【正文】 執(zhí)行是一種紀(jì)律 ?執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。 ? 這樣的改變反而使情況惡化，因?yàn)殡S之而來(lái)的失敗會(huì)虛耗組織的能量。由于資產(chǎn)速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報(bào)酬率與正現(xiàn)金流量，令對(duì)手望塵莫及。 傳統(tǒng)大量生產(chǎn)與接單生產(chǎn) ?傳統(tǒng)大量生產(chǎn)與接單生產(chǎn)與這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲 客戶訂單后才開始生產(chǎn)。 在執(zhí)行的過程中，一切都會(huì)變得明確起來(lái)，你會(huì) 更 看清 楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。 ?我這個(gè)人做事一向有始有終，所以每當(dāng)計(jì)劃停滯不前時(shí)，我就會(huì)拿起電話，詢問負(fù)責(zé)的主管 :「發(fā)生了什么事 ?」長(zhǎng)期下來(lái)，我觀察到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問題在于執(zhí)行。 good idea ?正如作者包熙迪所說(shuō) :「當(dāng)你知道如何去完成你的絕妙點(diǎn)子 ，它才是一個(gè) good idea」。 ? 趨勢(shì)內(nèi)部史無(wú)前例地出現(xiàn)部門沖突、分工不合作的現(xiàn)象，以致我們訂定的計(jì)劃與策略延宕不行。 ? 運(yùn)氣無(wú)法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。 ? 過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨， 成功之道無(wú)他，唯執(zhí)行力而已。 ?獲得全體初步共識(shí)之后，再由中階管埋階層繼續(xù)依據(jù)最高指導(dǎo)原則，與團(tuán)隊(duì)一同定出年度目標(biāo)與執(zhí)行計(jì)劃。 相反的，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。 ? 組織的領(lǐng)導(dǎo)人也必須深入 參與其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。 第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí) 之間的巨大鴻溝 中國(guó)最大管理資源中心 第 3 頁(yè) 共 26 頁(yè) 領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗 ? 僅在二 000年這一年間， 《 財(cái)星 》 (Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長(zhǎng)遭到開革或被迫辭職。和對(duì)手的客戶相比，戴爾的客戶更能及時(shí)享有最先近的產(chǎn)品。近年來(lái)，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantum change)、突破性思考、大膽 的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織 (learning anizations)等等。 」 執(zhí)行三關(guān)鍵 ? 要了解執(zhí)行的意義，必須謹(jǐn)記三項(xiàng)關(guān)鍵要點(diǎn) : ?執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。 ?大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對(duì)現(xiàn)實(shí)。 任命新經(jīng)理人 ?包熙迪 :當(dāng)我任命一位新的經(jīng)理人時(shí)，我會(huì)請(qǐng)他到辦公室來(lái)討論三項(xiàng)課題。 ? 我到工廠視察時(shí)，會(huì)先花半個(gè)鐘頭和經(jīng)理人坐下來(lái)談，討論他手下員工的能力，看看誰(shuí)的表現(xiàn)優(yōu)異，誰(shuí)又需要協(xié)助。 第二章 甩開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵 每個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)執(zhí) 行都具有天生本能，他們常會(huì)說(shuō) :「除非我能實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃，否則它一點(diǎn)意義也沒有」這類的話。