【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 )；管理職能部門(mén)是由人事部、計(jì)劃發(fā)展部、科發(fā)中心、信息中心、財(cái)務(wù)部、銷售本部、質(zhì)量部、進(jìn)出口部、客戶服務(wù)部、后勤部等組成 (2)長(zhǎng)城電腦的基本業(yè)務(wù)流程。我們把長(zhǎng)城電腦的現(xiàn)狀流程分為PP(生產(chǎn)計(jì)劃)， MM(物料管理)，F(xiàn)I(財(cái)務(wù)管理)，CO(成本控制)，SD(銷售分銷)五大主業(yè)務(wù)流程。每大類采取自上向下逐層分解的方法，“總流程”由若干可以繼續(xù)分解的“子流程”和不可繼續(xù)分解的“子活動(dòng)”組成，其中“子流程”又可以繼續(xù)分解多個(gè)下一級(jí)“子業(yè)務(wù)流程”。流程劃分基本含蓋了計(jì)劃、銷售、莊產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存、財(cái)務(wù)、管理等企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)流程的劃分和描述，既明確了長(zhǎng)城電腦的整體業(yè)務(wù)流程的處理過(guò)程，又為下一步流程重組打下了良好的基礎(chǔ)。 在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程描述過(guò)程中，項(xiàng)目小組明晰企業(yè)運(yùn)營(yíng)的三大流程即戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程。在長(zhǎng)城電腦，戰(zhàn)略流程需包括計(jì)劃發(fā)展部主導(dǎo)的“業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進(jìn)”流程，使企業(yè)流程改進(jìn)、崗位與部門(mén)的調(diào)整、制度的規(guī)范化等活動(dòng)得以成為日常業(yè)務(wù)，常抓不懈?？蛻袅鞒讨饕歉鳡I(yíng)銷事業(yè)部主導(dǎo)的計(jì)劃類流程、各研發(fā)事業(yè)部主導(dǎo)的相關(guān)研發(fā)流程、各銷售事業(yè)部為主導(dǎo)的銷售類流程，以及對(duì)市場(chǎng)需求的準(zhǔn)確把握、對(duì)顧客的反應(yīng)速度、對(duì)顧客的服務(wù)質(zhì)量是客戶流程追求的目標(biāo)。另外，保障流程主要包括：生產(chǎn)制造事業(yè)部主導(dǎo)的生產(chǎn)、庫(kù)存、采購(gòu)流程；企劃部主導(dǎo)的財(cái)務(wù)及管理流程，業(yè)務(wù)處理的效率以及成本控制是保障流程追求的主要目標(biāo)。 從對(duì)現(xiàn)狀流程進(jìn)行描述開(kāi)始，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找到需改進(jìn)或需再設(shè)計(jì)的目標(biāo)流程，然后根據(jù)目標(biāo)流程要求對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行改進(jìn)和再設(shè)計(jì)，最終達(dá)到流程重組的目的。BPR為企業(yè)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)給出了方向和手段，它也同時(shí)關(guān)注如何通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的合理設(shè)置，崗位職責(zé)的清晰界定、績(jī)效考核指標(biāo)的切實(shí)應(yīng)用及管理制度的不斷創(chuàng)新和規(guī)范來(lái)保證目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的真正實(shí)現(xiàn)。 二、業(yè)務(wù)流程重組(BPR)的實(shí)施范圍劃分 流程重組在不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式和范圍也不可能完全相同。項(xiàng)目小組根據(jù)長(zhǎng)城電腦所在的行業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)處理的行業(yè)基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來(lái)有選擇、有范圍地進(jìn)行實(shí)施不同類型的BPR。主要的歸納概括為： (1)組織的功能內(nèi)BPR。通常是指對(duì)職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。長(zhǎng)城在原有的管理體制下，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作，計(jì)算機(jī)完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項(xiàng)職能從頭至尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。例如物料和成品管理由分層管理改為集中管理，取消二級(jí)倉(cāng)庫(kù)；財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，全部核算工作由計(jì)算機(jī)完成，變多級(jí)核算為一級(jí)核算等。