【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ”（實(shí)際上是以車間為主體的小業(yè)務(wù)部）。1996年前，M企業(yè)有6個(gè)職能部門和7個(gè)車間，其中市場(chǎng)部是企業(yè)的龍頭部門，全廠1000多名職工全靠市場(chǎng)部的10多個(gè)人拿訂單吃飯。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，市場(chǎng)部的訂單不能滿足生產(chǎn)的需要，于是個(gè)別車間依靠自己的力量，在市場(chǎng)上拉零活。漸漸地，統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)體制被打破，車間逐漸成為經(jīng)營(yíng)性主體。但因?yàn)橛唵沃饕怯筛鬈囬g自己爭(zhēng)取來的，總部也在生產(chǎn)及質(zhì)量管理等方面逐漸失去實(shí)際控制。在這種變化的過程中，總部相關(guān)部門和車間之間經(jīng)常發(fā)生管理沖突——本質(zhì)上是集權(quán)與分權(quán)之間的沖突。到1996年，M企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了重組，并重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)：將7個(gè)車間重組為5個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品部門，并分別稱為事業(yè)部；取消了市場(chǎng)部、生產(chǎn)管理部、技術(shù)質(zhì)量部，相應(yīng)工作和權(quán)利下放給各事業(yè)部，總部?jī)H保留了原辦公室、人事部和財(cái)務(wù)部，并增設(shè)綜合管理部，負(fù)責(zé)一般性的協(xié)調(diào)和統(tǒng)計(jì)工作。事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、自我發(fā)展，總部?jī)H從其業(yè)務(wù)收入中提存15%。南京某安全和環(huán)保工程公司（以下用“Y企業(yè)”代稱），原有10個(gè)二級(jí)業(yè)務(wù)部門，在經(jīng)營(yíng)上采取“雙重經(jīng)營(yíng)”的模式，即以公司層面的經(jīng)營(yíng)為主，以各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)參與為輔。在雙重經(jīng)營(yíng)模式下，公司和業(yè)務(wù)部門處于一種暫時(shí)的集/分權(quán)平衡上，但是，隨著業(yè)務(wù)部門在經(jīng)營(yíng)中的貢獻(xiàn)逐漸增大，公司層面的經(jīng)營(yíng)逐漸失去地位，業(yè)務(wù)部門和公司層面的有關(guān)職能部門之間的管理沖突開始出現(xiàn)，到2003年，激化程度已相當(dāng)嚴(yán)重。此時(shí)，恰逢國(guó)家進(jìn)一步要求企業(yè)改制，而且Y企業(yè)又是國(guó)資退出的對(duì)象，于是Y企業(yè)沒有繼續(xù)演化為“業(yè)務(wù)部門類公司管理”的強(qiáng)分權(quán)模式，而是直接對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行改制，把業(yè)務(wù)部門分別改制為子公司。Y公司的10個(gè)主要業(yè)務(wù)部門，經(jīng)重組后，已經(jīng)改為7個(gè)子公司了。與此同時(shí)，總部賦予子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)自主權(quán)，總部的相應(yīng)功能一次性弱化，相關(guān)部門得到撤并。分析：1．案例中的兩個(gè)企業(yè)原先采用的是什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？2．M企業(yè)和Y企業(yè)為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)形式有哪些優(yōu)勢(shì) 和不足？3．企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)注意哪些問題？任務(wù)二 進(jìn)行崗位分析知識(shí)目標(biāo)◆ 了解崗位分析的內(nèi)容◆ 熟悉崗位分析的程序◆ 掌握崗位分析的方法技能目標(biāo)◆ 能夠運(yùn)用崗位分析方法進(jìn)行崗位分析任務(wù)引入“小王，我真不知道你到底需要什么樣的機(jī)械操作工？”高爾夫機(jī)械制造有限公司人力資源部經(jīng)理老陳說道，“我已經(jīng)送去了4個(gè)人給你面試，這4個(gè)人都基本上符合所需崗位說明書的要求，可是，你卻將他們?nèi)烤苤T外?！薄胺蠉徫徽f明書的要求？”