【正文】 作些什么?如何才能避免事必躬親，卻仍對企業(yè)經(jīng)營的細(xì)節(jié)了如指掌?以下所列的七大重要行為，構(gòu)成了奠定執(zhí)行能力不可或缺的第一塊基石：v 了解你的企業(yè)與員工v 實(shí)事求是v 設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級v 后續(xù)追蹤v 論功行賞v 傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能力v 了解自我了解你的企業(yè)與員工v 領(lǐng)導(dǎo)人必須時(shí)時(shí)以企業(yè)為念。v 在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人往往與日常運(yùn)作的真實(shí)情況脫節(jié)。v 雖然有人呈送大量的信息，卻都經(jīng)過篩選由直屬部下提供的數(shù)據(jù)，當(dāng)然難脫各人的理解、能力以及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的局限，至于幕僚也是各憑自身觀點(diǎn)搜集資料。v 這些領(lǐng)導(dǎo)人并未實(shí)際參與行動，對業(yè)務(wù)不夠投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間也難免產(chǎn)生隔閡。查訪真相v 當(dāng)你查訪真相之際，不但自己可以學(xué)到東西，員工也同樣可以學(xué)到東西，雙方都能從對話中受益。v 而且，讓工廠主管有機(jī)會詳細(xì)報(bào)告業(yè)務(wù)狀況，會令他們對自己的工作產(chǎn)生尊嚴(yán)感。嶄新的觀點(diǎn)v 這些員工都很優(yōu)秀，可是得讓他們調(diào)動一下，或者讓他們有升遷的機(jī)會，如此你才能每隔一陣子就召募一批新血，聽到一些不同的意見。v 你必須隔一段時(shí)間就晉用一些新進(jìn)員工，才能激蕩出新的點(diǎn)子，否則就很難推陳出新。v 你已經(jīng)聽夠老員工的意見，也該聽聽新進(jìn)者嶄新的觀點(diǎn)?！沽?xiàng)基本要點(diǎn)v 對公司運(yùn)作積極投入的領(lǐng)導(dǎo)人在視察事業(yè)單位時(shí)，要能將事業(yè)單位所面臨的挑戰(zhàn)濃縮為幾項(xiàng)基本要點(diǎn)，最多不超過六項(xiàng)。v 這些挑戰(zhàn)在短期內(nèi)不致有多大改變，像包熙迪這類的執(zhí)行長，就是靠掌握適用于不同事業(yè)單位的少數(shù)幾項(xiàng)基本要點(diǎn)，就將整個(gè)公司管理得井然有序。私人的情誼v 實(shí)地視察會讓員工感到你是親自交付給他任務(wù)。v 前面提過的EDS執(zhí)行長布朗，就時(shí)常親自視察旗下各機(jī)構(gòu)，和員工建立私人的情誼，也促進(jìn)了員工前所未有的工作熱忱與認(rèn)同感。v 不論在企業(yè)界、政壇、軍隊(duì)、宗教或是其它任何領(lǐng)域，如果不能建立這種私人情誼，你永遠(yuǎn)也不可能成為偉大的領(lǐng)。檢討會議v 當(dāng)你視察某一個(gè)部門并主持檢討會議時(shí)，也許會有人不喜歡聽你挑出缺失，不過他們?nèi)匀粫f：「至少他是真正關(guān)心我們的狀況，才會親自出席和我們一起檢討。他在這里整整待了四個(gè)小時(shí)，徹頭徹尾把我們問了一番?！箆 優(yōu)秀的員工就喜歡這樣，他會覺得自己工作得有尊嚴(yán)。v 領(lǐng)導(dǎo)人親自參與，表示領(lǐng)導(dǎo)人看重并欣賞員工準(zhǔn)備檢討會議所花的心血。激辯之后v 假設(shè)你和某人爭辯激烈，彼此都不認(rèn)同對方的想法，可是，最后你們還是妥協(xié)出解決方案。v 事后你可以寫一封短箋給對方，「昨天在討論貴單位的發(fā)展方案時(shí)，我們之間的辯論十分精采。感謝您勇于陳述自己的觀點(diǎn)，由于你的坦白和堅(jiān)持，我們才能面對真相?！箆 經(jīng)過一場激辯之后，你不帶一絲怒氣回家，當(dāng)然也希望對方不要放在心上。v 這樣的做法可以提升員工理智討論重大議題的能力，輸贏并不重要。事實(shí)上，能經(jīng)過討論而找出解決方案，本身就十分具有正面意義。視察后的信函v 在漢威聯(lián)合任職時(shí)，每完成一次視察，我都會寫一封正式信函給當(dāng)?shù)氐闹鞴?，摘要列舉出他同意改進(jìn)的事項(xiàng)。