實(shí)行縱向結(jié)構(gòu)集中管理，使職能機(jī)構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力。 (2)組織的功能間BPR。是指在長(zhǎng)城范圍內(nèi)，跨越多個(gè)組織職能部門(mén)邊界的業(yè)務(wù)流程重組。例如結(jié)構(gòu)方面實(shí)行一貫管理的原則。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當(dāng)簡(jiǎn)化專業(yè)分工，實(shí)行結(jié)構(gòu)綜合化。凡是能由一個(gè)部門(mén)或一個(gè)人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個(gè)部門(mén)或多個(gè)人去管；在管理方式上實(shí)現(xiàn)各種物流、業(yè)務(wù)流自始至終連貫起來(lái)的全過(guò)程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機(jī)構(gòu)設(shè)置分工過(guò)細(xì)及業(yè)務(wù)分段管理的情況。 (3)各組織間的BPR。這是指發(fā)生在兩個(gè)以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如長(zhǎng)城電腦與配件供應(yīng)商、銷售代理之間的購(gòu)銷協(xié)作關(guān)系(B2B)的企業(yè)間BPR。長(zhǎng)城電腦采購(gòu)和銷售采用共享數(shù)據(jù)庫(kù)的ERP，并通過(guò)電子商務(wù)平臺(tái)，將公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與供應(yīng)商、銷售代理商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連接起來(lái)。配件供應(yīng)商通過(guò)網(wǎng)上采購(gòu)訂單擬定自己的生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)通過(guò)電子商務(wù)平臺(tái)將發(fā)貨信息傳給長(zhǎng)城電腦公司。而長(zhǎng)城電腦自身根據(jù)網(wǎng)上銷售訂單來(lái)制定生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃。這樣就實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈和銷售鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡(jiǎn)化了工作流程。這類BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是長(zhǎng)城電腦業(yè)務(wù)流程重組及ERP實(shí)施項(xiàng)目的最終目標(biāo)。 長(zhǎng)城電腦的業(yè)務(wù)流程重組涵蓋了以上三種類型的業(yè)務(wù)流程重組方式，但是可以看出，各種重組過(guò)程都需要數(shù)據(jù)庫(kù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)的支持。ERP的核心管理思想是實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，與ERP相適應(yīng)而發(fā)展起來(lái)的組織間的BPR創(chuàng)造了全部 BPR的概念，是全球經(jīng)濟(jì)一體化和電子商務(wù)廣泛應(yīng)用環(huán)境下的BPR模式。 7．5 核心業(yè)務(wù)流程的分析與重設(shè)計(jì) BPR的根本思路在于，通過(guò)對(duì)流程中的非增值環(huán)節(jié)進(jìn)行清除(Eliminate)、簡(jiǎn)化(Sire— plify)、整合(Integrate)、自動(dòng)化(Automate)，即ESIA來(lái)提高流程效率，使得流程更加合理與容易操作∞。 BPR的提出者，哈默教授曾這樣講過(guò)：“BPR，就是從一張白紙開(kāi)始，進(jìn)行企業(yè)的全新設(shè)計(jì)”④。這句話一方面是強(qiáng)調(diào)了不能拘泥于現(xiàn)狀，應(yīng)該對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行富有深度的再思考、富有力度的再設(shè)計(jì)，但另一方面，也的確使得很多企業(yè)認(rèn)為BPR就如同是“走鋼絲”，成敗進(jìn)退大概全無(wú)定數(shù)。但BPR的成功離不開(kāi)科學(xué)的態(tài)度、可行的方法與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)踐。也就是說(shuō)，在流程改進(jìn)的具體工作中，應(yīng)該做到三個(gè)“堅(jiān)持”：堅(jiān)持以流程現(xiàn)存的問(wèn)題為指向，堅(jiān)持以業(yè)務(wù)流程重組的核心思想和主要原則為依據(jù)，堅(jiān)持從企業(yè)業(yè)務(wù)流程及流程目標(biāo)、崗位職責(zé)、部門(mén)設(shè)置、績(jī)效考核指標(biāo)、管理制度等多個(gè)方面協(xié)同著手，保障BPR確實(shí)做到“為了改進(jìn)而改變，而不是為了改變而改變”。 