希望這樣能夠讓主管們找回過去喪失的責(zé)任心，并再度建立起自己在員工心中的份量。 ? 在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人往往與日常運(yùn)作的真實(shí)情況脫節(jié)?！? 六項(xiàng)基本要點(diǎn) ?對(duì)公司運(yùn)作積極投入的領(lǐng)導(dǎo)人在視察事業(yè)單位時(shí)，要能將事業(yè)單位所面臨的挑戰(zhàn)濃縮為幾項(xiàng)基本要點(diǎn)，最多不超過六項(xiàng)。 ?領(lǐng)導(dǎo)人親自參與，表示領(lǐng)導(dǎo)人看重并欣賞員工準(zhǔn)備檢討會(huì)議所花的心血。 ? 同時(shí)，我也會(huì)再寫一張便箋， 類似「蓋瑞，昨天表現(xiàn)得不錯(cuò)?！? ? 如此這般勸說(shuō)一番，大多數(shù)人都可以被慰留下來(lái)。 ? 為何如此？實(shí)事求是讓日子難過，所以他們不愿意打開潘多拉的盒子，讓無(wú)情的事實(shí)暴光?，F(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)，譬如矩陣型組織，決策權(quán)分散、不相統(tǒng)屬，以致于各層級(jí)的員工常要進(jìn)行無(wú)休止的取舍與妥協(xié)，才能使計(jì)劃順利完成。 ?所以公司的首要任務(wù)就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。 ? 然后，他集合旗下最高階的一百位采購(gòu)主管與商店負(fù)責(zé)人，展開為期兩天的訓(xùn)練。 論功行賞 ? 想要讓員工賣力拼出績(jī)效，就應(yīng)該論功行賞。 ? 該公司最大事業(yè)部之一的負(fù) 責(zé) 人提出一項(xiàng)策 略，可將歐洲市場(chǎng)的占有率從第三名提升到第一名?！关?fù)責(zé)人回答。在場(chǎng)的每一個(gè)人也都學(xué)到了重要的一課，了解如 何剖析策略流程。 ? 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能不斷省視自己的優(yōu)缺點(diǎn)，更會(huì)從與人相處中了解自己，從而增強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)，改正缺點(diǎn)。 情緒韌性的四項(xiàng)核心特質(zhì) : ?真誠(chéng) ?自我了解 中國(guó)最大管理資源中心 第 11 頁(yè) 共 26 頁(yè) ?自我掌控 ?謙虛 真誠(chéng) ? 真誠(chéng) (Authenticity):這是一個(gè)心理學(xué)上的用語(yǔ)，涵意十分易懂，就是真實(shí)、不虛偽。 ? 你要能明白本身行為的盲點(diǎn)與情緒的障礙，并且有因應(yīng)之道 截人之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短。 ?你了解自己并非無(wú)所不知，學(xué)會(huì)如何聆聽別人的觀點(diǎn)，任何人在任何時(shí)刻都可能成為你學(xué)習(xí)的對(duì)象。 ?不過只要得知自己有錯(cuò)，他會(huì)立刻承認(rèn) :「這是我不對(duì)。 ? 一如計(jì)算機(jī)末未搭配適當(dāng)?shù)能浖秃?無(wú)功用 。 ?這次會(huì)議是新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成立后 的第二次會(huì)議，中心議題是如何創(chuàng)造新文化以改善低落的績(jī)效，因?yàn)樵撌聵I(yè)部的資本報(bào)酬率不到 6%，股價(jià)也大幅下滑。 ?雖然經(jīng)由分析結(jié)果完成了合乎規(guī)格的報(bào)告。 ? 結(jié)果大多數(shù)人都沒法達(dá)到這么具體的地步，因此執(zhí)行長(zhǎng)又進(jìn)行下一個(gè)步驟 : ? 她將團(tuán)隊(duì)劃分為兩人一組，每組必須提出一項(xiàng)看法，說(shuō)明公司當(dāng)前文化的缺失以及在未來(lái)應(yīng)有的改善。等我們每個(gè)人都能做到權(quán)責(zé)分明，下個(gè)階段就是讓事業(yè)部的二百位經(jīng)理人為他們本身的績(jī)效負(fù)責(zé)，否則他們手下的三千名領(lǐng)班與一萬(wàn)七千名員工將無(wú)法感受到執(zhí)行的文化與紀(jì)律。 ?價(jià)值觀 基本的原則與標(biāo)準(zhǔn)，如誠(chéng)信、以客為尊或是奇具公司標(biāo)舉的「無(wú)遠(yuǎn)弗屆」(boundarylessnees)等 可能需要強(qiáng)化，但極少需要改變。 ? 我們的成長(zhǎng)不可能達(dá)到市場(chǎng)的平均水準(zhǔn)。 ? 我們的員工會(huì)告訴客戶他所需要的解決方案 (這一信念使 EDs 的員工不能認(rèn)真傾聽客戶的問題與需求 )。 