【文章內(nèi)容簡介】 武器。另外，發(fā)達(dá)國家的消費(fèi)者往往是品牌意識非常強(qiáng)的群體，新品牌進(jìn)入之初很難被消費(fèi)者認(rèn)可與接受，這就決定了發(fā)達(dá)國家市場開發(fā)需要一個(gè)漫長的周期，客觀上要求企業(yè)必須具備雄厚的資金實(shí)力，要能承受得起暫時(shí)的挫折乃至一定時(shí)間內(nèi)的虧損。日前有證券分析人士對海爾國際市場的資本研究后發(fā)現(xiàn)，海爾在國際市場上的現(xiàn)金流可能是負(fù)數(shù)，這也就更加確認(rèn)了對于一個(gè)采用“先難后易”模式進(jìn)入國際化的企業(yè)來說，它必須承受得起“陣痛”。美國的《商業(yè)周刊》曾刊文《海爾的艱難國際化之旅》，對海爾在美國和其他發(fā)達(dá)國家市場上的艱難探索進(jìn)行了分析，得出了以下兩個(gè)結(jié)論：海爾，較索尼、松下、惠而浦、GE等國際品牌形象來說，有一定的差距，目前僅僅是占據(jù)了發(fā)達(dá)國家的低端市場的一部分份額；另一點(diǎn)是，海爾的研發(fā)還有一定距離，這些國家的市場是一種成熟的市場，對于市場的細(xì)分需求是很關(guān)鍵的，這要求企業(yè)不斷推出滿足個(gè)性化需求的產(chǎn)品和個(gè)性化的市場群體。對于中國的大多數(shù)企業(yè)來說，采用海爾模式的投入巨大風(fēng)險(xiǎn)也相對較大。因?yàn)槊绹?、意大利、英國等國家是?dāng)今世界上最發(fā)達(dá)的國家，其技術(shù)力與產(chǎn)品力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中國這樣的發(fā)展中國家。一個(gè)相對落后的發(fā)展中國家向最發(fā)達(dá)國家輸出技術(shù)與產(chǎn)品，其難度之大可想而知。事實(shí)也是這樣，中國企業(yè)真正在美國市場取得成功的還不多。當(dāng)然，換個(gè)角度來說，像海爾這樣的中國企業(yè)進(jìn)入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實(shí)力，這樣的市場開發(fā)起來反而相對容易一些。TCL模式與海爾模式恰恰相反，是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發(fā)達(dá)國家擴(kuò)張和滲透。TCL彩電經(jīng)過3年的拼搏，在越南市場已經(jīng)做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。聯(lián)系最近TCL收購德國彩電企業(yè)施耐德一事，表明TCL向更大范圍擴(kuò)張已經(jīng)初顯端倪。像TCL這樣模式的企業(yè)在國內(nèi)家電業(yè)比較多，比如說海信、榮事達(dá)等。這種模式的風(fēng)險(xiǎn)相對來說比較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強(qiáng)大的產(chǎn)能過剩的壓力，更加突出規(guī)模經(jīng)濟(jì)，彌補(bǔ)國內(nèi)市場的相對需求不足。第二，中國企業(yè)國際化最大的障礙，是缺乏國際化人才以及對國際貿(mào)易規(guī)則的了解。這種方式能夠使中國企業(yè)積累國際化經(jīng)驗(yàn)，儲備在全球經(jīng)營的國際化人才，熟知國際化規(guī)則等。第三，進(jìn)退方便。避免其大規(guī)模的投資和企業(yè)資源的浪費(fèi)。從目前TCL的情況來看，效果比較理想。2001年，，預(yù)計(jì)全年將超過10億美元，成為國內(nèi)國際化效益最顯著的企業(yè)。這種模式有點(diǎn)像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對于這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產(chǎn)品占據(jù)著其高端市場，國內(nèi)企業(yè)只能占據(jù)中、低端市場，而這些國家里中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時(shí)間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進(jìn)入的是發(fā)展中國家，對這些有望進(jìn)入國際品牌的企業(yè)的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發(fā)達(dá)還是在這些市場所占據(jù)的位置來說，不利于其今后進(jìn)入歐、美等發(fā)達(dá)國家。