【正文】 四、長城電腦在組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程重組(舉例) (1)采購業(yè)務(wù)的組織重組。長城電腦顯示器事業(yè)部財(cái)務(wù)部應(yīng)付賬款的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對，查看其中的12項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間被耗費(fèi)在查驗(yàn)這12項(xiàng)數(shù)據(jù)上。綜述。 部門職責(zé)描述。它為各種類型的企業(yè)：從典型的制造加工性企業(yè)到流程性生產(chǎn)企業(yè)，從位列500強(qiáng)的超大型企業(yè)到中小型企業(yè)的管理改進(jìn)和流程再造提供了管理流程和集成化系統(tǒng)基礎(chǔ)。開放性接口也可與用戶的其他第三方解決方案實(shí)現(xiàn)集成。例如：通過互聯(lián)網(wǎng)查詢訂單，訂貨、訂單輸入及處理客戶意見等。培訓(xùn)主要為就四個思想與認(rèn)識的問題達(dá)成共識，即“為什么企業(yè)要實(shí)施ERP?”、“實(shí)施ERP有哪些主要工作要開展?”、“ERP實(shí)施中各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)關(guān)系和相互影響如何?”、“ERP與BPR的關(guān)系?”等。一般而言，長城的銷售流程主要包括客戶詢價、長城公司報價、銷售合同或銷售訂單的簽訂、基于客戶需求和產(chǎn)品庫存情況安排裝運(yùn)和運(yùn)輸、檢配并包裝、發(fā)貨過賬、開具發(fā)票及對應(yīng)收賬款進(jìn)行跟蹤，包括賬齡分析等(詳略)。通過發(fā)票校驗(yàn)功能，系統(tǒng)會以采購訂單和收貨記錄為依據(jù)，判斷三方的文檔是否一致，從而有效控制財(cái)務(wù)的付款準(zhǔn)確性，并且使采購中發(fā)生的不同類型的費(fèi)用登記到相應(yīng)的總賬科目自動從付賬款、收賬款、采購系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)等應(yīng)用系統(tǒng)產(chǎn)生所需的過賬分錄，也可人工輸入或進(jìn)行分錄調(diào)整。由于ERP的操作涉及方方面面，所以各部門、分崗位地進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)。就業(yè)務(wù)范圍而言，項(xiàng)目實(shí)施不僅包括國內(nèi)生產(chǎn)與銷售，而且要包括長城所有的出口業(yè)務(wù)控制。 實(shí)施前的任務(wù)主要是保持長城電腦項(xiàng)目組，包括業(yè)務(wù)部門和IT部門的緊密聯(lián)系，以更好理解長城電腦項(xiàng)目在業(yè)務(wù)改革及IT建設(shè)方面的實(shí)施目標(biāo)。用戶需求分析將完成長城公司詳細(xì)項(xiàng)目需求界定，包括功能范圍、組織架構(gòu)、I／T結(jié)構(gòu)分析、信息需求等，并將需求分析結(jié)果與SAP系統(tǒng)功能相對應(yīng)。這一階段是根據(jù)BPR階段提供的對未來業(yè)務(wù)更詳細(xì)的設(shè)計(jì)和分析，通過強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程重組，然后將這些業(yè)務(wù)流程和SAP系統(tǒng)具體的流程聯(lián)系起來。 ③第三階段為系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段。 ④第四階段為系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段。這一階段主要是系統(tǒng)上線后，進(jìn)行試運(yùn)行二個月，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程等。 說明：工廠：生產(chǎn)物料或產(chǎn)品以及提供服務(wù)的地點(diǎn)。 重復(fù)制造的特點(diǎn)是：生產(chǎn)按時間段進(jìn)行，生產(chǎn)的產(chǎn)品更換不頻繁，生產(chǎn)工序穩(wěn)定，生產(chǎn)結(jié)算按期問進(jìn)行。物料主數(shù)據(jù)是生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)控制等的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。 