中國(guó)最大管理資源中心 第 15 頁(yè) 共 26 頁(yè) 奇異的社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng) ? 奇異電器的成功，高度發(fā)展的社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)居功厥偉。 ? 至于執(zhí)行長(zhǎng)他一如在年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)的做法，會(huì)在事后致送每位領(lǐng)導(dǎo)人一封信函，摘要列出大家得到共識(shí)的行動(dòng)項(xiàng)目。 ?至于「 對(duì)話」 (dialogue)這個(gè)由前任執(zhí)行長(zhǎng)威爾許所建立的行為規(guī)范，則具有誠(chéng)實(shí)與就事論事的特性，而相對(duì)的回饋也非常坦誠(chéng)。 ? 我們并不期盼員工無(wú)所不知，卻很希望他們能全力找出最佳的答案，而且是與別人共同找出。 強(qiáng)力的對(duì)話 — 真理高于和諧 ? 在坦率的言談間，大家都會(huì)表達(dá)自己真正的意見，而不是想討好上級(jí)或維持和諧。 ?不拘形式的對(duì)話則是開放的，歡迎發(fā)問，也鼓勵(lì)即席反應(yīng)與創(chuàng)意思考?！? 發(fā)掘真相 ? 包熙迪：我在進(jìn)行檢討工作時(shí)，總是抱著要發(fā)掘真相的想法。 ? 他 們總是忽略了員工的素質(zhì)才是競(jìng)爭(zhēng)力高人一等的最佳利器。 ?剛到聯(lián)合訊號(hào)的前三年，我們所雇用的三百名剛畢業(yè)的 MBA 中，有很多人我都親自面談過，因?yàn)檫@些人可作為公司未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)班底。 ?舉例而言，領(lǐng)導(dǎo)人可能會(huì)喜歡與自己理念相符又態(tài)度順從的員工，或是有辦法保護(hù)老板在爭(zhēng)執(zhí)場(chǎng)面中全身而退的員工；還有些主管則偏好那些在組織中，多年來(lái)皆屬于與自己相同社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的員工。 ?以奇異公司為例，威爾許擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)一職未久，就意識(shí)到他需要更多具有管理長(zhǎng)才的生力軍，于是奇異從頂尖的商學(xué)院和顧問公司召募人才，進(jìn)入策略規(guī)畫或行銷顧問等單位。 ? 這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因?yàn)樗麄儾恢饺绾握{(diào)教員工，也不知如阿評(píng)斷員工的績(jī)效。這樣的主管不能善用部屬的長(zhǎng)才，結(jié)果不只浪費(fèi)大家的時(shí)間，也浪費(fèi)己的時(shí)間。正如某位元老級(jí)的主管所言 :「它是以正面、建 中國(guó)最大管理資源中心 第 20 頁(yè) 共 26 頁(yè) 設(shè)性的方式進(jìn)行，不致讓人難堪。所以找會(huì)特別強(qiáng)調(diào)自己是相當(dāng)投 入的，讓大家了解我們一定會(huì)去做。還記得有些企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)會(huì)問 :「為什么由你親自打電話？」我總是回答，因?yàn)槲覀€(gè)人很關(guān)心這件事。 ?坦誠(chéng)的對(duì)話在人員流程中特別重要。 ? 良好而坦誠(chéng)的評(píng)量會(huì)提及對(duì)方表現(xiàn)優(yōu)秀的事項(xiàng)，還有必須 改進(jìn)的事項(xiàng)。這時(shí)我會(huì)說(shuō) :「現(xiàn)在我要做出總結(jié)。 中國(guó)最大管理資源中心 第 22 頁(yè) 共 26 頁(yè) 傳統(tǒng)人員流程的缺失 ?傳統(tǒng)人員流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只專注于評(píng)量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多。 看出哪位銷售主管曾贏得大筆合約 【 績(jī)效 】 顯示哪些人與同事合作無(wú)間、哪些人喜歡單打獨(dú)斗 【 行為 】 及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才 ?及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險(xiǎn) : ? 一是組織的惰性 讓員工在同一職位任職過久 (這在許多產(chǎn)業(yè)中相當(dāng)普遍 )； ? 一是某些員工升遷過速 (例如某些網(wǎng)絡(luò)公司二十來(lái)歲的主管，根本毫無(wú)高階管理職位所需的經(jīng)驗(yàn) )。 ? 因此我可以換一種方式，請(qǐng)他到辦公室來(lái)，然后和他商量：「是這樣的，道格，我們兩個(gè)人都犯了錯(cuò)。 健全人員流程的典范 ?如何才能創(chuàng)造并維持健全的人員流程，其實(shí)并沒有一套標(biāo)準(zhǔn)制度可言，不過有幾項(xiàng)原則是不可或缺的：正直、誠(chéng)實(shí)、共通的做法、共通的語(yǔ)言、頻率。 中國(guó)最大管理資源中心 第 24 頁(yè) 共 26 頁(yè) 企業(yè)單位在規(guī)畫策略時(shí)，會(huì)以具體的方式清楚地列明本身的方向： 目前在哪里、 未來(lái) 要往哪里、 又該如何到達(dá)。 ?事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該以策略的制定為己任，而不是讓策略規(guī)畫人員負(fù)責(zé)所有的工作，自己則等到策略簡(jiǎn)報(bào)那一天才首次接觸。 ?如果你無(wú)法在二十分鐘內(nèi)，用簡(jiǎn)單清楚的語(yǔ)言描述你的策略，就代表你根本沒有一個(gè)計(jì)劃可言。 如果公司能持續(xù)搜集員工的相關(guān)個(gè)人資料，加上主管也了解自己的員工，熟知他們和他人合作的狀況以及 他們是否能獲致成果，就可以讓人員適才適所。現(xiàn)在我們必須做些調(diào)整，讓你能全身而退。 ?你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，在匯集這些人的不同觀點(diǎn)后，便會(huì)得到正確的診斷。 ? 公司常會(huì)等到財(cái)務(wù)報(bào)表的結(jié)果公布之后，才更動(dòng)關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)職位，其實(shí)此時(shí)傷害已然造成。有些個(gè)性是天生的，你不見得能完全改變，不過應(yīng)該還是可以修正與改進(jìn)。你用不著說(shuō)一些不著邊際的話，只要實(shí)話實(shí)說(shuō)即可。 績(jī)效評(píng)估 ? 包熙迪：我告訴手下的主管們，應(yīng)該以日常的用語(yǔ)和文字來(lái)做績(jī)效評(píng)估，而不要用人力資源那套專業(yè)術(shù)語(yǔ)。為了網(wǎng)羅并栽培最佳人選，花再多時(shí)間都值得。如此一來(lái)，大家才會(huì)明白這可不是隨便作作的實(shí)驗(yàn)方案?！?【 這一段取自 P080】 后續(xù)追蹤 結(jié)束會(huì)議前 ? 結(jié)束會(huì)議前一定要清楚告知后續(xù)追蹤的方式， ? 包括誰(shuí)該負(fù)責(zé)、 ? 時(shí)間與方法如何、 ? 會(huì)運(yùn)用到哪些資源， ? 還有下一次檢討會(huì)的時(shí)間和與會(huì)人員。 ? 執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行后續(xù)追蹤，以 ? 確保負(fù)責(zé)計(jì)劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)， ? 并找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動(dòng)不配合等問題， ? 同時(shí)也能厘清各項(xiàng)貝體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)作單位的步伐協(xié)調(diào)。 工作狂 ? 無(wú)法透過他人之力完成任務(wù)的主管，通常都會(huì)為工作投入過量的時(shí)間，而且要求別人也和他一樣。 ?他們?cè)谶@些職位上接受考驗(yàn)，也所需的人事有機(jī)會(huì)展現(xiàn)本身是否具備事業(yè)部門主管的人事技巧。 ? 可是，比起那些才智出眾、學(xué)歷傲人卻孤傲不群者，不如選擇智商較低，但一心一意追求成功的人，這樣會(huì)有比較理想的結(jié)果。 領(lǐng)導(dǎo)人常會(huì)依賴 員工考核制度， 卻忽略其中的準(zhǔn)則可能根本就不合理。 執(zhí)行長(zhǎng)的時(shí)間 ?能達(dá)到如此卓越的地步并非一朝一夕之功。 ? 看著這些成功者與失敗者，讓我堅(jiān)信，當(dāng)你參與得愈深入，愈懂得將問題攤在陽(yáng)光下，你所做的決策就愈能解決問題。 ?不拘形式卻可以鼓勵(lì)員工去驗(yàn)證自己的想法，進(jìn)行實(shí)驗(yàn)與交叉比對(duì)，無(wú)懼于當(dāng)著同事、老板與部屬的面去進(jìn)行冒險(xiǎn)。 ? 當(dāng)和諧的考量占上風(fēng)時(shí)，解決問題的模式往往如下：主要的長(zhǎng)觀離席之后，與會(huì)者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當(dāng)場(chǎng)卻不做出任何反駁。 要展開強(qiáng)力