【文章內(nèi)容簡介】 作好日常收支平衡，對資金管理進行動態(tài)優(yōu)化。%，對應收帳款按資信分類控制管理，利于貨款的回籠和資金的安全。如何控制變動成本項目？參考答案 不唯一單位變動成本包括單位變動生產(chǎn)成本、單位變動銷售費用、單位變動管理費用?？刂谱儎映杀炯窗凑粘杀灸繕斯芾碇幸?guī)定的標準，控制日常生產(chǎn)過程中的各種耗費或開支，促進成本管理責任制的建立和健全。在市場競爭價格既定時，單位貢獻毛收益表示的企業(yè)基本獲利能力便直接取決于單位變動成本的高低。變動成本的控制重點是變動生產(chǎn)成本，主要通過進行價值工程分析以及運用作業(yè)基礎成本分析法（資源作業(yè)產(chǎn)品）來進行。依據(jù)資源——作業(yè)——產(chǎn)品（質(zhì)量、功能）關(guān)系，要求企業(yè)在成本控制時，首先要依托市場競爭對產(chǎn)品質(zhì)量、功能的基本要求，明確市場競爭必要的質(zhì)量、功能定位，剔除多余功能，分析達到目標質(zhì)量、功能所需設備的技術(shù)性能以及必要的作業(yè)程序，減少以至消除無效作業(yè)，然后選擇相適宜的直接材料進行加工，這樣既可以降低制造費用、直接材料成本，還可以通過設備利用效率的提高相對降低直接人工。凌波石化通過“優(yōu)化測算、強化分析、深化控制”三位一體首先加強預算，制定控制標準；然后監(jiān)控成本的形成，及時發(fā)現(xiàn)問題，分析反饋，糾正偏差；再進一步優(yōu)化預算。凌波石化通過進一步優(yōu)化工藝參數(shù)，調(diào)整工況，降低能耗、物耗，在“降本壓費”方面取得了很好的成效。如縮短了生焦時間，大副降低能耗；全面調(diào)整吸收穩(wěn)定系統(tǒng)，延長催化劑使用壽命，降低消耗定額等等，這些措施都有效地保證了目標利潤的實現(xiàn)。結(jié)合凌波煉油化工股份有限公司的案例，談談如何確定目標利潤？參考答案，不唯一企業(yè)目標利潤的確定要充分考慮資本的保值與增值、市場競爭、資源的配套程度、納稅約束、其他利益相關(guān)者的影響等因素，并進行綜合平衡和挖潛的過程。凌波石化位于中國經(jīng)濟發(fā)展最快之一的華東地區(qū)，著名港口城市—浙江寧波北侖港，交通便利，地理位置優(yōu)越。該公司擁有中國煉油業(yè)中最先進的設施及最大的油輪泊位，生產(chǎn)能力在國內(nèi)首屈一指，產(chǎn)品暢銷國內(nèi)外，特大型國有企業(yè)，資本雄厚，寧波石化以財務管理為中心，深化內(nèi)部管理，降本壓費，挖潛增效，做到“優(yōu)化測算、強化分析、深化控制”三為一體，使公司全面實現(xiàn)年度利潤目標，各項技術(shù)指標在石化系統(tǒng)仍名列前茅。首先，根據(jù)股東收益期望確定目標利潤。企業(yè)從事經(jīng)營活動的首要目標是滿足股東資本保值增值的收益期望。因此，企業(yè)目標利潤規(guī)劃應從滿足股東收益期望為起點。股東的收益期望可以表達為目標資產(chǎn)收益率、目標銷售利潤率或期望資本報酬率等，但確定目標利潤時通常從目標資產(chǎn)收益率入手，這是因為：其一，銷售利潤的高低主要不取決于企業(yè)單向的愿望，它包含著一個企業(yè)無法左右的重要因素，即價格競爭。在競爭條件下，無論是產(chǎn)品成本抑或是產(chǎn)品的銷售價格，企業(yè)實際上都是無法完全控制或左右的。如果企業(yè)以銷售利潤率為目標，不僅使企業(yè)的利潤目標呈現(xiàn)出較大的不確定性，限制企業(yè)在市場競爭中的機動靈活或應變能力，影響企業(yè)經(jīng)營理財業(yè)績的提高，而且銷售利潤率的高低，所反映的僅是產(chǎn)品的增值水平，而非企業(yè)資產(chǎn)或資金的利用效果以及不同投資規(guī)模企業(yè)經(jīng)營理財業(yè)績的差異。