因此SOP計(jì)劃在R／3中只能用來分析粗能力是否滿足SOP計(jì)劃，計(jì)劃獨(dú)立需求采用由 PMC手工錄入R／3的辦法來實(shí)現(xiàn)。 ②生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)訂單生成領(lǐng)料單到倉庫領(lǐng)料。因此，長城電腦的決策層決定在實(shí)施ERP系統(tǒng)的同時，組建長城SAP電子商務(wù)系統(tǒng)并實(shí)施E．business工程，以使ERP系統(tǒng)平臺更加高效地與E乇usiness系統(tǒng)平臺結(jié)合，從而提高整體的管理與經(jīng)營能力。 ③第三步：2001年5月，充分利用ERP／SAP的系統(tǒng)支持，為內(nèi)部客戶提供整合后的業(yè)務(wù)服務(wù)，形成Work Place(包括現(xiàn)有電子商務(wù)中的模式內(nèi)容，并將SAP中的其他內(nèi)容按業(yè)務(wù)情況分類處理，這里主要是解決內(nèi)部業(yè)務(wù)人員上SAP系統(tǒng)限制的問題，通過這個部分可以使整個長城的業(yè)務(wù)人員都能最大限度地享用SAP的資源)。因此就必須在前臺的電子商務(wù)平臺與后臺的ERP系統(tǒng)之間建立一個通信接口，通過該接口程序在兩個系統(tǒng)之間完成實(shí)時的數(shù)據(jù)傳遞，使前臺的電子商務(wù)系統(tǒng)能夠充分地利用后臺R／3的強(qiáng)大的業(yè)務(wù)處理能力，這就是提出開發(fā)設(shè)計(jì)長城SAP電子商務(wù)系統(tǒng)的原因之所在。常規(guī)產(chǎn)品價格主數(shù)據(jù)的自動同步：根據(jù)可調(diào)整的同步策略在兩個系統(tǒng)之間進(jìn)行自動的同步 系統(tǒng)維護(hù)：創(chuàng)建應(yīng)用程序角色，為每一角色分配權(quán)限等 ②第二階段。4功能定義及業(yè)務(wù)流程(GW—SAP為E—business系統(tǒng)，R／3為ERP系統(tǒng)) 7．8 整個項(xiàng)目的實(shí)施階段的過程總結(jié) 一、業(yè)務(wù)流程重組階段 在開展“業(yè)務(wù)流程重組”階段各項(xiàng)工作的過程中，整個工作是節(jié)奏緊張而富有效率的。 (3)過程保證。 (2)網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)(圖7—13)7客戶交易歷史查詢：查詢?nèi)我庵付〞r間之內(nèi)的交易明細(xì) 標(biāo)準(zhǔn)訂單與特配特價訂單的處理：訂單信息自動傳遞到ERP中，處理結(jié)果自動反饋給遠(yuǎn)程的客戶 ERP系統(tǒng)中的SD(銷售與分銷)模塊具有強(qiáng)大的、在集團(tuán)內(nèi)各個部門之間進(jìn)行協(xié)同與業(yè)務(wù)整合的能力。 (2)長城SAP電子商務(wù)系統(tǒng)分步的目標(biāo)和進(jìn)度安排 ①第一步：2001年1月9日，最低目標(biāo)和主要目標(biāo)是與ERP系統(tǒng)同步上線，支持外部客戶網(wǎng)上訂單系統(tǒng)，包括網(wǎng)上訂單系統(tǒng)、基本產(chǎn)品目錄、基本賬務(wù)信息、基本系統(tǒng)管理、基本報表等。如果能將內(nèi)部各應(yīng)用與外部各應(yīng)用有機(jī)的結(jié)合，便更能發(fā)揮系統(tǒng)的作用。 ①生產(chǎn)計(jì)劃在系統(tǒng)中的產(chǎn)生。在工廠中執(zhí)行工序或作業(yè)的地點(diǎn)稱為工作中心。生產(chǎn)性物料包括成品、半成品、原材料、包裝材料等類型，生產(chǎn)性物料主數(shù)據(jù)包含了公司生產(chǎn)、采購、倉儲、銷售等關(guān)于該物料的全部信息。離散制造的特點(diǎn)是：生產(chǎn)按批進(jìn)行，生產(chǎn)的產(chǎn)品更換比較頻繁，生產(chǎn)工序可以頻繁更改，生產(chǎn)結(jié)算根據(jù)生產(chǎn)訂單進(jìn)行。①計(jì)劃策略的確定：ERP R／3的計(jì)劃策略分為面向庫存和面向訂單兩大類： 包括PP組織結(jié)構(gòu)、計(jì)劃策略與生產(chǎn)方式的確定、生產(chǎn)計(jì)劃和控制總流程、主數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計(jì)劃在系統(tǒng)中的實(shí)現(xiàn)、生產(chǎn)控制幾部分內(nèi)容。培訓(xùn)材料及用戶手冊。