仔細(xì)研究這兩種國際化之路，結(jié)合世界制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略特點(diǎn)可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業(yè)跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發(fā)達(dá)國家市場，而一些處于成長性的企業(yè)則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰(zhàn)略，而TCL模式則更適合于準(zhǔn)備打持久戰(zhàn)的企業(yè)。通過海爾和TCL企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略選擇的比較說明，企業(yè)的成功之路是可以多種多樣的，同時(shí)企業(yè)的成功模式在某些方面具有可借鑒性和可復(fù)制性。對于一個(gè)追求股東利益最大化的企業(yè)來說，具體在何時(shí)、何地采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，不但取決于企業(yè)的自身狀況，更取決于企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境，即經(jīng)濟(jì)學(xué)家常說的“路徑依賴”，同時(shí)還部分地取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。3. 洛克希德新型號導(dǎo)彈開發(fā)并行工程一、背景分析美國洛克希德（Lockheed）導(dǎo)彈與空間公司（LMSC）于92年10月接受了美國國防部（DOD）用于“戰(zhàn)區(qū)高空領(lǐng)域防御”（Thaad）的新型號導(dǎo)彈開發(fā)計(jì)劃，要求在DOD規(guī)定的24個(gè)月內(nèi)完成任務(wù)，而該公司的導(dǎo)彈開發(fā)一般需要5年時(shí)間。該項(xiàng)目不僅是設(shè)計(jì)和開發(fā)一種新型導(dǎo)彈，而且要顯示和論證一些可用于其它DOD項(xiàng)目的工程應(yīng)用技術(shù)。面對這一挑戰(zhàn)，LMSC采用并行工程的方法，最終將產(chǎn)品開發(fā)周期縮短60%，完成了合同規(guī)定的目標(biāo)。Thaad項(xiàng)目攔截導(dǎo)彈開發(fā)計(jì)劃的關(guān)鍵是采用并行工程方法，即LMSC所稱的集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development, IPD）。要把導(dǎo)彈開發(fā)周期從5年縮短到2年時(shí)間，LMSC就必須改變其原有的導(dǎo)彈設(shè)計(jì)和制造方式。Thaad項(xiàng)目是LMSC第一次將IPD應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)中，并取得了極大的成功。二、組織綜合的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)在Thaad 項(xiàng)目中，LMSC采用并行的集成化產(chǎn)品開發(fā)方法（IPD），建立了以項(xiàng)目開發(fā)小組方式的集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)開發(fā)導(dǎo)彈的前錐、中間艙段、結(jié)合部以及推進(jìn)器。 每一小組都包含飛行、動力裝置、導(dǎo)航、電子組裝、通訊、質(zhì)量控制、潤滑、采購和制造等方面的人員。這種多學(xué)科開發(fā)小組之間的相互滲透，在提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本的同時(shí)，大大減少了設(shè)計(jì)和工藝過程中可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤和返工現(xiàn)象。這種方法最直接的結(jié)果是縮短了項(xiàng)目的開發(fā)周期，加快了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造的進(jìn)度，并成功地將設(shè)計(jì)基本單元集成為一個(gè)整體的過程。 項(xiàng)目管理者通過向每個(gè)小組成員發(fā)送Email來進(jìn)行設(shè)計(jì)檢查。