凌波石化進行利潤優(yōu)化測算時，主要采取三種方式“順序遞推法、兩點控制法、滾動遞延分解法”根據(jù)產(chǎn)品市場價格和成本水平，推算既定產(chǎn)銷方案的盈利能力、保本點與保利點、步步為營,確保全年目標利潤穩(wěn)步實現(xiàn)。在測算時，凌波石化始終堅持以市場需求和效益好壞定品種和產(chǎn)量，多生產(chǎn)高附加值的產(chǎn)品，如液化氣、苯類、丙烯等，全年共調(diào)整各種產(chǎn)品的出產(chǎn)價格共達65次。1998年8月份以來，國家加強了打擊走私的力度和原油加工量的控制，柴油市場迅速走強，公司及時調(diào)整產(chǎn)出方案，努力提高柴汽化，同時緊緊盯住油品市場，根據(jù)油價變化及時調(diào)整內(nèi)銷和出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，對液化氣、道路瀝青等受進口沖擊較大的自銷產(chǎn)品，確定了以占領市場為主的營銷策略。全年通過優(yōu)化測算、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)增利354億。其二，實現(xiàn)資本報酬率的期望盡管是企業(yè)經(jīng)營理財?shù)慕K極目標，但卻無法直接與企業(yè)必要的市場競爭力與目標關(guān)聯(lián)。企業(yè)是否具有市場競爭優(yōu)勢，主要是看資本報酬率達到甚至超過社會或行業(yè)平均水平，并且穩(wěn)步增長，與社會或行業(yè)先進水平逐漸縮小差距，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。而且，作為系統(tǒng)與環(huán)境的聯(lián)結(jié)點，企業(yè)的利潤目標定位于資產(chǎn)的收益能力，即資產(chǎn)收益率（息稅前利潤/總資產(chǎn)*100%），資產(chǎn)報酬率作為一種稅后利潤范疇，在很大程度上還直接受稅收因素的影響，而稅收的高低終究不是企業(yè)能夠控制的。其三，資產(chǎn)收益率是各項經(jīng)濟資源綜合利用的結(jié)果。目標利潤=資產(chǎn)收益率*資產(chǎn)占用規(guī)模（或投資規(guī)模）資產(chǎn)收益率=銷售利潤率*資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售利潤率*平均流動資產(chǎn)/平均總資產(chǎn)*流動資金周轉(zhuǎn)率資本報酬率=[資產(chǎn)收益率+負債/權(quán)益資本*（資產(chǎn)收益率—負債利息率）]*（1所得稅率）可見，資產(chǎn)收益率高低取決于企業(yè)市場競爭能力與效果，并與企業(yè)資產(chǎn)運轉(zhuǎn)效率大小以及資產(chǎn)配置結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣密不可分。企業(yè)的目標收益率得以實現(xiàn)，須強化市場競爭能力、提高資源配置效率與配置結(jié)構(gòu)等全方位入手。要實現(xiàn)資本期望報酬率，在資產(chǎn)收益率、稅負以及權(quán)益資本既定的情況下，就需提高負債比率和負債的財務杠桿效應，前提是資產(chǎn)收益率高于負債利息率。因此，企業(yè)在制定目標資產(chǎn)收益率時，首先要以市場資產(chǎn)的平均收益為基準，使資產(chǎn)收益率的目標值大于市場的平均水平。只有這樣，才能保證企業(yè)在市場競爭中的必要地位，并最終實現(xiàn)所有者的期望報酬。其次，根據(jù)銷售預算確定目標利潤。預期目標利潤=預測可實現(xiàn)銷售*（預期市場產(chǎn)品售價預期單位變動成本）固定成本總額因此，股東收益期望的實現(xiàn)取決于產(chǎn)品市場價值和產(chǎn)品成本。