系統(tǒng)原型設(shè)計(jì)； 基本配置的SAP系統(tǒng)； ERP項(xiàng)目實(shí)施方案及計(jì)劃等(注：此過程大部分已在流程重組(BPR)階段完成)。第一階段為用戶需求分析階段或項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，第二階段為系統(tǒng)分析階段，第三階段為系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段，第四階段為系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段。它同時又是多種ERP實(shí)施方法的總結(jié)，它介紹了一種將IBM業(yè)務(wù)管理咨詢服務(wù)和ERP實(shí)施相結(jié)合的新方法。根據(jù)長城電腦的實(shí)際情況jERP的實(shí)施范圍包括長城電腦公司總部、顯示器事業(yè)部、PC事業(yè)部、及電源事業(yè)部。它是一個實(shí)時的成本監(jiān)控系統(tǒng)。 ④財(cái)務(wù)管~(Finance—FI)。SAP良好的庫存管理，能實(shí)時正確地反映公司當(dāng)前的庫存資產(chǎn)，有效控制公司庫存避免非法流失，及時歸集相關(guān)費(fèi)用，合理控制庫存。DistributionSD)。 一、實(shí)施ERP理論與實(shí)踐培訓(xùn) (1)ERP理念培訓(xùn)。 廣泛性，R／3系統(tǒng)的應(yīng)用也把有關(guān)客戶和供應(yīng)商的業(yè)務(wù)處理連接起來，形成一個從采購到銷售互相重疊的供應(yīng)鏈。模塊化結(jié)構(gòu)易擴(kuò)展且操作方便。 SAP R／3是目前業(yè)界應(yīng)用最廣泛的ERP系統(tǒng)，SAP R／3以其綜合業(yè)務(wù)功能，高度集成，模塊結(jié)構(gòu)和適用于不同行業(yè)而著稱于世。包括崗位職責(zé)目錄清單、各崗位領(lǐng)導(dǎo)或參加的主要流程、各崗位職責(zé)描述、崗位技能及態(tài)度要求、績效考核指標(biāo)。管理模式。 五、業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)文本形成 (1)“業(yè)務(wù)流程重組”階段的階段性文檔是藍(lán)圖文件。項(xiàng)目小組提出對銷售的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，但是公司決策層經(jīng)慎重考慮，認(rèn)為對銷售業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)大規(guī)模重組會存在不可預(yù)料的風(fēng)險，所以決定暫時放棄該組織重組計(jì)劃，在以后的經(jīng)營過程中逐漸整合。 同時，流程的改進(jìn)停留在紙面上是不夠的，要落實(shí)下去，需要從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及績效考核指標(biāo)，即根據(jù)流程設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)崗位、明確崗位職責(zé)；根據(jù)崗位的相關(guān)性，將相關(guān)程度高的崗位組合為部門，保證此部門內(nèi)部各崗位的順暢溝通，明確部門職責(zé)；根據(jù)部門與崗位的管理隸屬關(guān)系，層層分解績效考核指標(biāo)，各項(xiàng)指標(biāo)經(jīng)過上下級彼此確認(rèn)后開始應(yīng)用。項(xiàng)目小組在各大類流程的優(yōu)化重組過程中都分別根據(jù)不同的流程功能和目標(biāo)采取了不同的改進(jìn)和再設(shè)計(jì)策略，因?yàn)楦鞔箢惖哪繕?biāo)流程不同，則標(biāo)準(zhǔn)也不同。并從整體流程全局最優(yōu)(而不是局部最優(yōu))的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動，消除本位主義和利益分散主義。 (3)缺少科學(xué)的決策機(jī)制，決策主觀性強(qiáng)。特別是，對于非標(biāo)準(zhǔn)配置的產(chǎn)品或某一產(chǎn)品的突發(fā)性訂單，銷售訂單經(jīng)過銷售部門傳遞到生產(chǎn)計(jì)劃部門，計(jì)劃部門再傳遞到物料采購部門，采購部門還得傳遞到財(cái)務(wù)部門，這樣那一部門出現(xiàn)問題而耽擱就影響了交貨的時間和效率。這句話一方面是強(qiáng)調(diào)了不能拘泥于現(xiàn)狀，應(yīng)該對企業(yè)流程進(jìn)行富有深度的再思考、富有力度的再設(shè)計(jì)，但另一方面，也的確使得很多企業(yè)認(rèn)為BPR就如同是“走鋼絲”，成敗進(jìn)退大概全無定數(shù)。