【正文】 的對話 ? 沒有強力的對話 (robust dialogue)，就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。這的確是一個以執(zhí)行為導向的運作系統(tǒng)。 其它杜會運作機制 ?在各類會議之間，公司內(nèi)還有其它杜會運作機制在運行。 公司主管會議 ?在為期兩天半的公司主管會議中，奇異約三十五位最高領導人共聚一堂， ? 對本身業(yè)務以及外在環(huán)境進行全方位檢討， ? 確認公司最重大的機會與問題， ? 同時分享最佳的做法。 ? 我們可以逐年提高生產(chǎn)力。 ? 每位主管擁有所有的資源控制權是關鍵。 EDS高階主管會議 ? 我們前面提過的 EDS執(zhí)行長布朗，他加入 EDS 之后的首要工作就是專注在員工的信念與行為上，以改變公司的文化。 ? 他們擬定后續(xù)追蹤與溝通的乃式，并以考核個人績效與行為做為獎勵的標準。 ?于是執(zhí)行長問道：「該由哪里著手？」 ?回答是：「由這個團隊開始。 團隊改變案例 4 ? 會議的討論漫無頭緒，最后執(zhí)行長終于發(fā)揮她一貫追根究柢的精神介入其中，開始提出正確的問題 :「如果我們想改變公司的文化，那么接下來該問什么問題 ?」 ? 一位團隊成員提出下面的問題做為響應 :「公司文化要如何改變 ?」 ? 另一位成員說 :「讓它變得更好。 團隊改變案例 2 ? 這兩家被并購的公司文化，并未要求員工為自己所許過的承諾負責。 如何變革成功 ?我們的基本思維很簡單：唯有以執(zhí)行為標的，文化變革才能成真。在這樣的磨煉下，他的表現(xiàn)愈來愈出色。謙虛能使你坦承錯誤。 自我掌控 ? 自我掌控是建立真正自信心的關鍵所在。誠于中而形于外，心口如一。 情緒韌性三 ? 要做到知人善任，領導人更需要具有情緒韌性。 ?企業(yè)中的每位主管與領班都應該身負傳授指導之責； ? 至于正式的訓練課程，則應該讓員工學習工作中要用到的各種方法?！? ? 執(zhí)行長最后的問題是 :「你手下德國分公司的主管是誰 ?他不是剛由別的部門調(diào)來不久 ?他和你之間還隔了多少層級 ?」 發(fā)問與指導三 ? 這位執(zhí)行長只提出幾個簡單的問題，就暴露出策略中的弱點，也是日后執(zhí)行上必然招致失敗的關鍵所在。 ? 執(zhí)行長聽完簡報后稱贊道 :「這是非常精采的簡報。然而，許多企業(yè)往往做不好論功行賞，使得績效與報酬之間幾乎沒有相關。他為往后四個銷售季設下明確的營業(yè)目標，并且和大家一起討論如何達成。 ?每一個員工的心中都深明這兩項重點，這對他們?nèi)粘５墓ぷ鲬B(tài)度產(chǎn)生了重大的影響。若是未能事先考慮周詳、并設定清楚的優(yōu)先級，員工常會因你爭我奪而讓計劃停滯。他們不愿意和別人正面對立。 建立私交二 ?建立私人交情與行事風格無關，你不必具有領袖魅力或擁有交際手腕才能這么做。但是，除此之外，你們實在很棒。 ? 事后你可以寫一封短箋給對方，「昨天在討論貴單位的發(fā)展方案時，我們之間的辯論十分精采。 私人的情誼 ?實地視察會讓員工感到你是親自交付給他任務。 ?這些領導人并未實際參與行動，對業(yè)務不夠投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間也難免產(chǎn)生隔閡。 ? 他在第一次會議時說 :「我希望你們都能站在我的層次上來看公司。 推動執(zhí)行文化 ?首先，他深入了解公司，到各個部門巡回訪視三個月，正式或非正式地會見各階層員工，與他們交談并傾聽意見。會后，我會坐下來談談我對全體員工的觀感，并且寫一封正式信函，確認會議中達成的協(xié)議事項。 ?其次，他必須知道顧客至上的道理。 ? 某些人或許會稱之為不留情面，我們卻認為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強力將務實精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執(zhí)行文化的典范。 ?執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。 ? 少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。戴爾在這些廠商陷于困境時，利用削價擴 大市占率，進一步拉大與其它業(yè)者的差距。這樣的趨勢延續(xù)到二 00一年，顯然二 00二年也未見扭轉(zhuǎn)。這種領導人可說是在建造空中樓閣。