在各成員提供的優(yōu)先時(shí)間，從自己的工作站上，以電子化的方式一項(xiàng)一項(xiàng)地進(jìn)行檢查、評論和表決，避免了過去傳統(tǒng)方法中頻繁的出差和無謂的時(shí)間消耗。到為期兩年的Thaad項(xiàng)目開發(fā)階段的最后，進(jìn)行了這種方式正式的和非正式的6000次左右的設(shè)計(jì)檢查。三、改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)流程在項(xiàng)目工作的前期，LMSC花費(fèi)了大量的精力對Thaad開發(fā)中的各個(gè)過程進(jìn)行分析，并優(yōu)化這些過程和開發(fā)過程支持系統(tǒng)。LMSC采用集成化的并行設(shè)計(jì)方法，使已有的產(chǎn)品開發(fā)過程發(fā)生了很大的變化。一）供應(yīng)商集成因?yàn)樾枨髸?jīng)常發(fā)生變化，為了使供應(yīng)商能夠在LMSC需要支持的時(shí)候提供相應(yīng)的支持，必須讓供應(yīng)商參與到開發(fā)小組中來。這個(gè)小組中的成員在一個(gè)環(huán)境下共同工作，從畫草圖開始，開發(fā)每一個(gè)模型。這一模型允許人們登記進(jìn)入、檢查、做修改標(biāo)記，以及在一個(gè)集成產(chǎn)品開發(fā)環(huán)境中傳送文件二） 設(shè)計(jì)評審在傳統(tǒng)的開發(fā)過程中，一套工程圖樣被貼在一塊公告板上， 讓有關(guān)工程師進(jìn)行檢查并在上面做修改標(biāo)記。在２～３周的時(shí)間內(nèi)，設(shè)計(jì)者將這些更改匯總，對初始設(shè)計(jì)進(jìn)行修改，然后再次進(jìn)行上述過程，直到圖樣最終沒有被更動，說明該設(shè)計(jì)是可以接受的。這樣的設(shè)計(jì)檢查時(shí)間一般需要兩周時(shí)間。 在Thaad項(xiàng)目中，采用了一種新的設(shè)計(jì)評審檢查方法。LMSC開發(fā)了支持Thaad項(xiàng)目的管理信息系統(tǒng)TIMS，該設(shè)計(jì)評審及檢查系統(tǒng)建立在工作站、網(wǎng)絡(luò)和電子文件基礎(chǔ)上，因此它能支持在線檢查，可以將圖樣以一定方式分發(fā)給人們。檢查人員在需要的時(shí)候可以在各自的絡(luò)端上查詢和檢查設(shè)計(jì)文件。這樣就大大縮短了設(shè)計(jì)評審與檢查的時(shí)間（一般情況下僅需３個(gè)小時(shí)），并且提高了檢查和設(shè)計(jì)的質(zhì)量。Thaad項(xiàng)目中以這種方式進(jìn)行了4000多次設(shè)計(jì)檢查。三） 建立設(shè)計(jì)過程的知識檔案記錄一個(gè)完整的檢查、評論和表決的設(shè)計(jì)過程相關(guān)檔案資料，在設(shè)計(jì)修改或再次設(shè)計(jì)導(dǎo)彈系統(tǒng)的主要部件時(shí)，不需要重新從頭進(jìn)行開發(fā)，而只要花費(fèi)幾個(gè)小時(shí)將服務(wù)器上的數(shù)據(jù)文件重新調(diào)出就行了。這樣，在這一輪的設(shè)計(jì)循環(huán)中，工作量就大為減少，設(shè)計(jì)進(jìn)度加快。對于項(xiàng)目經(jīng)理來說，該記錄檔案有助于他們對項(xiàng)目當(dāng)前狀況的詳細(xì)了解，根據(jù)所掌握最新的項(xiàng)目進(jìn)展情況，進(jìn)行相應(yīng)決策使一些設(shè)計(jì)活動提前開始。 四、LMSC公司導(dǎo)彈開發(fā)的兩種方式概念設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)過程設(shè)計(jì)原型制造與測試生產(chǎn)制造概念設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)過程設(shè)計(jì)原型制造與測試生產(chǎn)制造減少反饋次數(shù)并行開發(fā)流程串行開發(fā)流程修改反饋頻繁產(chǎn)品結(jié)構(gòu)功能對結(jié)構(gòu)、功能的改進(jìn)意見幾何特征工藝過程解決方案定性定量可行性評估可加工性、經(jīng)濟(jì)、資金評估五、實(shí)現(xiàn)信息集成與共享Thaad項(xiàng)目中采用了很多應(yīng)用軟件，如文檔處理應(yīng)用軟件的字處理系統(tǒng)Microsofc Word，表處理系統(tǒng)Microsoft Excxel和演示軟件PowerPoint等，工程設(shè)計(jì)和制造應(yīng)用軟件包括PTC的Pro/Engineer，SDRC的IDEAS以及各種Formtek的軟件模塊，這些模塊支持過程控制，應(yīng)用通訊（在網(wǎng)絡(luò)層和應(yīng)用層），以及文件索引、注釋、瀏覽、劃線、掃描、繪圖、格式轉(zhuǎn)換和打印。