【正文】 明確的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí) ? 后續(xù)追蹤 ? 論功行賞 ? 傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能力 ? 了解自我 了解你的企業(yè)與員工 ?領(lǐng)導(dǎo)人必須時(shí)時(shí)以企業(yè)為念。 ?你已經(jīng)聽(tīng)夠老員工的意見(jiàn)，也該聽(tīng)聽(tīng)新進(jìn)者嶄新的觀點(diǎn)?！? ?優(yōu)秀的員工就喜歡這樣，他會(huì)覺(jué)得自己工作得有尊嚴(yán)。 視察后的信函 ?在漢威聯(lián)合任職時(shí)，每完成一次視察，我都會(huì)寫(xiě)一封正式信函給當(dāng)?shù)氐闹鞴?，摘要列舉出他同意改進(jìn)的事項(xiàng)?！鼓憔涂梢詣褡瑁杆懔?，山姆，這么做好嗎 ?你在這里做得很好，將來(lái)也很有發(fā)展。 中國(guó)最大管理資源中心 第 8 頁(yè) 共 26 頁(yè) 實(shí)事求是 ? 實(shí)事求是乃是執(zhí)行的核心所在，然而許多企業(yè)里卻充斥著回避或隱瞞實(shí)情的員工。 ? 第二，現(xiàn)代企某組織架構(gòu)下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先后順序。 ?該公司因債臺(tái)高筑，被調(diào)降債信評(píng)等，貸款到期時(shí)也出現(xiàn)幾乎無(wú)力償還的窘?jīng)r。 ? 首先他召集直屬的十位主管，向他們解釋預(yù)定的目標(biāo)，同時(shí)討論相關(guān)的執(zhí)行問(wèn)題 如何達(dá)成目標(biāo)、有哪些尚待克服的障礙、如何修改獎(jiǎng)勵(lì)制度。 ? 企業(yè)中有不少計(jì)劃，都是因?yàn)椴?能貫徹后續(xù)追蹤而導(dǎo)致失敗，這也是執(zhí)行無(wú)力的主要原因。 發(fā)問(wèn)與指導(dǎo)一 ? 我曾經(jīng)參與一家美國(guó)大型跨國(guó)企業(yè)所舉行的計(jì)劃?rùn)z討會(huì)議，在其中觀察到以 下的例 子。 「十個(gè)人。我們無(wú)須全面出擊，何不區(qū)隔市場(chǎng)，找出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較脆弱的環(huán)節(jié)，以快速的行動(dòng)力勝過(guò)對(duì)方 ?他們的產(chǎn)品線有哪些缺口 ?我們是否能研發(fā)出填補(bǔ)那些缺口的產(chǎn)品 ? 又該如何找出需要這些產(chǎn)品的客戶(hù)，針對(duì)他們來(lái)加強(qiáng)業(yè)務(wù)推展？」 ? 會(huì)議結(jié)束時(shí)，事業(yè)部負(fù)責(zé)人對(duì)這些充滿(mǎn)挑戰(zhàn)性的問(wèn)題躍躍欲試，也同意重新思考整個(gè)計(jì)劃，在九十天后提出更可行的修正方案。 情緒韌性二 ? 情緒韌性來(lái)自自我反省與自我控制，它也是人際關(guān)系的基礎(chǔ)所在。他的心思都放在如何確保自己岌岌可危的勢(shì)力上，身邊的人必須忠心不一，至于有創(chuàng)新思維且勇于向他挑戰(zhàn)者則一律排除在外。 ? 唯有認(rèn)清自我，方能從容運(yùn)用自身的長(zhǎng)處，避免受限于自身的弱點(diǎn)。 謙虛 ? 個(gè)人愈能克制自我，就愈能以實(shí)事求是的態(tài)度面對(duì)問(wèn)題。 這是我不對(duì) ?奇異電器前執(zhí)行長(zhǎng)威爾許在 《 jack:20世紀(jì)最佳經(jīng)理人，第一次發(fā)言 》 (Jack： Straight from the Gut) 中國(guó)最大管理資源中心 第 12 頁(yè) 共 26 頁(yè) 一書(shū)中，坦承在職場(chǎng)生涯初期曾犯下許多用人不當(dāng)?shù)腻e(cuò)誤，同時(shí)也靠直覺(jué)做出不少?zèng)Q策。 第四章 改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái) 軟硬兼施 ? 