一、分析總結(jié)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程存在的問(wèn)題 在業(yè)務(wù)流程描述分析階段，項(xiàng)目小組充分考慮長(zhǎng)城電腦公司整體存在的問(wèn)題(見(jiàn)原因部分)，再把問(wèn)題歸結(jié)到現(xiàn)存的流程上，從而面向流程對(duì)問(wèn)題進(jìn)行了分析。經(jīng)過(guò)反復(fù)多次的調(diào)查、討論、分析及審核，對(duì)流程總結(jié)出了幾方面急需改進(jìn)的問(wèn)題： (1)業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)不明確，對(duì)例外事項(xiàng)處理能力較弱。長(zhǎng)城電腦現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)具有較完整的體系，但存在部門(mén)人員責(zé)、權(quán)、利不完全匹配的問(wèn)題，缺乏對(duì)整個(gè)流程運(yùn)作效率的監(jiān)控。流程中有些地方環(huán)節(jié)繁雜，而有些地方存在空白，尤其在例外事項(xiàng)的處理方面，表現(xiàn)出流程的靈活性有待提高。例如，顯示器事業(yè)部的物料采購(gòu)部門(mén)，由于市場(chǎng)的波動(dòng)，計(jì)劃部門(mén)要經(jīng)常對(duì)計(jì)劃生產(chǎn)的產(chǎn)品規(guī)格、種類及數(shù)量進(jìn)行調(diào)整，而物控和采購(gòu)卻不能很好地協(xié)調(diào)或控制，至使銷售、生產(chǎn)和采購(gòu)經(jīng)常銜接不上。特別是，對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)配置的產(chǎn)品或某一產(chǎn)品的突發(fā)性訂單，銷售訂單經(jīng)過(guò)銷售部門(mén)傳遞到生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)，計(jì)劃部門(mén)再傳遞到物料采購(gòu)部門(mén)，采購(gòu)部門(mén)還得傳遞到財(cái)務(wù)部門(mén)，這樣那一部門(mén)出現(xiàn)問(wèn)題而耽擱就影響了交貨的時(shí)間和效率?，F(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程對(duì)控制點(diǎn)還不明確，還不能對(duì)例外事項(xiàng)進(jìn)行有效及時(shí)地處理。 (2)管理手段尚顯落后，缺少信息共享機(jī)制。目前長(zhǎng)城電腦缺乏業(yè)務(wù)信息共享平臺(tái)，各部門(mén)容易做到信息流的單方面、正向傳遞，難以實(shí)現(xiàn)逆向反饋與雙向監(jiān)控。例如，計(jì)劃部門(mén)下達(dá)采購(gòu)需求，但計(jì)劃部門(mén)如果想了解計(jì)劃的執(zhí)行情況，知道哪一筆貨已經(jīng)辦理采購(gòu)、究竟已到貨多少，就不得不向具體采購(gòu)員進(jìn)行詢問(wèn)，而采購(gòu)員又得向物控員詢問(wèn)到貨及庫(kù)存的情況。有些情況下，由于沒(méi)有共享的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，計(jì)劃部門(mén)看到仍未到貨，會(huì)再次下達(dá)一次采購(gòu)要求。在采購(gòu)員看來(lái)，會(huì)以為是一次新的采購(gòu)要求，自然可能引發(fā)重復(fù)請(qǐng)購(gòu)和重復(fù)執(zhí)行的問(wèn)題。而采購(gòu)人員又不能準(zhǔn)確及時(shí)地掌握需采購(gòu)的物料是否有庫(kù)存，有多少庫(kù)存，這樣還得去一一地按產(chǎn)品名稱、型號(hào)、規(guī)格等去查產(chǎn)品庫(kù)存，不僅不能準(zhǔn)確把握，而且浪費(fèi)了大量的時(shí)間，影響了工作效率。 (3)缺少科學(xué)的決策機(jī)制，決策主觀性強(qiáng)。由于缺少有效而準(zhǔn)確及時(shí)的數(shù)據(jù)來(lái)源，各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)在決策時(shí)不可能親自去查閱大量基本數(shù)據(jù)，更何況這些數(shù)據(jù)散布在企業(yè)各個(gè)部門(mén)，于是決策多依靠經(jīng)驗(yàn)判斷。這樣就使決策缺乏依據(jù)和科學(xué)性，時(shí)間一長(zhǎng)就會(huì)使經(jīng)營(yíng)決策出現(xiàn)重大偏差和失誤。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策失誤是不允許的。 (4)組織結(jié)構(gòu)不合理，業(yè)務(wù)處理?xiàng)l塊分割。由于各事業(yè)部的采購(gòu)和銷售業(yè)務(wù)獨(dú)立執(zhí)行，由于各事業(yè)部的原材料及庫(kù)存不能相互共享而導(dǎo)致庫(kù)存及資金的大量浪費(fèi)，同樣不能共享銷售渠道和目標(biāo)客戶而導(dǎo)致銷售費(fèi)用增加和市場(chǎng)占有率減少。 二、流程重組所遵循的指導(dǎo)思想和指導(dǎo)原則 實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。 