小王頗為驚訝地回答道，“我要找的是那種一錄用，就能夠直接上手做事的人；而你送給我的人，都不能夠勝任實(shí)際操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就沒看見你所說的什么崗位說明書。”聞聽此言，老陳二話沒說，為小王拿來崗位說明書。當(dāng)他們將崗位說明書與現(xiàn)實(shí)所需崗位逐條加以對(duì)照時(shí)，才發(fā)現(xiàn)問題之所在：原來這些崗位說明書已經(jīng)嚴(yán)重地脫離實(shí)際，也就是說，崗位說明書沒有將實(shí)際工作中的變動(dòng)寫進(jìn)去。例如，崗位說明書要求從業(yè)人員具備舊式鉆探機(jī)的工作經(jīng)驗(yàn)，而實(shí)際工作卻已經(jīng)采用了應(yīng)用最新技術(shù)的數(shù)控機(jī)床。因此，工人們?yōu)榱烁行У厥褂眯聶C(jī)器，必須具備更多的數(shù)學(xué)和計(jì)算機(jī)知識(shí)。在聽完小王描述機(jī)械操作工作所需的技能以及從業(yè)人員需要履行的職責(zé)后，老陳喜形于色地說道：“我想我們現(xiàn)在能夠?qū)懗鲆环轀?zhǔn)確描述該項(xiàng)工作的崗位說明書，并且用這份崗位說明書作為指導(dǎo)，一定能夠找到你所需要的合適人選。我堅(jiān)信，只要我們的工作更加緊密地配合，上述那種不愉快的事情，絕不會(huì)再發(fā)生了?！比蝿?wù)1：分析老陳招聘到的人才不能勝任相關(guān)崗位的主要原因。任務(wù)2：提出解決這一問題的思路與方法。任務(wù)分析在上述案例中，雖然崗位說明書不能準(zhǔn)確無誤地界定出招聘崗位所要求的職責(zé)與技能，但是，人力資源部經(jīng)理老陳沒有崗位說明書的幫助，就很難確定出所需崗位應(yīng)該具備何種專業(yè)技能。通過以上案例，可以發(fā)現(xiàn)進(jìn)行具有普遍規(guī)律性的人力資源管理工作時(shí)應(yīng)注意的問題，那就是崗位說明書所描述的崗位及其職責(zé)要隨時(shí)間的變化不斷地進(jìn)行修改。知識(shí)鏈接一、崗位分析崗位分析，指對(duì)某項(xiàng)工作進(jìn)行完整的描述或說明，以便為人力資源管理活動(dòng)提供有關(guān)崗位方面的信息，而進(jìn)行一系列崗位信息的收集、分析和綜合的人力資源管理的基礎(chǔ)性活動(dòng)。崗位分析主要從以下八個(gè)要素著手進(jìn)行分析，即（7W1H）：Who：誰從事此項(xiàng)工作，責(zé)任人是誰，對(duì)人員的學(xué)歷及文化程度、專業(yè)知識(shí)與技能、經(jīng)驗(yàn)以及職業(yè)化素質(zhì)等資格要求。 What：雇員要完成的工作任務(wù)當(dāng)中，哪些是屬于體力勞動(dòng)的范疇、哪些又是屬于腦力勞動(dòng)的范疇。 Whom：為誰做，即顧客是誰。這里的顧客不僅指外部的客戶，也可以是企業(yè)內(nèi)部的員工，包括與從事該工作有直接關(guān)系的人：直接上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶等。 Why：為什么做，即工作對(duì)該崗位工作者的意義所在。 When：工作任務(wù)要求在什么時(shí)間完成。Where：工作的地點(diǎn)、環(huán)境等。 What qualifications：從事這項(xiàng)工作的雇員應(yīng)該具備的資質(zhì)條件。How：如何從事此項(xiàng)工作，即工作程序、規(guī)范以及為從事該工作所需要的權(quán)利。二、崗位分析的方法崗位分析的方法有很多種，此處重點(diǎn)介紹幾種常用的崗位分析方法。1．問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法就是根據(jù)崗位分析的目的、內(nèi)容等，事先設(shè)計(jì)一套崗位調(diào)查問卷，由被調(diào)查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對(duì)崗位分析的描述信息。問卷調(diào)查的關(guān)鍵是問卷設(shè)計(jì)。問卷有開放型和封閉型兩種形式。開放型：由被調(diào)查人根據(jù)問題自由回答。封閉型：調(diào)查人事先設(shè)計(jì)好答案選項(xiàng)，由被調(diào)查人選擇確認(rèn)。問卷調(diào)查法的具體實(shí)施步驟是：（1）問卷設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)問卷時(shí)要做到：① 提問要準(zhǔn)確；② 問卷表格要精練；③ 語言通俗易懂，問題不可晦澀難懂；④ 問卷表前面要有指導(dǎo)語；⑤ 激發(fā)被調(diào)查人興趣的問題放在前面，問題排列要有邏輯。（2）問卷發(fā)放。