v 同時(shí)，我也會再寫一張便箋，類似「蓋瑞，昨天表現(xiàn)得不錯(cuò)。生產(chǎn)力還未趕上標(biāo)準(zhǔn)，你得加把勁兒。但是，除此之外，你們實(shí)在很棒。」v 寫一張短簍最多只需要五分鐘，可是它會在整個(gè)單位廣為傳閱收信者樂于四處炫耀，而且會妥為珍藏。建立私交一v 若你手下的經(jīng)理表現(xiàn)不佳，不要以開除他做為警告必須協(xié)助他解決問題。v 這時(shí)，如果彼此間有私誼，就會使這項(xiàng)任務(wù)更容易達(dá)成。v 如果你曾經(jīng)利用各種機(jī)會培養(yǎng)與部屬的交情，萬一有一天你接到某人的電話，「老板，有別家公司要我過去?！鼓憔涂梢詣褡?，「算了，山姆，這么做好嗎?你在這里做得很好，將來也很有發(fā)展?！箆 如此這般勸說一番，大多數(shù)人都可以被慰留下來。如果缺乏面對面的接觸，你在員工心目中只不過是一個(gè)名字而已。建立私交二v 建立私人交情與行事風(fēng)格無關(guān)，你不必具有領(lǐng)袖魅力或擁有交際手腕才能這么做。v 不管你原本是什么個(gè)性，最重要的是表現(xiàn)出開放的心胸，凡事采取正面的態(tài)度，最好能不拘形式而且?guī)в杏哪?。v 檢討業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)采用蘇格拉底式問答(藉由反復(fù)澄清，使對方領(lǐng)悟真理)，而不是質(zhì)問的形式。v 不論你原本個(gè)性如何，都可以從中與員工建立公務(wù)之外的私交。v 私交在推動新方案時(shí)尤其重要。實(shí)事求是v 實(shí)事求是乃是執(zhí)行的核心所在，然而許多企業(yè)里卻充斥著回避或隱瞞實(shí)情的員工。v 為何如此？實(shí)事求是讓日子難過，所以他們不愿意打開潘多拉的盒子，讓無情的事實(shí)暴光。v 他們不是想遮掩錯(cuò)誤，就是不愿直截了當(dāng)承認(rèn)自己目前還沒有解決方案，想藉拖延時(shí)間來找出一些對策。他們不愿意和別人正面對立。v 沒有人喜歡第一個(gè)宣布壞消息，成為受攻擊的炮灰，或是被視為愛挑釁上司的麻煩制造者。巡視v 每當(dāng)巡視分支機(jī)構(gòu)和他們開會溝通恃，我常會問員工:v 「你們認(rèn)為公司有哪些方面做得好，哪些方面做得不好?」v 接著再問:「你喜歡漢威聯(lián)合的哪些地方，又討厭哪些地方?」v 如果有機(jī)會到培訓(xùn)中心參觀有關(guān)管理的課程時(shí)，我會先演講十分鐘，留半個(gè)小時(shí)回答大家的問題，然后一學(xué)員握手致意，并詢問上述兩個(gè)我在開會時(shí)所問的問題。v 如此一來，員工可以感受到實(shí)事求是的態(tài)度真的很重要。設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級v 有執(zhí)行力的主管會將焦點(diǎn)集中于少數(shù)幾項(xiàng)應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點(diǎn)，讓大家部能清楚掌握，為什么重點(diǎn)項(xiàng)日不能多:v 第一：任何曾經(jīng)對企業(yè)經(jīng)營之道下過一番工天者都能看出，專注于三到四個(gè)執(zhí)行重點(diǎn)，才能讓企業(yè)資源的運(yùn)用獲致最佳成行效。v 第二，現(xiàn)代企某組織架構(gòu)下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先后順序?，F(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)，譬如矩陣型組織，決策權(quán)分散、不相統(tǒng)屬，以致于各層級的員工常要進(jìn)行無休止的取舍與妥協(xié)，才能使計(jì)劃順利完成。大家不但競相爭奪資源，也常有扯不清的決策權(quán)與工作關(guān)系的問題。若是未能事先考慮周詳、并設(shè)定清楚的優(yōu)先級，員工常會因你爭我奪而讓計(jì)劃停滯。優(yōu)先級一定不能多v 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人若是說：「我列了十項(xiàng)重點(diǎn)?！箆 表示他根本不進(jìn)入狀況連他自己都分不清楚重點(diǎn)何在。v 執(zhí)行長列出的目標(biāo)與優(yōu)先級一定不能多，而且要明確務(wù)實(shí)，以利公司整體效能的提升。