【正文】 ?首先，他的行為必須能符合最高的誠實標準，這一點毫無妥協(xié)余地，只要一有違反，就必須立刻離職。如果你不了解這點，就不可能在這里成功。 ? 接下來，我會和全體員工開會，傾聽他們的發(fā)言。幾乎每位員工都認識他們，了解他們的主張，也知道他們對員工有何期望。 如果領(lǐng)導(dǎo)人對公司有更全面的了解，就不可能會設(shè)定如此不切實際的目標。 ?透過這種做法，他讓公司的每位員工都能明了公司的目標與問題，并熟悉新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。」 兩天會議 ? 布朗為一百五十位高階主管籌劃了一系列的兩天會議，讓他們首度有機會接觸公司各項計劃、關(guān)鍵議題與財務(wù)狀況的細節(jié)。 ? 布朗指出 :「如果我們彼此認識，當我們合作共事時，無論收到對方的便箋、電子郵件，還是看到對方的名字，腦海中就同時會有張臉孔浮現(xiàn)出來。 ?雖然有人呈送大量的信息，卻都經(jīng)過篩選 由直屬部下提供的數(shù)據(jù)，當然難脫各人的理解、能力以及業(yè)務(wù)重點的局限，至于幕僚也是各憑自身觀點搜集資料。 嶄新的觀點 ?這些員工都很優(yōu)秀，可是得讓他們調(diào)動一下，或者讓他們有升遷的機會，如此你才能每隔一陣子就召募一批新血，聽到一些不同的意見。 ?這些挑戰(zhàn)在短期內(nèi)不致有多大改變，像包熙迪這類的執(zhí)行長，就是靠掌握適用于不同事業(yè)單位的少數(shù)幾項基本要點，就 將整個公司管理得井然有序。 中國最大管理資源中心 第 7 頁 共 26 頁 檢討會議 ?當你視察某一個部門并主持檢討會議時，也許會有人不喜歡聽你挑出缺失，不過他們?nèi)匀粫f：「至少他是真正關(guān)心我們的狀況，才會親自出席和我們一起檢討。 激辯之后 ? 假設(shè)你和某人爭辯激烈，彼此都不認同對方的想法，可是，最后你們還是妥協(xié)出解決方案。 ? 這樣的做法可以提升員工理智討論重大議題的能力，輸贏并不重要。生產(chǎn)力還未趕上標準，你得加把勁兒。 ? 這時，如果彼此間有私誼，就會使這項任務(wù)更容易達成。如果缺乏面對面的接觸，你在員工心目中只不過是一個名字而已。 ?不論你原本個性如何，都可以從中與員工建立公務(wù)之外的私交。 ? 他們不是想遮掩錯誤，就是不愿直截了當承認自己目前還沒有解決方案，想藉拖延時間來找出一些對策。 ? 如此一來，員工可以感受到實事求是的態(tài)度真的很重要。大家不但競相爭奪資源，也常有扯不清的決策權(quán)與工作關(guān)系的問題。 ? 執(zhí)行長列出的目標與優(yōu)先級一定不能多，而且要明確務(wù)實，以利公司整體效能的提升。 ? 其次的要務(wù)就是全力維系客戶，使營收能保持一定水準。 ? 他們知道該如何化繁為簡，好讓別人容易了解、評估并且展開實際行動，所以他們的話語常 中國最大管理資源中心 第 9 頁 共 26 頁 能成為眾所遵循的常規(guī)。他教導(dǎo)大家如何剖析企業(yè)狀況，簡要地解 說銷售量增加的狀況及原因；哪些因素會影響成本結(jié)構(gòu)；以及采購人員與店方如果相處不融洽將有什么后果。 ? 到二 00一年十二月為止，這家連鎖業(yè)不僅毛利率大幅提升，股價也漲了一倍。 ? 這似乎是再淺顯不過的道理，不值一提。傳授經(jīng)驗的技巧首重發(fā)問的藝術(shù)。這是一個野心勃勃的計劃，其中關(guān)鍵在于是否能大幅提升在德的市占率。