進(jìn)行崗位分析問卷發(fā)放時(shí)，應(yīng)該先集合各部門各級(jí)主管進(jìn)行說明，說明內(nèi)容有崗位分析目的、崗位分析問卷填答方法，并清楚告知此次活動(dòng)的進(jìn)行不會(huì)影響到員工權(quán)益，確定各主管皆明白如何進(jìn)行后，由主管輔導(dǎo)下屬進(jìn)行崗位分析問卷的填答。（3）填答說明與解釋。雖然在崗位分析問卷填答前有過詳細(xì)的說明，也進(jìn)行了問題解答，但是還可能有許多問題產(chǎn)生，因此，在此期間必須注意各部室的填寫狀況，并予以協(xié)助。（4）問卷回收及整理。對(duì)于回收的問卷，首先必須檢查是否填寫完整，并仔細(xì)查看是否有不清楚、重疊或沖突之處，若有，便由崗位分析與人力資源主管進(jìn)行討論，以確認(rèn)資料收集的正確性。如果事先已請(qǐng)?zhí)顚懻邔?nèi)容轉(zhuǎn)換成計(jì)算機(jī)檔案，則崗位分析員只需以原檔案進(jìn)行修改即可，不需再花費(fèi)許多時(shí)間將問卷內(nèi)容轉(zhuǎn)換成計(jì)算機(jī)文書文件，且只要資料確認(rèn)無誤，即可完成職務(wù)說明書的撰寫。2．訪談法訪談法是訪談人員就某一崗位與訪談對(duì)象，按事先擬訂好的訪談提綱進(jìn)行交流和討論。訪談對(duì)象包括：該職位的任職者；對(duì)工作較為熟悉的直接主管人員；與該職位工作聯(lián)系比較密切的工作人員；任職者的下屬。為了保證訪談效果，一般要事先設(shè)計(jì)訪談提綱，事先交給訪談?wù)邷?zhǔn)備。訪談法分為個(gè)體訪談和群體訪談。進(jìn)行訪談時(shí)應(yīng)注意以下原則：（1）明確面談的意義。（2）建立融洽的氣氛。（3）準(zhǔn)備完整的問題表格。（4）要求按工作重要性程度排列。（5）面談結(jié)果讓任職者及其上司審閱修訂。3．觀察法觀察法就是崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關(guān)工作的內(nèi)容、方法、程序、設(shè)備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結(jié)果的過程。利用觀察法進(jìn)行崗位分析時(shí)，應(yīng)根據(jù)崗位分析的目的利用現(xiàn)有的條件，確定觀察的內(nèi)容、觀察的時(shí)間、觀察的位置、觀察所需的記錄單等，做到省時(shí)高效。觀察法又分為：（1）直接觀察法。工作分析人員直接對(duì)員工工作的全過程進(jìn)行觀察。直接觀察適用于工作周期很短的職位。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個(gè)周期，職位分析人員可以一整天跟隨著保潔員進(jìn)行直接工作觀察。（2）階段觀察法。有些工作具有較長(zhǎng)的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進(jìn)行觀察。比如行政文員，他需要在每年年終時(shí)籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會(huì)。職位分析人員就必須在年終時(shí)再對(duì)該職位籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會(huì)的工作過程進(jìn)行觀察。（3）工作表演法。對(duì)于工作周期很長(zhǎng)和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進(jìn)行該項(xiàng)工作的觀察。應(yīng)用觀察法的要求：① 注意所觀察的工作應(yīng)具有代表性。② 觀察人員在觀察時(shí)盡量不要引起被觀察者的注意。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，工作分析人員應(yīng)該以適當(dāng)?shù)姆绞綄⒆约航榻B給員工。③ 觀察前應(yīng)確定觀察計(jì)劃，計(jì)劃工作中應(yīng)含有觀察提綱、觀察內(nèi)容、觀察時(shí)刻、觀察位置等。④ 觀察時(shí)思考的問題應(yīng)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，并反映工作內(nèi)容，避免機(jī)械記錄。采用觀察法進(jìn)行崗位分析的結(jié)果比較客觀、準(zhǔn)確，但需要崗位分析人員具備較高的素質(zhì)。它適用于外部特征較明顯的崗位工作，如生產(chǎn)線上工人的工作、會(huì)計(jì)人員的工作等。不適合長(zhǎng)時(shí)間的心理素質(zhì)的分析。不適合工作循環(huán)周期很長(zhǎng)的工作和腦力勞動(dòng)的工作，偶然、突發(fā)性工作也不易觀察，且不能獲得有關(guān)任職者要求的信息。4．關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關(guān)人員描述能反映其績(jī)效好壞的“關(guān)鍵事件”，即對(duì)崗位工作任務(wù)造成顯著影響的事件，將其歸納分類，對(duì)崗位工作有一個(gè)全面的了解。