在線的數(shù)據(jù)中，大約２０％是文本信息，包含合同文件，設(shè)計(jì)評注、產(chǎn)品或過程說明，以及其它經(jīng)過字處理的資料，它們均以原來的方式或Post Script 形式存儲。大約７５％的數(shù)據(jù)是以光柵形式存儲的工程圖樣。剩余的５％在線數(shù)據(jù)包含從用戶提供的硬拷貝中獲取的掃描圖像， 通常這些用戶不愿意通過電子方式來傳送圖樣和有關(guān)資料。為了實(shí)現(xiàn)并行化產(chǎn)品開發(fā)，各應(yīng)用系統(tǒng)之間必須達(dá)到有效的信息集成與共享。工程設(shè)計(jì)一直是開發(fā)工作的重點(diǎn)。但工程設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)必須支持后續(xù)的制造過程和維護(hù)階段，即實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)在整個(gè)開發(fā)周期的信息集成。為此，在設(shè)計(jì)和實(shí)驗(yàn)階段，一些設(shè)計(jì)、工程變更、試驗(yàn)和實(shí)驗(yàn)等數(shù)據(jù)，隨著項(xiàng)目的不斷進(jìn)展，所有相關(guān)的數(shù)據(jù)都要進(jìn)入數(shù)據(jù)庫。六、利用產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)輔助并行設(shè)計(jì)LMSC采用了一個(gè)成熟的工程數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)輔助并行化產(chǎn)品開發(fā)。這個(gè)系統(tǒng)能夠按照一定的方式將工程文件發(fā)送給工作在各平臺上的工程師，并獲取他們在工程檢查過程中的評審和輸入信息。LMSC通過支持設(shè)計(jì)和工程信息及其使用的七個(gè)基本過程，來有效地管理它的工程數(shù)據(jù)。這七個(gè)關(guān)鍵的工程數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（EDMS）的基本過程是：數(shù)據(jù)獲取、存儲、查詢、分配、檢查和標(biāo)記、工作流管理及產(chǎn)品配置管理。七、為群組工作提供網(wǎng)絡(luò)通訊環(huán)境支持異地的電子評審LMSC在以前的導(dǎo)彈開發(fā)項(xiàng)目中，一直依賴其基于IBM3090的計(jì)算機(jī)集成工程的制造系統(tǒng)。然而這種方法很快就暴露出問題，其一是主機(jī)服務(wù)的費(fèi)用超出了原計(jì)劃客戶/服務(wù)器體系的預(yù)算，更重要的問題是原有的主框架系統(tǒng)只適用于局部地區(qū)的工作小組，而不能支持Thaad項(xiàng)目中這一高度保密的、地理位置上分散的開發(fā)小組。LMSC選擇了Formteck，它提供基于Pittsburgh的工程文件管理系統(tǒng)。為使這一復(fù)雜的項(xiàng)目盡可能簡單，LMSC只是將Formtek的工程數(shù)據(jù)管理軟件安裝在自己的網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)桌面設(shè)施上，以用于支持Ｔｈａａｄ項(xiàng)目。這樣得到的系統(tǒng)將支持Mac, Silicon Graphics, DEC, Hewlett Packard, IBM RS/6000和PC工作站，以及Thaad項(xiàng)目中所具有的信息環(huán)境和數(shù)據(jù)類型。用戶主要借助FDDI（光纜分布式數(shù)據(jù)接口）中框網(wǎng)絡(luò)支持的工程應(yīng)用軟件來進(jìn)行數(shù)據(jù)傳遞，借助Ethernet LAN進(jìn)行用戶連結(jié)。另外，還有一道“數(shù)據(jù)防火墻”來防止對項(xiàng)目信息資源的非法入侵。在Thaad項(xiàng)目中，采用了一種新的設(shè)計(jì)評審檢查方法。LMSC開發(fā)了支持Thaad項(xiàng)目的管理信息系統(tǒng)TIMS，該設(shè)計(jì)評審及檢查系統(tǒng)建立在工作站、網(wǎng)絡(luò)和電子文件基礎(chǔ)上，因此它能支持在線檢查，可以將圖樣以一定方式分發(fā)給人們。