于是執(zhí)行長轉(zhuǎn)而評估組織本身的實力。 ? 「你的主要對手又有多少業(yè)務(wù)員 ?」答案是 我?guī)缀蹩炻牪坏剿穆曇?，而且他突然顯露局促不安的神情 — 「兩百人。 ? 而這位執(zhí)行長可沒有浪費機會，他提問的目的是要指導(dǎo)自己的團隊如何做出務(wù)實的計劃。 傳授指導(dǎo)之責(zé) ? 別忘了， 80%的學(xué)習(xí)來自課堂之外。 ?你無法容忍員工有多元的觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免于故步自封所必需的條件。 ? 領(lǐng)導(dǎo)人使別人心悅誠服，是由于大家感受到他內(nèi)在的修養(yǎng)與自信，同時還有能力協(xié)助團隊成員完成任務(wù)并提升實力。因為如果你有幸能找到能力勝于自己的下屬，便可以為組織注 入新的觀念與活力。表里一致，不戴上偽裝的面具 。一旦察覺你言行不一，最優(yōu)秀的員工會對你失去信心，而最劣質(zhì)的一群人則會有樣學(xué)樣，剩下的大部分員工只好在勾心斗角的工作環(huán)境中尋求自保之道。 ? 自我了解讓你不論成功或失敗都能從中學(xué)習(xí)，不斷充實成長。 ?他們知道自己并非萬能，所以時時保持求知欲，并且鼓勵能激發(fā)出相反觀點的討論，創(chuàng)造相互學(xué)習(xí)的工作氣氛。 ? 你不會因驕傲而不去廣納信息以尋求最佳方案，也不會獨占功勞而拒絕與他人分享榮耀。 ?洋基隊 (Yankees) 的經(jīng)理托瑞 (Joe Torre)在職場生涯中被解雇過三次，如今卻成為美國職棒界偶像級的人物。」接下來他會反射自省錯在何處，聆聽別人的看法， 吸收更多信息，直到找出真正的答案。 ? 工作時如果能記取自己以往的經(jīng)驗，或是接受他人經(jīng)驗的傳授，都能協(xié)助排除心理障礙，強化情緒韌性。組織的硬件 (策略與結(jié)構(gòu) )如果沒有軟件 (信念與行為 )配合，也會運作遲鈍。 ?如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。 ?新任執(zhí)行長與領(lǐng)導(dǎo)團隊都清楚，雖然購并的綜效 ( synergies)節(jié)省了成本，但尚不足以展現(xiàn)出類拔萃的成績。 ? 雖然物流部門主管明顯失 職，卻仍然領(lǐng)到和管理團隊其它成員一樣的報酬。但其中完全未觸及該事業(yè)部該「如何」在信念與行為上采行不同的做法，才能獲致杰出的績效。 ? 結(jié)果各組寫出來的都是些虛矯的字眼 :「從缺乏績效的文化到績效明顯的文化」、「從停滯不前到持續(xù)進步」、「從本土到全球?qū)颉埂? 團隊改變案例 6 ?結(jié)果大家同意，權(quán)責(zé)不明應(yīng)該是最需要改變的重點。 團隊改變案例 7 ? 最后一個問題是 :「我們團隊的行為改變之后，接下來該做什么 ?」 ? 人力資源部的主管說 :「讓兩萬名員工都知道這件事?！? ? 接下來他們就討論具體的行動步驟，將權(quán)責(zé)分明的精神注入高階主管及其 直屬的二百名經(jīng)理人的文化之中。 要行動， 才能找到新的思考方式。 ? 如果員工，特別是位居最高層級者，違背了公司的基本價值觀，領(lǐng)導(dǎo)人必須出面公開譴責(zé)。 EDS的舊信念 ? 我們屬于大量生產(chǎn)的 企業(yè)。