關(guān)鍵事件的描述包括：導(dǎo)致該事件發(fā)生的背景、原因；員工有效或多余的行為；關(guān)鍵行為的后果；員工控制上述后果的能力。采用關(guān)鍵事件法進(jìn)行崗位分析時(shí)，應(yīng)注意三個(gè)問題：一是調(diào)查期限不宜過短；二是關(guān)鍵事件的數(shù)量應(yīng)足夠說明問題，事件數(shù)目不能太少；三是正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。關(guān)鍵事件法的主要優(yōu)點(diǎn)是研究的焦點(diǎn)集中在職務(wù)行為上，因?yàn)樾袨槭强捎^察的、可測(cè)量的。同時(shí)，通過這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。關(guān)鍵事件法的主要缺點(diǎn)：一是費(fèi)時(shí)，需要花大量的時(shí)間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；二是利用關(guān)鍵事件法，對(duì)中等績(jī)效的員工就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就難以完成。該方法適用于同一職位員工較多，或者職位工作內(nèi)容過于繁雜的工作。5．參與法參與法是指崗位分析人員直接參與某一崗位的工作，從而細(xì)致、全面地體驗(yàn)、了解和分析崗位特征及崗位要求的方法。與其他方法相比，參與法的優(yōu)勢(shì)是可獲得崗位要求的第一手真實(shí)、可靠的數(shù)據(jù)資料。獲得的信息更加準(zhǔn)確。當(dāng)然參與法也有缺點(diǎn)，由于分析人員本身的知識(shí)與技術(shù)的局限性，其運(yùn)用范圍有限，只適用于較為簡(jiǎn)單的工作崗位分析。6．工作日志法工作日志法是讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄日常工作活動(dòng)而獲得有關(guān)崗位工作信息資料的方法。其優(yōu)點(diǎn)是：如果記錄很詳細(xì)，那么經(jīng)常會(huì)提示一些其他方法無法獲得或者觀察不到的細(xì)節(jié)。工作日志法最大的問題是工作日志內(nèi)容的真實(shí)性。該方法適用于高水平、復(fù)雜工作的分析。7．交叉反饋法交叉反饋法，即由工作分析專家與從事被分析崗位的骨干人員或其主管人員交談、溝通，按企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要，確定工作崗位；然后由這些主管人員或骨干人員根據(jù)設(shè)立的崗位按預(yù)先設(shè)計(jì)的格式，草擬工作規(guī)范初稿；再由工作分析專家與草擬者和其他有關(guān)人員一起討論，并在此基礎(chǔ)上起草出二稿；最后由分管領(lǐng)導(dǎo)審閱定稿。訪談對(duì)象最好是從事該項(xiàng)工作的關(guān)鍵人員或比所需要了解崗位高一個(gè)層次的崗位工作人員，這樣反映問題比較全面、客觀。該方法的優(yōu)點(diǎn)是：工作規(guī)范描述準(zhǔn)確，可執(zhí)行性強(qiáng)；工作關(guān)系圖、工作流程的描述相對(duì)清晰；能夠較好地與實(shí)際工作相吻合。不足之處是：所需花費(fèi)時(shí)間較多，反饋周期較長(zhǎng)，工作任務(wù)量大。這種方法適合于發(fā)展變化較快，或職位職責(zé)還未定型的企業(yè)。由于企業(yè)沒有現(xiàn)成的觀察樣本，所以只能借助專家的經(jīng)驗(yàn)來規(guī)劃未來希望看到的職位狀態(tài)。三、崗位分析的步驟1．確定工作崗位崗位分析首先要收集和研究有關(guān)工作機(jī)構(gòu)的一般情況，確定每一工作崗位在組織機(jī)構(gòu)中的位置。為此，分析人員通常從組織結(jié)構(gòu)和工作程序圖入手調(diào)查，工作程序圖可以幫助分析人員了解工作過程。不過，依靠工作程序圖或組織結(jié)構(gòu)圖確定工作崗位之間的職能關(guān)系和明確各項(xiàng)任務(wù)的目的，經(jīng)常可能是不完全的。因而還需要有其他一些資料的補(bǔ)充。包括工作說明書、操作和培訓(xùn)手冊(cè)、其他有關(guān)的規(guī)則或領(lǐng)導(dǎo)的要求。2．進(jìn)行崗位分析崗位分析是一個(gè)全面的評(píng)價(jià)過程，這個(gè)過程可以分為四個(gè)階段：準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段、分析階段和完成階段。這四個(gè)階段關(guān)系十分密切，它們相互聯(lián)系、相互影響。（1）準(zhǔn)備階段。準(zhǔn)備階段是崗位分析的第一階段，主要任務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組成工作小組。具體工作如下：