凌波石化密切關(guān)注市場動態(tài)，確定以占領市場為主的營銷策略，全年共調(diào)整各種產(chǎn)品的出廠價達65次。同時，采取措施降低成本、控制費用。，精心維護設備，%等。最后，對銷售預算確定目標利潤和股東收益期望確定目標利潤進行綜合平衡。如果銷售預算目標利潤大于或等于股東的收益期望，就依此作為下年度經(jīng)營目標；如果根據(jù)銷售預算確定目標利潤小于股東的收益期望，就需要對企業(yè)增收節(jié)支能力進行進一步挖潛：收入能否進一步提高？成本能否進一步壓縮？如果進行了挖潛之后仍無法實現(xiàn)股東的收益期望，則只能降低目標，使該目標經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)。影響目標利潤規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目標利潤的？參考答案 不唯一影響目標利潤規(guī)劃有以下五方面因素（1）資本保值與增值目標：企業(yè)經(jīng)營理財?shù)淖罱K目的是實現(xiàn)資本的保值與最大限度的增值。保值的根本是增值，沒有增值，也就不可能實現(xiàn)資本的保值。如企業(yè)的利潤雖增多了，但其資產(chǎn)卻貶值了，潛伏著暗虧；相反，如果企業(yè)資產(chǎn)價值增多了，生產(chǎn)能力增大了，企業(yè)才具有持久的贏利能力、抗風險能力和發(fā)展的后勁。因此，在市場競爭的環(huán)境下，資本的增值率不得低于市場的平均水平，才能實現(xiàn)資本保值。從實現(xiàn)資本保值的目的出發(fā)，要求企業(yè)在目標利潤規(guī)劃時，必須充分考慮所有者的收益期望。當然從所有者角度來看，這一利潤目標首先是稅后利潤概念。（2）市場競爭：站在企業(yè)角度，資本保值增值目標源于出資人約束，屬于企業(yè)經(jīng)營理財?shù)膬?nèi)在目標。然而，在市場環(huán)境下，這一內(nèi)在目標最終能否實現(xiàn)，首先取決于企業(yè)在市場中的競爭的優(yōu)勢。因此，立足市場競爭，要求企業(yè)必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，明確企業(yè)的目標市場和具有競爭力與增長潛力的產(chǎn)品定位，通過不間斷地市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)與多元化經(jīng)營，實現(xiàn)與市場的對接，保障企業(yè)銷售目標的順利實現(xiàn)。（3）資源的配套程度：能否實現(xiàn)目標銷售，直接取決于企業(yè)各項資源，包括人力資源、物力資源、財務資源、管理資源、技術(shù)信息資源等的配套狀況。實現(xiàn)企業(yè)的銷售目標需要考慮企業(yè)各項資源的配套狀況。要保證預期銷售目標的實現(xiàn)，企業(yè)必須全方位地提高各項資源的素質(zhì)與配套程度，只有這樣才能使目標銷售的實現(xiàn)具有可靠和可信的依據(jù)。（4）納稅約束：納稅因素對制定目標銷售與目標利潤的作用主要表現(xiàn)為對企業(yè)現(xiàn)金流量的影響以及由于納稅而導致企業(yè)主權(quán)資本增值率的降低等方面。由于資本實際增值率或報酬率完全是一種稅后利潤的概念，而符合市場競爭及資本保值與增值需要的目標利潤，首先應當是一種息稅前利潤概念。要使所有者或出資者的期望收益目標實現(xiàn)，首先要使企業(yè)資產(chǎn)的息稅前收益率達到甚至超過社會或行業(yè)平均水平，同時通過對成本開支的嚴格控制以及稅收籌劃的有效實施與資本結(jié)構(gòu)的合理安排，確保稅后利潤目標預期的順利實現(xiàn)。