單靠策略或結(jié)構(gòu)的改變，對(duì)公司只能達(dá)到一定程度的影響。 ?這個(gè)事業(yè)部是二 00一年公司在購(gòu)并同類(lèi)型產(chǎn)業(yè)的兩家 公司后新 成立的，員工近兩萬(wàn)人。 ?調(diào)查過(guò)程中向員工詢(xún)問(wèn)五、六十個(gè)問(wèn)題，包括公司的價(jià)值 (正直、誠(chéng)實(shí)等等 )、決策風(fēng)格是專(zhuān)制 中國(guó)最大管理資源中心 第 13 頁(yè) 共 26 頁(yè) 或民主、權(quán)力如何分配等。 ? 執(zhí)行長(zhǎng)再度介入，要求各組的答案更具體一點(diǎn)，而 且還要找出一則改變，可以讓各部門(mén)關(guān)鍵人物的行為大幅改變，并發(fā)揮上行下效的作用。真正有效的是養(yǎng)成負(fù)責(zé)的習(xí)價(jià)，而且就由這個(gè)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始。 ?有心改變某種文化的人，往往最先提及要改變價(jià)值觀，其實(shí)這是放錯(cuò)了焦點(diǎn)。 ? 有收入才有利潤(rùn) :業(yè)務(wù)做得愈大，利潤(rùn)總會(huì)多少跟著來(lái) (這一信念必然導(dǎo)致資源配置不當(dāng) )。 ? 我們懂得比客戶(hù)多。 ? 我們會(huì)更用心傾聽(tīng)客戶(hù)的話。 策略與營(yíng)運(yùn)檢討會(huì) ? 第一次策略與營(yíng)運(yùn)檢討會(huì)在第二季結(jié)束前召開(kāi)，由執(zhí)行長(zhǎng)、財(cái)務(wù)長(zhǎng)與執(zhí)行 長(zhǎng)辦公室成員會(huì)同各單位主管及其團(tuán)隊(duì)，共同討論未來(lái)三年的策略，包括公司主管會(huì)議決定的方案，以及策略與負(fù)責(zé)執(zhí)行者之間是否契合等。 ?社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)能明確地將奇異的整體策略和每一單位的績(jī)效連結(jié)起來(lái)，包括各單位的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)與營(yíng)運(yùn)計(jì)劃等。 ? 沒(méi)有一個(gè)人是全知全能的， 所以我們?nèi)绻龅绞裁磫?wèn)題，很自然的反應(yīng)就是聚在一起找出答案，而不是坐在那里，怨嘆找不到對(duì)策，或是去求助于顧問(wèn)。 ? 大家都希望聽(tīng)到新的信息，選出最佳的方案，所以會(huì)樂(lè)于傾聽(tīng)各方的意見(jiàn)，也會(huì)不吝于表達(dá)自己的看法。 ? 正式的交談或簡(jiǎn)報(bào)缺乏爭(zhēng)辯的空間，因?yàn)楹孟衩考陆砸研沃T文字，早已 拍板定案。要改變公司文化，就要由改變領(lǐng)導(dǎo)人的行為著手；而要衡量公司文化的變革，則要看領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人行為以及公司績(jī)效有什么改變。 員工素質(zhì) ? 我們常會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人事問(wèn)題不夠重視，主要是因?yàn)樗麄兓颂嘈牧θセI劃如何擴(kuò)張企業(yè)，或如何在全球化方面勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 親自甄選 ? 除了我的直屬干部外，連這些干部的 直屬干部，我都會(huì)親自甄選，有時(shí)還會(huì)擴(kuò)及更低階的職位。 ?但是這種信賴(lài)感若是基于錯(cuò)誤的因素，可能就會(huì)釀成嚴(yán)重的問(wèn)題。 升遷原則 ?我們并不是認(rèn)為幕僚單位的員工就永遠(yuǎn)無(wú)法轉(zhuǎn)換到業(yè)務(wù) 單位。然而放眼所及，有多少領(lǐng)導(dǎo)人能夠作到 ?