每當我參與執(zhí)行長或事業(yè)主管層次的會議時，都會仔細在一旁觀察研究，結(jié)果我發(fā)覺大部分領導人都太過強調(diào)所謂的 高層次策略，太注重知識性、理論性的探討，而忽略了實際的執(zhí)行層面。 ?這個執(zhí)行過程必須環(huán)環(huán)相扣才能達到上下一心，并且還須訂定評估方式、時常檢討修正，然后年復一年、周而復始持續(xù)執(zhí)行，這樣策略才能貫徹、愿景才能實現(xiàn)。 ? 因為全球同仁中新舊各半，最初的創(chuàng)業(yè)團隊與后來 延攬的專業(yè)經(jīng)理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。 中國最大管理資源中心 第 1 頁 共 26 頁 執(zhí)行力 EXECUTION 沒有執(zhí)行力，哪有競爭力 ? 根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功， ? 30%靠策略， 40%靠執(zhí)行力， ? 其它 30%呢 ?當然就是運氣。 ? 書中第四章 《 改變文化，讓公司動起來 》，更與趨勢科技這半年來全力推行的「登高峰計劃」 (Paramount project)息息相關。 ?如此層層相連、直到個人年度工作目標與計劃皆與整體策略目標一致相合，個人的教育發(fā)展目 中國最大管理資源中心 第 2 頁 共 26 頁 標也符合公司長程發(fā)展的需要。 執(zhí)行力不彰 ?許多策略計劃在實行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問題。許多企業(yè)領導人花了很多時間在學習與倡導最先進的管理技巧，但是如果他對執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學習或倡導的那一套便毫無價值可言。 ? 最具影響力的美國企業(yè)中，居然有高達兩成的領導人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯。 戴爾成功的原因 ? 在個人計算機業(yè)成長趨緩后，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。 我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎么偉大的想法，若不能轉(zhuǎn)換為具體的行動步驟，就等于毫無意義可言。 中國最大管理資源中心 第 4 頁 共 26 頁 ?執(zhí)行是企業(yè)領導人首要的工作。 威爾許的管理風格 ? 有不少著作談到奇異電器前執(zhí)行長威爾許的管理風格 尤其是他的強悍與直率。 ?首先，他的行為必須能符合最高的誠實標準，這一點毫無妥協(xié)余地，只要一有違反，就必須立刻離職。 ? 接下來，我會和全體員工開會，傾聽他們的發(fā)言。 如果領導人對公司有更全面的了解，就不可能會設定如此不切實際的目標?！? 兩天會議 ? 布朗為一百五十位高階主管籌劃了一系列的兩天會議，讓他們首度有機會接觸公司各項計劃、關鍵議題與財務狀況的細節(jié)。 ?雖然有人呈送大量的信息，卻都經(jīng)過篩選 由直屬部下提供的數(shù)據(jù)，當然難脫各人的理解、能力以及業(yè)務重點的局限，至于幕僚也是各憑自身觀點搜集資料。 ?這些挑戰(zhàn)在短期內(nèi)不致有多大改變，像包熙迪這類的執(zhí)行長，就是靠掌握適用于不同事業(yè)單位的少數(shù)幾項基本要點，就 將整個公司管理得井然有序。 激辯之后 ? 假設你和某人爭辯激烈，彼此都不認同對方的想法，可是，最后你們還是妥協(xié)出解決方案。生產(chǎn)力還未趕上標準，你得加把勁兒。如果缺乏面對面的接觸，你在員工心目中只不過是一個名字而已。 ? 他們不是想遮掩錯誤，就是不愿直截了當承認自己目前還沒有解決方案，想藉拖延時間來找出一些對策。大家不但競相爭奪資源，也常有扯不清的決策權與工作關系的問題。 ? 其次的要務就是全力維系客戶，使營收能保持一定水準。他教導大家如何剖析企業(yè)狀況，簡要地解 說銷售量增加的狀況及原因；哪些因素會影響成本結(jié)構(gòu)；以及采購人員與店方如果相處不融洽將有什么后果。 ? 這似乎是再淺顯不過的道理，不值一提。這是一個野心勃勃的計劃，其中關鍵在于是否能大幅提升在德的市占率。 ? 「你的主要對手又有多少業(yè)務員 ?」答案是 我?guī)缀蹩炻牪坏剿穆曇簦宜蝗伙@露局促不安的神情 — 「兩百人。 傳授指導之責 ? 別忘了， 80%的學習來自課堂之外。 ? 領導人使別人心悅誠服，是由于大家感受到他內(nèi)在的修養(yǎng)與自信，同時還有能力協(xié)助團隊成員完成任務并提升實力。