（5）其他利益相關(guān)者的影響：企業(yè)財務行為不單與所有者的利益密切相關(guān)，同時也與其他利益者相關(guān)，如債權(quán)人、供應商、顧客、雇員（包括經(jīng)營管理者）及整個社會的利益產(chǎn)生直接或間接的影響。在其他利益相關(guān)者看來，盡管所有者享有企業(yè)的控制權(quán)與分配權(quán)，但他們對企業(yè)也有合法權(quán)益要求。如果企業(yè)在制定目標利潤時，完全只考慮所有者保值增值目的，而忽略了其他相關(guān)者的期望，勢必損害其他利益相關(guān)者的利益。如債權(quán)人，尤其是長期貸款人將發(fā)現(xiàn)企業(yè)用于債務擔保的資產(chǎn)價值低到不能再低；雇員的工資將會很低而福利可能被完全忽略；顧客可能會得到劣質(zhì)產(chǎn)品和服務，卻要支付高昂的價格；供應商將收到很低的價格；社會從企業(yè)那兒得到的將是法定范圍內(nèi)最小的貢獻；企業(yè)對環(huán)境保護方面的投資將最小化，等等。一旦出現(xiàn)這些情形，勢必招致其他利益相關(guān)者的強烈抵制，其結(jié)果不僅會極大地損害企業(yè)的市場形象與競爭地位，而且必然對銷售與利潤目標的實現(xiàn)產(chǎn)生巨大的阻力，甚至完全無法實現(xiàn)，因此要求企業(yè)在指定利潤目標時必須對其他利益相關(guān)者的合法權(quán)益有一個較為適當?shù)目紤]。如何處理與銀行的結(jié)算關(guān)系？參考，不唯一：企業(yè)如果集中開戶，這對有的銀行就是一個大的損失，因為失去了客戶，對省分行，將資金每日都集中到中央銀行，這也導致其損失大筆存款，影響其效益，尤其對東亞公司這么大型的集團公司。如何處理銀行的壓票問題，所有的資金清算和集中均通過銀行處理，業(yè)務量大并且十分繁雜，對銀行來說，清算效率越慢，占用時間越長，對其越有利，建立這種機制能使銀行有激勵機制同時使企業(yè)對其有約束機制，提高結(jié)算、清算和集中控制的票據(jù)、資金流程和周轉(zhuǎn)的效率該公司第二步驟是實現(xiàn)集團網(wǎng)上銀行結(jié)算和融資，你認為網(wǎng)上銀行是否是結(jié)算中心未來的方向？對集團集中結(jié)算和控制有何優(yōu)勢？參考：該公司第二步驟是實現(xiàn)集團網(wǎng)上銀行結(jié)算和融資，我認為網(wǎng)上銀行是結(jié)算中心未來的方向。如果未來采取網(wǎng)絡模式來自動結(jié)算和清算建立在客戶賬戶基礎上的網(wǎng)上電子支付功能，通過標準化的網(wǎng)上電子支付功能，財務公司一方面可以向集團企業(yè)提供網(wǎng)上支會、批量網(wǎng)上支付、票據(jù)開立、網(wǎng)上貸款等存貸款業(yè)務，另一方面還可以提供包括網(wǎng)上資金委托、衍生金融產(chǎn)品、財務管理、投資咨詢等中介業(yè)務服務。另外，在網(wǎng)絡時代，有必要按照規(guī)定格式來統(tǒng)一管理和組織信息的傳遞和處理，用綜合業(yè)務處理系統(tǒng)更加智能化的分析工具來打破傳統(tǒng)的部門和業(yè)務是界限，消除部門間的相互分割和信息孤島現(xiàn)象，通過網(wǎng)絡這一現(xiàn)代化工具，實現(xiàn)信息在公司內(nèi)部各業(yè)務部門、各項業(yè)務以及與集團企業(yè)之間的高效有序地交流。只有這樣，才能在未來的金融服務業(yè)競爭中立于不敗之地，爭取到屬于自己的發(fā)展空間。集團公司采取二級財務控制的重點和難點是參考答案不唯一1．