配件供應(yīng)商通過網(wǎng)上采購訂單擬定自己的生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃，同時通過電子商務(wù)平臺將發(fā)貨信息傳給長城電腦公司。 (2)組織的功能間BPR。BPR為企業(yè)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)給出了方向和手段，它也同時關(guān)注如何通過組織結(jié)構(gòu)的合理設(shè)置，崗位職責(zé)的清晰界定、績效考核指標(biāo)的切實(shí)應(yīng)用及管理制度的不斷創(chuàng)新和規(guī)范來保證目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的真正實(shí)現(xiàn)。每大類采取自上向下逐層分解的方法，“總流程”由若干可以繼續(xù)分解的“子流程”和不可繼續(xù)分解的“子活動”組成，其中“子流程”又可以繼續(xù)分解多個下一級“子業(yè)務(wù)流程”。 7．4 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的調(diào)研描述和劃分重組范圍 業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)的一場新的管理革命，但是具體實(shí)施時一定要按照流程重組的核心思想、實(shí)施方法和實(shí)施原則來進(jìn)行。 四、項(xiàng)目咨詢顧問小組 組長：劉建(項(xiàng)目總監(jiān)，高級顧問)，匡紅胤(項(xiàng)目經(jīng)理，高級顧問) FI顧問組：Li Weiming(高級顧問)，劉群(應(yīng)用顧問)，奚偉軍(應(yīng)用顧問) CO顧問組：Hu Bin(高級顧問)，袁金城(專家級顧問) MM顧問組：喻翊翔(應(yīng)用顧問)，沈玉珍 PP顧問組：匡紅胤(高級顧問)，孫和平(應(yīng)用顧問) SD顧問組：Wan Huaming(高級顧問)，可文正(高級顧問)、鄭焱(應(yīng)用顧問) 技術(shù)顧問組：潘小剛(高級技術(shù)顧問)，吳海濤(技術(shù)顧問) 項(xiàng)目檢查組：印義吳(高級顧問)，Li Weiming(高級顧問)，Hu Bin(高級顧問)，Wan Huaming(高級顧問) 咨詢顧問小組的主要工作有： (1)主持項(xiàng)目的管理與培訓(xùn)工作； (2)負(fù)責(zé)和協(xié)助業(yè)務(wù)流程的調(diào)查分析與優(yōu)化重組工作； (3)負(fù)責(zé)和協(xié)助ERP系統(tǒng)的分步實(shí)施工作； 。 二、項(xiàng)目組織與推進(jìn)小組 小組組長：李田(PC事業(yè)部經(jīng)理)，李斌(信息中心經(jīng)理)，陳躍華(顯示器事業(yè)部副總)，于吉永(電源事業(yè)部副總)，劉建(長城項(xiàng)目組顧問組長、項(xiàng)目總監(jiān)) 小組成員：各部門、各事業(yè)部部門經(jīng)理、副經(jīng)理及業(yè)務(wù)骨干等，并全程負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體實(shí)施工作。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)往往要通過各級職能部門多層重復(fù)計(jì)算，環(huán)節(jié)復(fù)雜、效率低下，而且數(shù)據(jù)不一致的現(xiàn)象時有發(fā)生。其特點(diǎn)為： (1)成本數(shù)據(jù)來源于相關(guān)的報表和票據(jù)中。資金管理成為管理的重要課題之一。如能有效地根據(jù)庫存和市場需求的實(shí) 際情況來及時進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，勢必能大大地節(jié)省相關(guān)的成本。當(dāng)公司發(fā)展到有成百上千種產(chǎn)品類型，需要成千上萬種物料支持時，對生產(chǎn)控制、成本核算、庫存準(zhǔn)確度、銷售訂單跟蹤等方面管理復(fù)雜度成倍增長，這種管理方式越來越暴露出明顯的缺點(diǎn)，已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的管理現(xiàn)狀和未來的發(fā)展。因此，也擺脫不了IT系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)脫節(jié)，相互獲利關(guān)系不明顯的問題。