有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導(dǎo)工作。 ? 無(wú)法和別人合作的人會(huì)削弱組織的實(shí)力。 ?無(wú)論是績(jī)效會(huì)議或會(huì)后談話，用意都不在譴責(zé)?！顾麄兊闹w語(yǔ)言也會(huì)表達(dá)出不信任的態(tài)度。 ? 當(dāng)我剛執(zhí)掌聯(lián)合訊號(hào)時(shí)，我曾親自一一詢(xún)問(wèn)數(shù)十位應(yīng)征者的推薦人。 坦白溝通，發(fā)掘真相 ?機(jī)械化評(píng)量方式有許多缺失，其中之一就是無(wú)法顯示出應(yīng)征者「如何」完成任務(wù) 他的工作方式是增強(qiáng)或削弱組織及員工的實(shí)力 ? ? 領(lǐng)導(dǎo)人「如何」完成任務(wù)，其重要性并不遜于「是否」完成任務(wù)。我希望被評(píng)估的人能感受到，做決定的是我本人，而非委托別人代勞，這點(diǎn)是我相當(dāng)在意的。 ? 最后主管應(yīng)該坐下來(lái)與員工討論評(píng)量的結(jié)果。 第六章 人員流程： 與策略流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié) 人員流程有三項(xiàng)目標(biāo) ?健全的人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)： ?首先是精準(zhǔn)而深入地評(píng)量每位員工； ?其次是提供一個(gè)鑒別與培養(yǎng)各類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來(lái) 執(zhí)行策略的需要； ?第三則是充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，以做為健全接班計(jì)劃的基礎(chǔ)。 ?將人力資源的任務(wù)與運(yùn)作加以轉(zhuǎn)型?！沟牵绻艺娴?這么做了，他離開(kāi)時(shí)必然帶著滿(mǎn)腔怨慰。 人力資源與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的連結(jié) ? 人力 資源的人員 ? 不僅要專(zhuān)精于本行員工的教育與發(fā)展、 中國(guó)最大管理資源中心 第 23 頁(yè) 共 26 頁(yè) ? 如何留住人才， ? 如何激勵(lì)組織的動(dòng)力與士氣等專(zhuān)業(yè)技巧， ? 還必須具備企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的特質(zhì)， ? 諸如經(jīng)營(yíng)智慧、 ? 知道該如何讓公司賺錢(qián)、 ? 能做批判性思考、 ? 渴望獲得成果、 ? 有能力落實(shí)執(zhí)行策略等。 ? 無(wú)論多復(fù)雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁(yè)的篇幅將策略的本質(zhì)呈現(xiàn)出來(lái)。 ?幕僚人員可以透過(guò)搜集資料與運(yùn)用分析工具參與協(xié)助，但是策略計(jì)劃的實(shí)質(zhì)內(nèi)容必須由事業(yè)的主管負(fù)責(zé)規(guī)畫(huà)。 ?或許有人會(huì)說(shuō) :「可是我的策略很復(fù)雜，不可能濃縮成一頁(yè)。 第七章 策略流程： 與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié) 很少人了解，一個(gè)良好的策略規(guī)畫(huà)流程，需要對(duì)策略「如何」執(zhí)行的各項(xiàng)問(wèn)題，投注最多的心力。首先我會(huì)發(fā)給你一年的薪水，畢竟我的過(guò)錯(cuò)不少于你。 ?這正是健全的人員流程的核心所在。有時(shí)候你可能得撤換一位績(jī)效卓越的主管，只為了換上能帶領(lǐng)企業(yè)再上層樓的人才?！? ? 最后，受評(píng)量者在評(píng)鑒表上簽名，這就等于表示：「我非常感激你肯定我的那些美言。這種評(píng)量具體明確、直指重點(diǎn)，而且能達(dá)到效果。 ? 有時(shí)候也可以和負(fù)責(zé)人力資源的部門(mén)交換意見(jiàn) 我就時(shí)常這么做。 ? 許多執(zhí)行長(zhǎng)告訴我，我查詢(xún)應(yīng)征者事宜的談話內(nèi)容與眾不同，因?yàn)槲視?huì)專(zhuān)注于此人的活力、實(shí)際執(zhí)行工作的方法，以及曾達(dá)成的任務(wù)。 與推薦人對(duì)話 ?包熙迪：想培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，第一步就是要面談與評(píng)估可能的人選。 ? 想要推動(dòng)任何一個(gè)新計(jì)劃，你都必須親自投入，而且負(fù)責(zé)監(jiān)督貫徹，直到這項(xiàng)計(jì)劃融入組織，成為組織不可分割的一部分為止。 ? 如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)追蹤也可使計(jì)劃執(zhí)行者迅速靈活地應(yīng)變。 ? 每富績(jī)效評(píng)估時(shí)，我總會(huì)特別留意一些看似杰出卻全年無(wú)休的主管，勸告這些人改正工作習(xí)慣，每周工作八十小時(shí)，其實(shí)是個(gè)重大的缺點(diǎn)。奇異目前的執(zhí)行長(zhǎng)伊梅特就是循此種管道而受任用拔擢的。我 ? 事實(shí)上，企業(yè)最需要的是擁有不懈的求勝意志的人，這種人只有在工作完成時(shí)才會(huì)感到滿(mǎn)足。 甄選標(biāo)準(zhǔn) ? 對(duì)于甄選這個(gè)重要職位人選一事，不論是執(zhí)行長(zhǎng)、副總裁，或是公司中任何有關(guān)的人，都沒(méi)有提出正確的問(wèn)題。當(dāng)年我花了大量的時(shí)間與心血來(lái)聘任并培訓(xùn)主管。 發(fā)掘真相 ? 我天生就是個(gè)參與者，對(duì)于自己的事業(yè)也一直極感興趣，抱持著熱誠(chéng)、著迷與好奇的態(tài)度。 ?不拘形式有助于找到事實(shí)，也能激發(fā)不拘一格的想法，這些想法乍聽(tīng)之下可能荒謬，卻可能帶來(lái)突破性的發(fā)展。 ? 有句格言值得牢記 :「真理高于和諧。 ?因?yàn)閺?qiáng)力的對(duì)話公開(kāi)、坦誠(chéng)、不拘形式，能讓事實(shí)浮現(xiàn)出來(lái)，而且能讓組織在搜集與理 解數(shù)據(jù)，乃至整理數(shù)據(jù)以協(xié)助決策上都會(huì)更有效能。 漢威聯(lián)合的社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng) ? 漢威聯(lián)合的社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)不像奇異那么繁復(fù)精密，不過(guò)也能達(dá)到同樣的目的。 ? 每年四月，奇異會(huì)對(duì)一萬(wàn)一千名左右約員工進(jìn)行在線調(diào)杳，以了解他們對(duì)各項(xiàng)方案在整個(gè)組織內(nèi)推 動(dòng)狀況的看法。 ? 執(zhí)行長(zhǎng)也會(huì)藉此觀察這些主管的想法以及彼此共事的情形，并給予相關(guān)的指導(dǎo)。 ? 我們會(huì)為客戶(hù)的成功全力以赴。每一部門(mén)都完全自主，各自保衛(wèi)自己的地盤(pán) (這個(gè)信念使企業(yè)各部門(mén)間無(wú)法互助合作 )。 ? 二 000年一月，在一次高階主管會(huì)議上，布朗要求與會(huì)者列出過(guò)去五年形成公司自我形象認(rèn)知的最重要信念，同時(shí)也要求他們由公司未來(lái)發(fā)展的角度著眼，列出最需要的一些信念。對(duì)每位管理團(tuán)隊(duì)成員而言，手下直屬的員工能否盡責(zé)，也是評(píng)量其行為的標(biāo)準(zhǔn)之一?！? ?于是執(zhí)行長(zhǎng)又問(wèn) :「你們大家都同意每個(gè)人都負(fù)起責(zé)任嗎 ?」 ?一片愕然的靜默?！? ? 接著又有人問(wèn) :「從什么狀況變到什么狀況 ?」