結(jié)算中，集團內(nèi)部之間的交易主要通過結(jié)算中心統(tǒng)一清算，由于采取新的商業(yè)票據(jù)和銀行票據(jù)，各成員單位可以在結(jié)算中心辦理貼現(xiàn)，到期時欠款單位卻由于種種原因無法償還結(jié)算中心借款，從2000年12月以來，集團公司、股份公司要求財務公司對到期不付款的企業(yè)實行主動再貸款，使企業(yè)間的欠款轉(zhuǎn)化成財務公司對企業(yè)的結(jié)算貸款，造成財務公司的頭寸壓力，一方面下游企業(yè)的現(xiàn)金流很少，其支付貸款主要靠財務公司的結(jié)算貸款解決，另一方面用結(jié)算貸款形成了中上游企業(yè)在財務公司的存款，財務公司又沒有足夠的備付金用于支付，使財務公司處于兩難境地。2該集團的結(jié)算網(wǎng)絡是各成員單位（各分支機構(gòu)）一各省市結(jié)算中心一總公司財務公司結(jié)算中心。各成員單位在兩個以上的銀行開戶并仍保留部分貸款權(quán)利，而各省市結(jié)算中心除集中各成員單位的存款外，也保留了對外貸款的權(quán)利，這樣分散貸款，分層級使用資金就導致收支兩條線運作力度不夠，沉淀在源頭的資金增多，造成回籠不暢，財務公司對貸款無法納入全盤監(jiān)控之中。3如何確定各省市的財力分支機構(gòu)的存款以及成員單位在財務公司的備付金額度，這是一個十分棘手的問題。對資金的占用額度，核定多了控制無效，核定少了會影響正常和意外情況下對資金的使用，從而導致較高的機會成本。傳統(tǒng)的資金核定方法是依據(jù)銷售，歷史占用水平和日常的經(jīng)驗判斷來確定，這帶有很大的承受意性和主觀成分。影響資金占用額度的核定因素復雜，如各分支機構(gòu)之間的結(jié)算大數(shù)，究竟應如何計算？如何解決資金流與業(yè)務活動脫節(jié)等問題，它與一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程、內(nèi)部價值鏈與外部供銷商等均有密切聯(lián)系，并直接影響企業(yè)的物流、信息流和價值流，（資金占用的金額、時間和效率），海爾在業(yè)務流程重組基礎上實現(xiàn)整個內(nèi)部價值鏈與外部供銷商的資源的整合（ERP）系統(tǒng)，是解決資金流動與票據(jù)流、信息流聯(lián)動的根本途徑，這也是未來對資金管理和集中控制的發(fā)展方向。在新華集團預算管理委員會和預算部的關(guān)系如何？其職責各是什么？：利潤全面預算管理的組織機構(gòu)包括全面預算管理委員會、預算部及預算責任網(wǎng)絡．全面預算管理委員會是實施全面預算管理的最高管理機構(gòu)，以預算會議的形式審議各項預算事項，委員會主任由集團總經(jīng)理兼任，各分廠廠長、各部部門兼任委員；預算部為處理利潤全面預算管理日常事務的職能部門．1．全面預算管理委員會及預算部的職責為：審議通過有關(guān)利潤管理的政策、規(guī)定、制度等；組織企業(yè)有關(guān)部門或聘請有關(guān)專家對目標利潤的確定進行預測；審議通過目標利潤、預算編制的方針和程序；審查整體預算方案及各部門編制的預算草案，并就必要的改善對策提出建議；在預算編制和執(zhí)行過程中，對分廠與部門、部門與部門之間可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的分歧進行必要的協(xié)調(diào)Z將經(jīng)過審查的預算提交董事會審批，董事會通過后下達正式預算；接受預算與實際比較的定期預算報告并予以審查、分析，提出改善的措施；根據(jù)需要，就預算的修正進行審議并作出決定；對利潤全面預算管理過程中出現(xiàn)的矛盾或問題進行調(diào)解或仲裁二．預算部職責：傳達預算的編制方針、程序，具體指導分廠、部門預算案的編制；根據(jù)預算編制方針，對分廠、部門編制的預算草案進行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制集團公司的預算案，一并報全面預算管理委員會審查；在預算執(zhí)行過