最后你們還是妥協(xié)出解決方案。 ? 事后你可以寫一封短箋給對(duì)方，「昨天在討論貴單位的發(fā)展方案時(shí)，我們之間的辯論十分精采。感謝您勇于陳述自己的觀點(diǎn)，由于你的坦白和堅(jiān)持，我們才能面對(duì)真相。」 ? 經(jīng)過(guò)一場(chǎng)激辯之后，你不帶一絲怒氣回家，當(dāng)然也希望對(duì)方不要放在心上。 ? 這樣的做法可以提升員工理智討論重大議題的能力，輸贏并不重要。事實(shí)上，能經(jīng)過(guò)討論而找出 解決方案，本身就十分具有正面意義。 視察后的信函 ?在漢威聯(lián)合任職時(shí)，每完成一次視察，我都會(huì)寫一封正式信函給當(dāng)?shù)氐闹鞴?，摘要列舉出他同意改進(jìn)的事項(xiàng)。 ? 同時(shí)，我也會(huì)再寫一張便箋， 類似「蓋瑞，昨天表現(xiàn)得不錯(cuò)。生產(chǎn)力還未趕上標(biāo)準(zhǔn)，你得加把勁兒。但是，除此之外，你們實(shí)在很棒?！? ?寫一張短簍最多只需要五分鐘，可是它會(huì)在整個(gè)單位廣為傳閱 收信者樂(lè)于四處?kù)乓視?huì)妥為珍藏。 建立私交一 ? 若你手下的經(jīng)理表現(xiàn)不佳，不要以開(kāi)除他做為警告 必須協(xié)助他解決問(wèn)題。 ? 這時(shí)，如果彼此間有私誼，就會(huì)使這項(xiàng)任務(wù)更容易達(dá)成。 ? 如果 你曾經(jīng)利用各種機(jī)會(huì)培養(yǎng)與部屬的交情，萬(wàn)一有一天你接到某人的電話，「老板，有別家公司要我過(guò)去。」你就可以勸阻，「算了，山姆，這么做好嗎 ?你在這里做得很好，將來(lái)也很有發(fā)展?！? ? 如此這般勸說(shuō)一番，大多數(shù)人都可以被慰留下來(lái)。如果缺乏面對(duì)面的接觸，你在員工心目中只不過(guò)是一個(gè)名字而已。 建立私交二 ?建立私人交情與行事風(fēng)格無(wú)關(guān)，你不必具有領(lǐng)袖魅力或擁有交際手腕才能這么做。 ?不管你原本是什么個(gè)性，最重要的是表現(xiàn)出開(kāi)放的心胸，凡事采取正面的態(tài)度，最好能不拘形式而且?guī)в杏哪小? ? 檢討業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)采用蘇格拉底式問(wèn)答 (藉由反復(fù)澄清，使 對(duì)方領(lǐng)悟真理 )，而不是質(zhì)問(wèn)的形式。 ?不論你原本個(gè)性如何，都可以從中與員工建立公務(wù)之外的私交。 ? 私交在推動(dòng)新方案時(shí)尤其重要。 中國(guó)最大管理資源中心 第 8 頁(yè) 共 26 頁(yè) 實(shí)事求是 ? 實(shí)事求是乃是執(zhí)行的核心所在，然而許多企業(yè)里卻充斥著回避或隱瞞實(shí)情的員工。 ? 為何如此？實(shí)事求是讓日子難過(guò)，所以他們不愿意打開(kāi)潘多拉的盒子，讓無(wú)情的事實(shí)暴光。 ? 他們不是想遮掩錯(cuò)誤，就是不愿直截了當(dāng)承認(rèn)自己目前還沒(méi)有解決方案，想藉拖延時(shí)間來(lái)找出一些對(duì)策。他們不愿意和別人正面對(duì)立。 ? 沒(méi)有人喜歡第一個(gè)宣布?jí)南ⅲ蔀槭芄舻呐诨?，或是被視為?ài)挑釁上司的麻煩制造者。 巡視 ? 每當(dāng)巡視分支機(jī) 構(gòu)和他們開(kāi)會(huì)溝通恃，我常會(huì)問(wèn)員工 : ? 「你們認(rèn)為公司有哪些方面做得好，哪些方面做得不好 ?」 ? 接著再問(wèn) :「你喜歡漢威聯(lián)合的哪些地方，又討厭哪些地方 ?」 ? 如果有機(jī)會(huì)到培訓(xùn)中心參觀有關(guān)管理的課程時(shí)，我會(huì)先演講十分鐘，留半個(gè)小時(shí)回答大家的問(wèn)題，然后一學(xué)員握手致意，并詢問(wèn)上述兩個(gè)我在開(kāi)會(huì)時(shí)所問(wèn)的問(wèn)題。 ? 如此一來(lái)，員工可以感受到實(shí)事求是的態(tài)度真的很重要。 設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí) ? 有執(zhí)行力的主管會(huì)將焦點(diǎn)集中于少數(shù)幾項(xiàng)應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點(diǎn)，讓大家部能清楚掌握，為什么重點(diǎn)項(xiàng)日不能多 : ? 