強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)(而不是局部最優(yōu))的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義。 要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度。 先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方。由于在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，盡量把相關(guān)的決策信息和數(shù)據(jù)應(yīng)用到ERP系統(tǒng)中，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。 基于以上方法和原則，長(zhǎng)城電腦BPR的總體思路為：實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變，從面向“流程’’管理出發(fā)相應(yīng)地調(diào)整部門(mén)組織結(jié)構(gòu)、工作崗位職責(zé)、部門(mén)職責(zé)’分工及相關(guān)的績(jī)效考核指標(biāo)等，盡而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)核心的流程重組。目標(biāo)流程優(yōu)化重 二、組織結(jié)構(gòu)及其核心業(yè)務(wù)流程的重組和再設(shè)計(jì) 根據(jù)流程重組的指導(dǎo)思想和原則，并針對(duì)解決流程分析中所存在的問(wèn)題而進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組和再設(shè)計(jì)。項(xiàng)目小組在各大類流程的優(yōu)化重組過(guò)程中都分別根據(jù)不同的流程功能和目標(biāo)采取了不同的改進(jìn)和再設(shè)計(jì)策略，因?yàn)楦鞔箢惖哪繕?biāo)流程不同，則標(biāo)準(zhǔn)也不同。但有一個(gè)目標(biāo)是相同的，那就是實(shí)現(xiàn)從面向“職能”的管理到面向“流程”的管理轉(zhuǎn)變。 (1)在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)中，為了實(shí)現(xiàn)面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)了以下幾點(diǎn)： ①正常業(yè)務(wù)方面，變“復(fù)雜流程’’為“簡(jiǎn)化”流程。 ②例外處理方面，變“灰色流程”為“規(guī)范”流程。 ③在流程執(zhí)行方面，變“模糊”流程為“明確”流程。落實(shí)流程中各項(xiàng)活動(dòng)的責(zé)任部門(mén)及責(zé)任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。 ④引入“共享信息庫(kù)”、“邏輯管理庫(kù)”，以“信息單點(diǎn)輸入、共享使用”為原則來(lái)進(jìn)行流程之間的關(guān)聯(lián)，努力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內(nèi)容、擴(kuò)大信息共享范圍、縮短信息共享時(shí)延，全面提高信息共享的水平與質(zhì)量。 (2)在各大類流程中，改進(jìn)點(diǎn)主要集中在： ①計(jì)劃類流程：對(duì)產(chǎn)品計(jì)劃的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進(jìn)行閉環(huán)式管理，明確并落實(shí)信息來(lái)源責(zé)任； ②采購(gòu)類流程：實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)訂單信息流、實(shí)物流、資金流的全過(guò)程跟蹤； ⑧生產(chǎn)及庫(kù)存類流程：減少手工計(jì)劃工作量，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、車間與銷售、采購(gòu)之間的信息及時(shí)上傳下達(dá)，形成雙向溝通渠道； ④銷售類流程：為訂單評(píng)審、貨物發(fā)運(yùn)等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務(wù)的處理納入規(guī)范管理； ⑤財(cái)務(wù)類流程：與業(yè)務(wù)的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個(gè)口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對(duì)每一筆明細(xì)業(yè)務(wù)的追溯跟蹤式核算，維護(hù)并監(jiān)督業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性，對(duì)企業(yè)管理及決策提供意見(jiàn)。 