表里一致，不戴上偽裝的面具 。 ? 自我了解讓你不論成功或失敗都能從中學習，不斷充實成長。 ? 你不會因驕傲而不去廣納信息以尋求最佳方案，也不會獨占功勞而拒絕與他人分享榮耀?！菇酉聛硭麜瓷渥允″e在何處，聆聽別人的看法， 吸收更多信息，直到找出真正的答案。組織的硬件 (策略與結(jié)構(gòu) )如果沒有軟件 (信念與行為 )配合，也會運作遲鈍。 ?新任執(zhí)行長與領導團隊都清楚，雖然購并的綜效 ( synergies)節(jié)省了成本，但尚不足以展現(xiàn)出類拔萃的成績。但其中完全未觸及該事業(yè)部該「如何」在信念與行為上采行不同的做法，才能獲致杰出的績效。 團隊改變案例 6 ?結(jié)果大家同意，權責不明應該是最需要改變的重點?！? ? 接下來他們就討論具體的行動步驟，將權責分明的精神注入高階主管及其 直屬的二百名經(jīng)理人的文化之中。 ? 如果員工，特別是位居最高層級者，違背了公司的基本價值觀，領導人必須出面公開譴責。身為大量生產(chǎn)行業(yè)中最大的廠商， EDS很難達成高獲利成長。 EDS的新信念 ? 我們可以比市場成長得更快 不但獲利，而且有效率地運用資本。 ? 奇異主要的社會運作機制計有 ? 每季一次 的公司主管會議 (CEC)、 ? 年度領導與組織檢討會 (Session C)、 ? 每年兩次的策略與營運檢討會 ( S1與 S2)， ? 還有每年在佛羅里達波卡拉頓 ( Boca Raton)舉行的年度會議 ( Boca ) ，由營業(yè)經(jīng)理人共商來年方案或修正現(xiàn)行方案。 ? 第二次策略與營運檢討會則在十一月舉行，重心放于未來十二至十五個月的營運計劃，將策略和營運的優(yōu)先級與資源配置連結(jié)起來。 ? 執(zhí)行長本人所出席的每場會議，都是全程積極參與。 ? 這種建設性討論進行一段時日后，可以建立起員工的信心，就算面臨不熟悉的問題，也不會擔憂無法解決。 ? 許多領導人煞費苦心追求和諧，不愿得罪任何人，殊不知和 諧可能恰好是真理之敵，不但壓制了批判性思考，也使決策過程走向地下化。 ? 會議如果流于形式化而且階級分明，那么只要一位有力人士，就可輕易封殺一個好的構(gòu)想。 ? 一九六 0年代晚期，我擔任奇異公司的巡回稽核，訪視了奇異全球各地的據(jù)點，見識到許多風格不同子的管理者。 ? 知人善任的功效，短時期內(nèi)也許不像購并等措施那么明顯，但長此以往，卻能讓企業(yè)的競爭優(yōu)勢歷久不衰。 ?雖然我無法與每一位應征者面談，但我深信自己已樹立可供其它人遵循的規(guī)范：只要你雇用優(yōu)秀的人才，日后這批人自然也會雇用優(yōu)秀的人才。 適 合的人選 ? 包熙迪：一個不空談理論、卻有追求成功決心的人，通常比較能夠找到適合的人選，彼此勉力，一起達成目標。 中國最大管理資源中心 第 19 頁 共 26 頁 ?升遷原則是在幕僚工作上表現(xiàn)優(yōu)異者，有機會調(diào)任業(yè)務性質(zhì)工作，但階級在 事業(yè)部門經(jīng)理以下 。 ? 他們連各項細節(jié)都要親自做決定，以致于無暇專注自己該負責的重大議題，或是去處理那些隨時可能冒出來的突發(fā)狀況， ? 還有另一種主管則是完全不干涉自己的 員工，他們崇尚授權：讓員工自求多福，不論好壞都自行負責。 后續(xù)追蹤 ? 后續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計劃不可或缺的要素。不過，很自然的，每個人都會希望自己是屬于表現(xiàn)良好的那一群。 ? 就算這個計劃不能得到所有人的支持，我們也不會放棄。 ? 我會盡量和兩三位推薦人詳談，即使這花上許多時間。 如果你和主管晤談時， 他完全沒有提到你的弱點，再回去找他！否則你根本學不到任何東西。就是這么簡單。你已經(jīng)聽過我的意見 你有什么要補充的嗎 ?」 ? 待他回答之后，我會說：「就是這樣了，我們都同意，這些是 你要加強的部分。 ?我們看過不少人在單位主管的工作上表現(xiàn)不錯，甚至十分杰出，卻沒有能力領導這個單位更上層樓。 五人診斷 ?只要找出五位熟知某個員工的人共聚一堂，請他們敞開胸懷，分享并討論彼此的觀察，再做出結(jié)論。我顯然沒有把這份工作的性質(zhì)講得夠清楚，而你的表現(xiàn)也不夠好。 ?其中重要的關鍵就是坦率的對話。 策略說明書 ?事業(yè)單位策略說明書的篇幅以不超過五十頁為宜，而且要容易閱讀，同時可以用一頁的長度說明其基本要素，而彰顯策略的精義所在。 策略規(guī)劃九問 ? 對外在環(huán)境的評量如何 ? ? 對現(xiàn)有客戶與市場的了解有多少