檢查人員在需要的時(shí)候可以在各自的絡(luò)端上查詢和檢查設(shè)計(jì)文件。這樣就大大縮短了設(shè)計(jì)評審與檢查的時(shí)間（一般情況下僅需３個(gè)小時(shí)），并且提高了檢查和設(shè)計(jì)的質(zhì)量。自1992年10月以來，Thaad項(xiàng)目已經(jīng)以這種方式進(jìn)行了4000多次設(shè)計(jì)檢查。八、CE在LMSC新型號導(dǎo)彈開發(fā)中的應(yīng)用效果LMSC采用CE的方法大幅度縮短了新型號導(dǎo)彈的開發(fā)周期。將導(dǎo)彈開發(fā)周期由過去的5年縮短到24個(gè)月，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短60%，取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益。 Thaad項(xiàng)目是LMSC第一次將并行工程應(yīng)用于導(dǎo)彈型號的開發(fā)中。自從1992年10月LMSC簽署了Thaad合同以來，這個(gè)項(xiàng)目就很大程度地依賴于方法論和過程的結(jié)合，來保證在24個(gè)月內(nèi)完成一個(gè)完全新型的導(dǎo)彈的設(shè)計(jì)、開發(fā)和原型制造。該項(xiàng)目不僅是設(shè)計(jì)和開發(fā)一種新型導(dǎo)彈，而且要顯示和論證一些可用于其它DOD項(xiàng)目的工程應(yīng)用技術(shù)。面對這一挑戰(zhàn)，LMSC采用并行工程的方法，改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)流程、實(shí)現(xiàn)信息集成與共享、組織綜合的產(chǎn)品開發(fā)隊(duì)伍、為群組工作提供網(wǎng)絡(luò)通訊環(huán)境，完成了預(yù)定的目標(biāo)。 一些新的技術(shù)如產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、異地的網(wǎng)上電子評審、設(shè)計(jì)者的信息集成與共享等，在Thaad項(xiàng)目的實(shí)施過程中得到成功的應(yīng)用。4. 影像柯達(dá)的產(chǎn)品開發(fā)1877年，一位銀行職員外出旅行，他帶著使用濕板的照相器材，裝滿了一馬車，他為此很生氣，開始積極研究把濕板變?yōu)楦砂?，之后他制造出了小型照相機(jī)，與膠卷一起出售，同時(shí)開始沖洗顯像服務(wù)。這位使照相機(jī)風(fēng)行世界的發(fā)明家，就是美國柯達(dá)公司的創(chuàng)始人喬治伊斯特曼。從柯達(dá)創(chuàng)立至今，一個(gè)世紀(jì)過去了。在照相技術(shù)上，這家公司一直走在前面，即使就第二次世界大戰(zhàn)之后的攝影歷史來看，柯達(dá)在彩色、黑白膠卷方面，都是遙遙領(lǐng)先。還有，從人類首次成功登上月球的阿波羅計(jì)劃開始，有關(guān)美國開發(fā)太空的記錄，沒有柯達(dá)產(chǎn)品是無法想象的。從創(chuàng)立那一天起，柯達(dá)便堅(jiān)持“創(chuàng)造好產(chǎn)品”這一方針。即使如此，它也并非一帆風(fēng)順。80年代初期，由于美元強(qiáng)勢，導(dǎo)致柯達(dá)在海外盈余大幅度削減，而且讓競爭者有機(jī)可乘，以削價(jià)滲透進(jìn)入市場。膠卷的第二名牌——富士便一度瓜分走了由柯達(dá)獨(dú)占的美國市場的十分之一?？逻_(dá)將以往的功能式組織重新組為24個(gè)事業(yè)單位，每一個(gè)事業(yè)單位都獨(dú)立核算，成立了10個(gè)投資單位從事新產(chǎn)品的開發(fā)工作。如今，公司的決策開始下放給較低層，新產(chǎn)品上市的速度也快多了。其中的一個(gè)投資事業(yè)——尖端科技，便開發(fā)出柯達(dá)的新產(chǎn)品鋰電池，并成長為3億至5億美元的市場。這項(xiàng)新產(chǎn)品在兩年內(nèi)便上了商品陳列架，以往通常要花5至7年的時(shí)間?？逻_(dá)的方針使自己渡過難關(guān)，保持在競爭中的不敗地位。1987年，名列美國50家最大工業(yè)公司第25位，營業(yè)額133億美元。同年，名列美國50家最大出口公司的第25位。為了適應(yīng)開發(fā)創(chuàng)新的需要，1985年，柯達(dá)把組織形態(tài)改為營業(yè)線結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)國際市場各種不同的需求