同時(shí)，流程的改進(jìn)停留在紙面上是不夠的，要落實(shí)下去，需要從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門(mén)職責(zé)及績(jī)效考核指標(biāo)，即根據(jù)流程設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)崗位、明確崗位職責(zé)；根據(jù)崗位的相關(guān)性，將相關(guān)程度高的崗位組合為部門(mén)，保證此部門(mén)內(nèi)部各崗位的順暢溝通，明確部門(mén)職責(zé)；根據(jù)部門(mén)與崗位的管理隸屬關(guān)系，層層分解績(jī)效考核指標(biāo)，各項(xiàng)指標(biāo)經(jīng)過(guò)上下級(jí)彼此確認(rèn)后開(kāi)始應(yīng)用。所有這些流程重組工作同時(shí)也盡可能地量化到ERP中，通過(guò)BPR為 ERP提供基礎(chǔ)，反過(guò)來(lái)ERP更好地實(shí)現(xiàn)BPR所期望的目標(biāo)。 四、長(zhǎng)城電腦在組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程重組(舉例) (1)采購(gòu)業(yè)務(wù)的組織重組。由于長(zhǎng)城電腦的各個(gè)事業(yè)部采購(gòu)業(yè)務(wù)條塊分割，各自獨(dú)立，而相同原材料經(jīng)常不能共享，導(dǎo)致庫(kù)存占有資金的浪費(fèi)。為此項(xiàng)目小組在公司決策層的同意下，取消了各事業(yè)部的各自的采購(gòu)職能，并同時(shí)成立了公司采購(gòu)中心。采購(gòu)中心全權(quán)負(fù)責(zé)公司各事業(yè)部的原材料采購(gòu)業(yè)務(wù)，這樣就能很好地使采購(gòu)業(yè)務(wù)面向“流程”來(lái)進(jìn)行管理。如下7—4所示： (2)銷售業(yè)務(wù)的組織重組。同樣長(zhǎng)城電腦的各個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)也各自獨(dú)立，獨(dú)立的后果是不能共享客戶和銷售渠道，而導(dǎo)致銷售資源及市場(chǎng)的浪費(fèi)。項(xiàng)目小組提出對(duì)銷售的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，但是公司決策層經(jīng)慎重考慮，認(rèn)為對(duì)銷售業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)大規(guī)模重組會(huì)存在不可預(yù)料的風(fēng)險(xiǎn)，所以決定暫時(shí)放棄該組織重組計(jì)劃，在以后的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐漸整合。 (3)業(yè)務(wù)流程重組中顯示器事業(yè)部的采購(gòu)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)處理流程重組(舉例)。長(zhǎng)城電腦顯示器事業(yè)部財(cái)務(wù)部應(yīng)付賬款的工作就是接收采購(gòu)部門(mén)送來(lái)的采購(gòu)訂單副本、倉(cāng)庫(kù)的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對(duì)，查看其中的12項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時(shí)間被耗費(fèi)在查驗(yàn)這12項(xiàng)數(shù)據(jù)上。 原有的業(yè)務(wù)處理流程如圖7—5所示： 如上圖所示，第一，采購(gòu)部門(mén)向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門(mén)；第二，供貨商發(fā)貨，顯示器的驗(yàn)收部門(mén)收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門(mén)；第三，供貨商同時(shí)將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門(mén)。 業(yè)務(wù)重設(shè)計(jì)后，應(yīng)付賬款部門(mén)不再需要按發(fā)票審核數(shù)據(jù)，需要核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減少為三項(xiàng)：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購(gòu)部門(mén)和倉(cāng)庫(kù)分別將采購(gòu)訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。 螢組后的公司業(yè)務(wù)流程如圖7—6所示： 新的流程中包含兩個(gè)工作步驟：第一，采購(gòu)部門(mén)發(fā)出定單，同時(shí)將定單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)；第二，供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門(mén)核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中內(nèi)容相吻合，如吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。 從業(yè)務(wù)流程重組中我們可以看出，業(yè)務(wù)流程重組不能僅面向單一部門(mén)，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)處理流程。正確的重組過(guò)程應(yīng)將注意力放在整個(gè)物料獲取的流程上，其中涉及到