因此，如何能在這種競爭中繼續(xù)生存并且持續(xù)發(fā)展成為行業(yè)中的熱門話題。從本文的論述中，我們得以在理論與實(shí)踐應(yīng)用中進(jìn)行總結(jié)，那就是實(shí)施BPR是應(yīng)用ERP的基礎(chǔ)，應(yīng)用Ebusiness又是ERP應(yīng)用的外延和補(bǔ)充，其相互關(guān)系如圖6—1所示： 6．3 中國企業(yè)的信息化管理建設(shè)之路 目前，中國企業(yè)正在經(jīng)歷三個階段的企業(yè)管理信息系統(tǒng)發(fā)展過程，即第一階段是建立部門信息管理，企業(yè)沒有管理信息系統(tǒng)策略，缺乏總體規(guī)劃，初步形成計(jì)算機(jī)管理的觀念，如MRP、MRPII系統(tǒng)等；第二階段是建立企業(yè)級管理信息系統(tǒng)，企業(yè)進(jìn)行全面的信息系統(tǒng)策略規(guī)劃，如ERP系統(tǒng)等；第三階段是建立基于Internet的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，以及以客戶為中心的電子商務(wù)系統(tǒng)，企業(yè)建立客戶關(guān)系管理應(yīng)用，通過呼叫中心實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品市場推廣、客戶服務(wù)等，如e—ERP系統(tǒng)等。我們可以從很多BPR成功案例中都應(yīng)用了IT技術(shù)這一點(diǎn)上得到啟示。 因此，中國企業(yè)作為電子商務(wù)的參與主體必須首先加強(qiáng)自身的信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，通過BPR的實(shí)施及ERP的應(yīng)用對企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的信息化、企業(yè)基本業(yè)務(wù)流程和事務(wù)處理的信息化、企業(yè)內(nèi)部控制及實(shí)施控制過程的信息化、人的行為規(guī)范管理等企業(yè)基礎(chǔ)管理信息化工程，確保企業(yè)在規(guī)模不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的過程中保持堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)和繁殖內(nèi)核，即把ERP的應(yīng)用與Ebusiness的應(yīng)用結(jié)合起來構(gòu)造企業(yè)的信息化管理，適應(yīng)企業(yè)未來的業(yè)務(wù)需求和促進(jìn)企、Ik的可持續(xù)發(fā)屜．六、BPR、ERP及E—business的有效結(jié)合 6．1 早期BPR項(xiàng)目失敗的原因分析 自Hammer和Champy提出BPR理論和思想以來，許多大公司都試圖通過實(shí)施 BPR來改善自己的經(jīng)營狀況。因此，企業(yè)要想真正在E_business，E有所作為，其后臺的ERP系統(tǒng)就必須建好。同長期合作伙伴之間建立企業(yè)外聯(lián)網(wǎng)(Extranet)或電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)。 四、E—business(B2B)和ERP的先后關(guān)系 國外電子商務(wù)有了飛速的發(fā)展，是在完成工業(yè)化，進(jìn)入信息化，計(jì)算機(jī)的應(yīng)用已經(jīng)相當(dāng)普及和信用卡的應(yīng)用已達(dá)到相當(dāng)高的水平，在信譽(yù)驗(yàn)證、結(jié)算與支付、配送與物流系統(tǒng)、安全保密措施以及法律法令等方面有了可靠保障的情況下實(shí)現(xiàn)的。 二、E—business是趨勢 網(wǎng)上銷售、網(wǎng)上采購能節(jié)省大量的交易成本，能消除時空距離，是企業(yè)進(jìn)行貿(mào)易活動的極佳方式，也是實(shí)現(xiàn)全球經(jīng)濟(jì)一體化的最好手段。實(shí)際上，也許只有當(dāng)一個企業(yè)致力于成為一個“企業(yè)范圍之外的企業(yè)”時，它才會看到早期在ERP上面投資的收益。而且如果在企業(yè)范圍內(nèi)信息能夠廣泛的被共享，那么通過外部阿和因特網(wǎng)為供應(yīng)商和客戶提供選擇性的信息，也應(yīng)該是十分容易的事情。通過電子商務(wù)，企業(yè)的收益不僅取決于企業(yè)內(nèi)部流程的加速運(yùn)轉(zhuǎn)和自動化，還將取決于企業(yè)將這種效率傳播給由它的供應(yīng)商以及客戶組成的整個