第一：任何曾經(jīng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道下過(guò)一番工天者都能 看出，專注于三到四個(gè)執(zhí)行重點(diǎn)，才能讓企業(yè)資源的運(yùn)用獲致最佳成行效。 ? 第二，現(xiàn)代企某組織架構(gòu)下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先后順序?，F(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)，譬如矩陣型組織，決策權(quán)分散、不相統(tǒng)屬，以致于各層級(jí)的員工常要進(jìn)行無(wú)休止的取舍與妥協(xié)，才能使計(jì)劃順利完成。大家不但競(jìng)相爭(zhēng)奪資源，也常有扯不清的決策權(quán)與工作關(guān)系的問(wèn)題。若是未能事先考慮周詳、并設(shè)定清楚的優(yōu)先級(jí)，員工常會(huì)因你爭(zhēng)我?jiàn)Z而讓計(jì)劃停滯。 優(yōu)先級(jí)一定不能多 ? 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人若是說(shuō)：「我列了十項(xiàng)重點(diǎn)?！? ? 表示他根本不進(jìn)入狀況 連他自己都分不清楚重 點(diǎn)何在。 ? 執(zhí)行長(zhǎng)列出的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí)一定不能多，而且要明確務(wù)實(shí)，以利公司整體效能的提升。 朗訊的目標(biāo) ?舉例而言，朗訊二 00二年的主要目標(biāo)是力求生存，直到訂單回流為止。 ?該公司因債臺(tái)高筑，被調(diào)降債信評(píng)等，貸款到期時(shí)也出現(xiàn)幾乎無(wú)力償還的窘?jīng)r。 ?所以公司的首要任務(wù)就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。 ? 其次的要?jiǎng)?wù)就是全力維系客戶，使?fàn)I收能保持一定水準(zhǔn)。 ?每一個(gè)員工的心中都深明這兩項(xiàng)重點(diǎn)，這對(duì)他們?nèi)粘５墓ぷ鲬B(tài)度產(chǎn)生了重大的影響。 力求簡(jiǎn)化 ? 除了制定明確的目標(biāo)外，領(lǐng) 導(dǎo)人還得在各方面力求簡(jiǎn)化。 ? 有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人通常都言簡(jiǎn)意骸，說(shuō)話不拐彎抹角也不虛偽矯飾，只是直陳己見(jiàn)。 ? 他們知道該如何化繁為簡(jiǎn)，好讓別人容易了解、評(píng)估并且展開(kāi)實(shí)際行動(dòng)，所以他們的話語(yǔ)常 中國(guó)最大管理資源中心 第 9 頁(yè) 共 26 頁(yè) 能成為眾所遵循的常規(guī)。 轉(zhuǎn)虧為盈三步驟 ? 他采取了三個(gè)步驟，將改革目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。 ? 首先他召集直屬的十位主管，向他們解釋預(yù)定的目標(biāo)，同時(shí)討論相關(guān)的執(zhí)行問(wèn)題 如何達(dá)成目標(biāo)、有哪些尚待克服的障礙、如何修改獎(jiǎng)勵(lì)制度。 ? 然后，他集合旗下最高階的一百位采購(gòu)主管與商店負(fù)責(zé)人，展開(kāi)為期兩天的訓(xùn)練。他教導(dǎo)大家如何剖析企業(yè)狀況，簡(jiǎn)要地解 說(shuō)銷售量增加的狀況及原因；哪些因素會(huì)影響成本結(jié)構(gòu)；以及采購(gòu)人員與店方如果相處不融洽將有什么后果。他為往后四個(gè)銷售季設(shè)下明確的營(yíng)業(yè)目標(biāo)，并且和大家一起討論如何達(dá)成。這些負(fù)責(zé)人在各自回到工作崗位前，每一個(gè)人都已經(jīng)有一項(xiàng)九十天的行動(dòng)方案，對(duì)后續(xù)追蹤也達(dá)成明確的共識(shí)。 ? 最后，他再一次主導(dǎo)類似的兩天訓(xùn)練會(huì)議，這次的對(duì)象則是好幾百位采購(gòu)人員與商店經(jīng)理人。 ? 到二 00一年十二月為止，這家連鎖業(yè)不僅毛利率大幅提升，股價(jià)也漲了一倍。 后續(xù)追蹤 ? 