朗訊的目標(biāo)v 舉例而言，朗訊二00二年的主要目標(biāo)是力求生存，直到訂單回流為止。v 該公司因債臺高筑，被調(diào)降債信評等，貸款到期時(shí)也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。v 所以公司的首要任務(wù)就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。v 其次的要?jiǎng)?wù)就是全力維系客戶，使?fàn)I收能保持一定水準(zhǔn)。v 每一個(gè)員工的心中都深明這兩項(xiàng)重點(diǎn)，這對他們?nèi)粘５墓ぷ鲬B(tài)度產(chǎn)生了重大的影響。力求簡化v 除了制定明確的目標(biāo)外，領(lǐng)導(dǎo)人還得在各方面力求簡化。v 有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人通常都言簡意骸，說話不拐彎抹角也不虛偽矯飾，只是直陳己見。v 他們知道該如何化繁為簡，好讓別人容易了解、評估并且展開實(shí)際行動，所以他們的話語常能成為眾所遵循的常規(guī)。轉(zhuǎn)虧為盈三步驟v 他采取了三個(gè)步驟，將改革目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動。v 首先他召集直屬的十位主管，向他們解釋預(yù)定的目標(biāo)，同時(shí)討論相關(guān)的執(zhí)行問題如何達(dá)成目標(biāo)、有哪些尚待克服的障礙、如何修改獎(jiǎng)勵(lì)制度。v 然后，他集合旗下最高階的一百位采購主管與商店負(fù)責(zé)人，展開為期兩天的訓(xùn)練。他教導(dǎo)大家如何剖析企業(yè)狀況，簡要地解說銷售量增加的狀況及原因；哪些因素會影響成本結(jié)構(gòu)；以及采購人員與店方如果相處不融洽將有什么后果。他為往后四個(gè)銷售季設(shè)下明確的營業(yè)目標(biāo)，并且和大家一起討論如何達(dá)成。這些負(fù)責(zé)人在各自回到工作崗位前，每一個(gè)人都已經(jīng)有一項(xiàng)九十天的行動方案，對后續(xù)追蹤也達(dá)成明確的共識。v 最后，他再一次主導(dǎo)類似的兩天訓(xùn)練會議，這次的對象則是好幾百位采購人員與商店經(jīng)理人。v 到二00一年十二月為止，這家連鎖業(yè)不僅毛利率大幅提升，股價(jià)也漲了一倍。后續(xù)追蹤v 即使有了簡單明確的目標(biāo)，如果沒有人把它當(dāng)回事也不管用。v 企業(yè)中有不少計(jì)劃，都是因?yàn)椴荒茇瀼睾罄m(xù)追蹤而導(dǎo)致失敗，這也是執(zhí)行無力的主要原因。論功行賞v 想要讓員工賣力拼出績效，就應(yīng)該論功行賞。v 這似乎是再淺顯不過的道理，不值一提。然而，許多企業(yè)往往做不好論功行賞，使得績效與報(bào)酬之間幾乎沒有相關(guān)。l 這些公司未區(qū)分績效優(yōu)異與混水摸魚的員工，在本薪、紅利或是股票選擇權(quán)上幾乎一視同仁。即使有了明確的目標(biāo)，如果沒有人把它當(dāng)回事也沒有用。傳授經(jīng)驗(yàn)的技巧首重發(fā)問的藝術(shù)。提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。發(fā)問與指導(dǎo)一v 我曾經(jīng)參與一家美國大型跨國企業(yè)所舉行的計(jì)劃檢討會議，在其中觀察到以下的例子。v 該公司最大事業(yè)部之一的負(fù)責(zé)人提出一項(xiàng)策略，可將歐洲市場的占有率從第三名提升到第一名。這是一個(gè)野心勃勃的計(jì)劃，其中關(guān)鍵在于是否能大幅提升在德的市占率。v 執(zhí)行長聽完簡報(bào)后稱贊道:「這是非常精采的簡報(bào)?！谷欢仓赋?，該事業(yè)部在全球最強(qiáng)勁的競爭對手，其母公司正位于德國，規(guī)模有我們的四倍大。v 執(zhí)行長問道:「你要如何增加市場占有率?哪一類客戶是計(jì)劃爭取的?你要用什么產(chǎn)品與競爭優(yōu)勢來擊敗德國對手，長保市場占有率?」發(fā)問與指導(dǎo)二v 事業(yè)部的負(fù)責(zé)人對這些問題無言以對。于是執(zhí)行長轉(zhuǎn)而評估組織本身的實(shí)力。v 「你有多少業(yè)務(wù)員?」他問道。 「十個(gè)人。」負(fù)責(zé)人回答。