身為大量生產(chǎn)行業(yè)中最大的廠商， EDS很難達成高獲利成長。 (這一信念和上面控制資源的信念一樣，也會成為成功的重大阻礙，因為內(nèi)部的競爭行為具有破壞性。 EDS的新信念 ? 我們可以比市場成長得更快 不但獲利，而且有效率地運用資本。 ? 互助合作是我們成功的關(guān)鍵。 ? 奇異主要的社會運作機制計有 ? 每季一次 的公司主管會議 (CEC)、 ? 年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會 (Session C)、 ? 每年兩次的策略與營運檢討會 ( S1與 S2)， ? 還有每年在佛羅里達波卡拉頓 ( Boca Raton)舉行的年度會議 ( Boca ) ，由營業(yè)經(jīng)理人共商來年方案或修正現(xiàn)行方案。 ?奇異是否能讓合適的人在合適的位子上執(zhí)行公司各項策略？ ?哪些人該升遷或獎勵？ ?哪些人需要發(fā)展展上的協(xié)助？ ?哪些人無法應(yīng)付現(xiàn)有的工作？ ? 執(zhí)行長會針對每節(jié)會議中討論的要點及行動項目，親自寫成摘要，做后續(xù)追蹤之用。 ? 第二次策略與營運檢討會則在十一月舉行，重心放于未來十二至十五個月的營運計劃，將策略和營運的優(yōu)先級與資源配置連結(jié)起來。 中國最大管理資源中心 第 16 頁 共 26 頁 ? 到了十二月的公司主管會議，與會者的工作之一就是敲定明年一月波卡拉頓會議的議程。 ? 執(zhí)行長本人所出席的每場會議，都是全程積極參與。 ? 這些會議是我們展現(xiàn)這些行為最密集之處，由此再往下擴散到組織里面。 ? 這種建設(shè)性討論進行一段時日后，可以建立起員工的信心，就算面臨不熟悉的問題，也不會擔憂無法解決。 ?最終而言，它還能創(chuàng)造更多的競爭優(yōu)勢，并提升公司股票的價值。 ? 許多領(lǐng)導(dǎo)人煞費苦心追求和諧，不愿得罪任何人，殊不知和 諧可能恰好是真理之敵，不但壓制了批判性思考，也使決策過程走向地下化。 強力的對話 — 不拘形式 ? 要做到坦率，不拘形式是很重要的，這也是威爾許常掛在嘴邊的話。 ? 會議如果流于形式化而且階級分明，那么只要一位有力人士，就可輕易封殺一個好的構(gòu)想。 ?EDS 的執(zhí)行長布朗曾這么說：「公司的文化便是其領(lǐng)導(dǎo)人的作為。 ? 一九六 0年代晚期，我擔任奇異公司的巡回稽核，訪視了奇異全球各地的據(jù)點，見識到許多風(fēng)格不同子的管理者。 ? 如果你覺得改革很麻煩、很累人，你就不可能成功；除非你真的樂在其中，否則根本不會有什么改變產(chǎn)生。 ? 知人善任的功效，短時期內(nèi)也許不像購并等措施那么明顯，但長此以往，卻能讓企業(yè)的競爭優(yōu)勢歷久不衰。 ?一個執(zhí)行長為單一任務(wù)花這樣多時間，的確非比尋常。 ?雖然我無法與每一位應(yīng)征者面談，但我深信自己已樹立可供其它人遵循的規(guī)范：只要你雇用優(yōu)秀的人才，日后這批人自然也會雇用優(yōu)秀的人才。 擺脫個人好惡 ? 許多用人不當?shù)那闆r，是因為主管晉升的人是與自己合得來的下屬。 適 合的人選 ? 包熙迪：一個不空談理論、卻有追求成功決心的人，通常比較能夠找到適合的人選，彼此勉力，一起達成目標。 ? 只要觀察每個人的工作習(xí)慣，就很容易分辨出誰才是認真做事的人。 中國最大管理資源中心 第 19 頁 共 26 頁 ?