于是討論就此順利展開(kāi)。 ?而在團(tuán)隊(duì)合作方面，兩者的管埋團(tuán)隊(duì)也都表現(xiàn)不佳。 ? 首先 ，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果。 ?他也領(lǐng)悟到當(dāng)別人犯錯(cuò)時(shí)，光是責(zé)罰于事無(wú)補(bǔ)，反而應(yīng)該借機(jī)指導(dǎo)與鼓勵(lì)，令他們重拾自信。 失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn) ?相信我，沒(méi)有任何領(lǐng)導(dǎo)人是完美 無(wú)瑕的。 ? 自信心良好的人在對(duì)話時(shí)最能發(fā)揮貢獻(xiàn)。唯有真誠(chéng)的人才能使人信賴(lài)，偽裝者的面具總有一天會(huì)被拆穿。 ? 許多企業(yè)遲遲不處理績(jī)效不佳的員工，其中癥結(jié)往往就在于領(lǐng)導(dǎo)人的情緒障礙。 情緒韌性一 ?在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，堅(jiān)強(qiáng)的性格更是不可或缺。 ? 許多執(zhí)行長(zhǎng)往往會(huì)就此打住，讓公司負(fù)責(zé)人事后感到壓抑與挫折。」然而他也指出，該事業(yè)部在全球最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其母公司正位于德國(guó)，規(guī)模有我們的四倍大。 ? 這些公司未區(qū)分績(jī)效優(yōu)異與混水摸魚(yú)的員工，在本薪、紅利或是股票選擇權(quán)上幾乎一視同仁。這些負(fù)責(zé)人在各自回到工作崗位前，每一個(gè)人都已經(jīng)有一項(xiàng)九十天的行動(dòng)方案，對(duì)后續(xù)追蹤也達(dá)成明確的共識(shí)。 力求簡(jiǎn)化 ? 除了制定明確的目標(biāo)外，領(lǐng) 導(dǎo)人還得在各方面力求簡(jiǎn)化。 優(yōu)先級(jí)一定不能多 ? 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人若是說(shuō)：「我列了十項(xiàng)重點(diǎn)。 ? 沒(méi)有人喜歡第一個(gè)宣布?jí)南?，成為受攻擊的炮灰，或是被視為?ài)挑釁上司的麻煩制造者。 ?不管你原本是什么個(gè)性，最重要的是表現(xiàn)出開(kāi)放的心胸，凡事采取正面的態(tài)度，最好能不拘形式而且?guī)в杏哪?。? ?寫(xiě)一張短簍最多只需要五分鐘，可是它會(huì)在整個(gè)單位廣為傳閱 收信者樂(lè)于四處?kù)乓視?huì)妥為珍藏。感謝您勇于陳述自己的觀點(diǎn)，由于你的坦白和堅(jiān)持，我們才能面對(duì)真相。 ?前面提過(guò)的 EDS執(zhí)行長(zhǎng)布朗，就時(shí)常親自視察旗下各機(jī)構(gòu)，和員工建立私人的情誼，也促進(jìn)了員工前所未有的工作熱忱與認(rèn)同感。 查訪真相 ? 當(dāng)你查訪真相之際，不但自己可以學(xué)到東西，員工也同樣可以學(xué)到東西，雙方都能從對(duì)話中受益。這樣做能讓你們參與公司正在進(jìn)行的事，也可以讓你們專(zhuān)注于公司所面對(duì)最關(guān)鍵的課題。 ?他每周傳送電子郵件給整個(gè)公司、告知員工他的想法，也邀請(qǐng)他們給予響應(yīng)或提出建言。我評(píng)鑒員工的表現(xiàn)，不只限于公司的正式考核，而是每年會(huì)有二到三次。 ?最后，我會(huì)說(shuō) :「你必須了解人員、策略與營(yíng)運(yùn)這三項(xiàng)流程，而且必須管理這三項(xiàng)流程。 領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行 ?許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)認(rèn)為，居高位者不必操心實(shí)際經(jīng)營(yíng)面的細(xì)節(jié)事務(wù)。