即使有了簡(jiǎn)單明確的目標(biāo)，如果沒(méi)有人把它當(dāng)回事也不管用。 ? 企業(yè)中有不少計(jì)劃，都是因?yàn)椴?能貫徹后續(xù)追蹤而導(dǎo)致失敗，這也是執(zhí)行無(wú)力的主要原因。 論功行賞 ? 想要讓員工賣力拼出績(jī)效，就應(yīng)該論功行賞。 ? 這似乎是再淺顯不過(guò)的道理，不值一提。然而，許多企業(yè)往往做不好論功行賞，使得績(jī)效與報(bào)酬之間幾乎沒(méi)有相關(guān)。 ? 這些公司未區(qū)分績(jī)效優(yōu)異與混水摸魚的員工，在本薪、紅利或是股票選擇權(quán)上幾乎一視同仁。即使有了明確的目標(biāo)，如果沒(méi)有人把它當(dāng)回事也沒(méi)有用。傳授經(jīng)驗(yàn)的技巧首重發(fā)問(wèn)的藝術(shù)。提出一針見(jiàn)血的問(wèn)題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。 發(fā)問(wèn)與指導(dǎo)一 ? 我曾經(jīng)參與一家美國(guó)大型跨國(guó)企業(yè)所舉行的計(jì)劃?rùn)z討會(huì)議，在其中觀察到以 下的例 子。 ? 該公司最大事業(yè)部之一的負(fù) 責(zé) 人提出一項(xiàng)策 略，可將歐洲市場(chǎng)的占有率從第三名提升到第一名。這是一個(gè)野心勃勃的計(jì)劃，其中關(guān)鍵在于是否能大幅提升在德的市占率。 ? 執(zhí)行長(zhǎng)聽(tīng)完簡(jiǎn)報(bào)后稱贊道 :「這是非常精采的簡(jiǎn)報(bào)?！谷欢仓赋觯撌聵I(yè)部在全球最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其母公司正位于德國(guó)，規(guī)模有我們的四倍大。 ? 執(zhí)行長(zhǎng)問(wèn)道 :「你要如何增加市場(chǎng)占有率 ?哪一類客戶是計(jì)劃爭(zhēng)取的 ?你要用什么產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)?yè)魯〉聡?guó)對(duì)手，長(zhǎng)保市場(chǎng)占有率 ?」 發(fā)問(wèn)與指導(dǎo)二 ? 事業(yè)部的負(fù)責(zé)人對(duì)這些問(wèn)題無(wú)言以對(duì)。于是執(zhí)行長(zhǎng)轉(zhuǎn)而評(píng)估組織本身的實(shí)力。 ? 「你有多少業(yè)務(wù) 員 ?」他問(wèn)道。 「十個(gè)人。」負(fù)責(zé)人回答。 ? 「你的主要對(duì)手又有多少業(yè)務(wù)員 ?」答案是 我?guī)缀蹩炻?tīng)不到他的聲音，而且他突然顯露局促不安的神情 — 「兩百人?！? ? 執(zhí)行長(zhǎng)最后的問(wèn)題是 :「你手下德國(guó)分公司的主管是誰(shuí) ?他不是剛由別的部門調(diào)來(lái)不久 ?他和你之間還隔了多少層級(jí) ?」 發(fā)問(wèn)與指導(dǎo)三 ? 這位執(zhí)行長(zhǎng)只提出幾個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，就暴露出策略中的弱點(diǎn)，也是日后執(zhí)行上必然招致失敗的關(guān)鍵所在。 ? 許多執(zhí)行長(zhǎng)往往會(huì)就此打住，讓公司負(fù)責(zé)人事后感到壓抑與挫折。如此一來(lái)，執(zhí)行長(zhǎng)就 中國(guó)最大管理資源中心 第 10 頁(yè) 共 26 頁(yè) 會(huì)喪失一次重要的機(jī)會(huì)，無(wú)法傳授經(jīng)驗(yàn)給在座的主管，幫助他們及企業(yè)成 長(zhǎng)。 ? 而這位執(zhí)行長(zhǎng)可沒(méi)有浪費(fèi)機(jī)會(huì)，他提問(wèn)的目的是要指導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)如何做出務(wù)實(shí)的計(jì)劃。 發(fā)問(wèn)與指導(dǎo)四 ? 執(zhí)行長(zhǎng)剖析道 :「也許還是有辦法讓這個(gè)方案能順利運(yùn)作。我們無(wú)須全面出擊，何不區(qū)隔市場(chǎng)，找出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較脆弱的環(huán)節(jié)，以快速的行動(dòng)力勝過(guò)對(duì)方 ?他們的產(chǎn)品線有哪些缺口