升遷原則是在幕僚工作上表現(xiàn)優(yōu)異者，有機會調(diào)任業(yè)務(wù)性質(zhì)工作，但階級在 事業(yè)部門經(jīng)理以下 。 透過他人完成任務(wù) ? 透過他人之力完成任務(wù)，是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。 ? 他們連各項細節(jié)都要親自做決定，以致于無暇專注自己該負責(zé)的重大議題，或是去處理那些隨時可能冒出來的突發(fā)狀況， ? 還有另一種主管則是完全不干涉自己的 員工，他們崇尚授權(quán)：讓員工自求多福，不論好壞都自行負責(zé)。他們往往使周遭的員工操勞過度，感到精疲力竭。 后續(xù)追蹤 ? 后續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計劃不可或缺的要素。 ?領(lǐng)導(dǎo)人可以用一對一、或團體的方式，對員工進行回饋。不過，很自然的，每個人都會希望自己是屬于表現(xiàn)良好的那一群。 ? 假如我六個月后，就對新方案不聞不問，等于白白浪費公司的資源和員工的時間，也必然會損及我將來提出新計劃的效果。 ? 就算這個計劃不能得到所有人的支持，我們也不會放棄。 ?最需要看重的特質(zhì)就是執(zhí)行的精力與熱誠。 ? 我會盡量和兩三位推薦人詳談，即使這花上許多時間。我知道我親自打電話，比較有可能得到實在 中國最大管理資源中心 第 21 頁 共 26 頁 的回答。 如果你和主管晤談時， 他完全沒有提到你的弱點，再回去找他！否則你根本學(xué)不到任何東西。你也和他談過，有沒有不同的看法 ?」如果聽到不錯的觀點，我會將它加進我的評估中。就是這么簡單。」或是 :「為了補強他在這方面的能力，需要再指派一項任務(wù)讓他歷練。你已經(jīng)聽過我的意見 你有什么要補充的嗎 ?」 ? 待他回答之后，我會說：「就是這樣了，我們都同意，這些是 你要加強的部分。未來我會特別注意自己要克服這些缺點。 ?我們看過不少人在單位主管的工作上表現(xiàn)不錯，甚至十分杰出，卻沒有能力領(lǐng)導(dǎo)這個單位更上層樓。 ?透過持續(xù)的改善、接班深度 (succession depth)的分析、人員流失風(fēng)險 (retention risk)的降低，開拓領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道。 五人診斷 ?只要找出五位熟知某個員工的人共聚一堂，請他們敞開胸懷，分享并討論彼此的觀察，再做出結(jié)論。這時我可以直接告訴他 :「道格，你被開除了。我顯然沒有把這份工作的性質(zhì)講得夠清楚，而你的表現(xiàn)也不夠好。第三，我會想辦法讓你能夠維持尊嚴。 ?其中重要的關(guān)鍵就是坦率的對話。 制定策略之問 ? 在制定策略時，領(lǐng)導(dǎo)人必須自問， ?組織是否有能力做到一些欲達成此目標不可或缺的事情？ ?又該如何著手這些事情 ? ?要擬定這種計劃，首先需要確認并界定策略背后的關(guān)鍵課題。 策略說明書 ?事業(yè)單位策略說明書的篇幅以不超過五十頁為宜，而且要容易閱讀，同時可以用一頁的長度說明其基本要素，而彰顯策略的精義所在。 ?復(fù)雜的是我們對策略的相關(guān)思考，而不是策略本身，因為每項策略歸根究柢都應(yīng)該可以歸納為幾項簡單的甚本要素。 策略規(guī)劃九問 ? 對外在環(huán)境的評量如何 ? ? 對現(xiàn)有客戶與市場的了解有多少