v 「你的主要對手又有多少業(yè)務(wù)員?」答案是我?guī)缀蹩炻牪坏剿穆曇簦宜蝗伙@露局促不安的神情—「兩百人?！箆 執(zhí)行長最后的問題是:「你手下德國分公司的主管是誰?他不是剛由別的部門調(diào)來不久?他和你之間還隔了多少層級?」發(fā)問與指導(dǎo)三v 這位執(zhí)行長只提出幾個(gè)簡單的問題，就暴露出策略中的弱點(diǎn)，也是日后執(zhí)行上必然招致失敗的關(guān)鍵所在。v 許多執(zhí)行長往往會就此打住，讓公司負(fù)責(zé)人事后感到壓抑與挫折。如此一來，執(zhí)行長就會喪失一次重要的機(jī)會，無法傳授經(jīng)驗(yàn)給在座的主管，幫助他們及企業(yè)成長。v 而這位執(zhí)行長可沒有浪費(fèi)機(jī)會，他提問的目的是要指導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)如何做出務(wù)實(shí)的計(jì)劃。發(fā)問與指導(dǎo)四v 執(zhí)行長剖析道:「也許還是有辦法讓這個(gè)方案能順利運(yùn)作。我們無須全面出擊，何不區(qū)隔市場，找出競爭對手比較脆弱的環(huán)節(jié)，以快速的行動力勝過對方?他們的產(chǎn)品線有哪些缺口?我們是否能研發(fā)出填補(bǔ)那些缺口的產(chǎn)品? 又該如何找出需要這些產(chǎn)品的客戶，針對他們來加強(qiáng)業(yè)務(wù)推展？」v 會議結(jié)束時(shí)，事業(yè)部負(fù)責(zé)人對這些充滿挑戰(zhàn)性的問題躍躍欲試，也同意重新思考整個(gè)計(jì)劃，在九十天后提出更可行的修正方案。在場的每一個(gè)人也都學(xué)到了重要的一課，了解如何剖析策略流程。傳授指導(dǎo)之責(zé)v 別忘了，80%的學(xué)習(xí)來自課堂之外。v 企業(yè)中的每位主管與領(lǐng)班都應(yīng)該身負(fù)傳授指導(dǎo)之責(zé)；v 至于正式的訓(xùn)練課程，則應(yīng)該讓員工學(xué)習(xí)工作中要用到的各種方法。情緒韌性一v 在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，堅(jiān)強(qiáng)的性格更是不可或缺。v 缺乏所謂的「情緒韌性」(emotional fortitude)，你無法誠實(shí)面對自己、企業(yè)以及組織的真象，也無法坦率地提供別人有關(guān)公司的評量資料。v 你無法容忍員工有多元的觀點(diǎn)、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免于故步自封所必需的條件。v 如果達(dá)不到以上要求，你就不可能有很高的執(zhí)行力。情緒韌性二v 情緒韌性來自自我反省與自我控制，它也是人際關(guān)系的基礎(chǔ)所在。v 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能不斷省視自己的優(yōu)缺點(diǎn)，更會從與人相處中了解自己，從而增強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)，改正缺點(diǎn)。v 領(lǐng)導(dǎo)人使別人心悅誠服，是由于大家感受到他內(nèi)在的修養(yǎng)與自信，同時(shí)還有能力協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員完成任務(wù)并提升實(shí)力。情緒韌性三v 要做到知人善任，領(lǐng)導(dǎo)人更需要具有情緒韌性。v 許多企業(yè)遲遲不處理績效不佳的員工，其中癥結(jié)往往就在于領(lǐng)導(dǎo)人的情緒障礙。v 再者，缺乏情緒韌性也可能讓你無法雇用最佳人選來替自己分憂解勞。因?yàn)槿绻阌行夷苷业侥芰儆谧约旱南聦?，便可以為組織注入新的觀念與活力。v 然而內(nèi)在修為不夠的主管畏懼權(quán)力被人瓜分，因而會避免雇用這樣的人才。他的心思都放在如何確保自己岌岌可危的勢力上，身邊的人必須忠心不一，至于有創(chuàng)新思維且勇于向他挑戰(zhàn)者則一律排除在外。情緒韌性的四項(xiàng)核心特質(zhì):v 真誠v 自我了解v 自我掌控v 謙虛真誠v 真誠(Authenticity):這是一個(gè)心理學(xué)上的用語，涵意十分易懂，就是真實(shí)、不虛偽。表里一致，不戴上偽裝的面具。誠于中而形于外，心口如一。唯有真誠的人才能使人信賴，偽裝者的面具總有一天會被拆