【文章內(nèi)容簡介】 司的背景分析，了解快速成長企業(yè)的發(fā)展歷程和決定要素。啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）快速成長公司的背景條件是什么？（2）促使公司快速成長的關(guān)鍵要素是什么？（3）快速成長公司是否也有成長的階段性？本案例分析路徑：（1）由專業(yè)人才發(fā)展為領(lǐng)先技術(shù)。（2）以創(chuàng)新開拓市場空間。（3）技術(shù)領(lǐng)先是該公司的核心優(yōu)勢(shì)。 通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德斯隆出任通用副總裁。思考題： 通用公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略管理是怎樣結(jié)合的？ 其組織結(jié)構(gòu)是怎樣與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的？ 直線制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變的條件是什么？案例分析的內(nèi)容與要求本案例分析目的：通過對(duì)該公司的背景分析，了解通用汽車公司在百年的成長中是怎樣通過組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新保持歷久不衰的。啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）組織職能在公司的作用是什么？（2）組織目標(biāo)與管理模式怎樣結(jié)合促使公司不斷成長？（3）組織模式變革需要哪些條件？本案例分析路徑：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)為戰(zhàn)略管理指明方向，戰(zhàn)略管理實(shí)施保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。（2）企業(yè)發(fā)展的不同階段，特別是成長較快時(shí)，組織模式的及時(shí)變革是非常重要的。（3）直線制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變的條件是產(chǎn)品系列化和業(yè)務(wù)多元化。第二機(jī)器制造廠的生產(chǎn)計(jì)劃 第二機(jī)器制造廠是生產(chǎn)礦山機(jī)械的中型國有企業(yè)，在過去高度計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制下，思考題： 企業(yè)的計(jì)劃模式如何適應(yīng)市場形式的變化？ 怎樣有效發(fā)揮計(jì)劃的職能？計(jì)劃與市場變化怎樣有效結(jié)合？案例分析的內(nèi)容與要求本案例分析目的：通過對(duì)該公司的內(nèi)部計(jì)劃流程分析，了解通企業(yè)計(jì)劃制定與實(shí)施的條件與程序以及中國轉(zhuǎn)軌時(shí)期計(jì)劃職能作用的發(fā)揮。啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）計(jì)劃職能在公司的作用是什么？（2）計(jì)劃目標(biāo)與管理模式怎樣結(jié)合保證生產(chǎn)有序化？（3）計(jì)劃工作轉(zhuǎn)變需要哪些條件？本案例分析路徑：（1）計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的計(jì)劃工作一定要轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)條件下的計(jì)劃職能。（2）計(jì)劃職能的有效發(fā)揮與計(jì)劃制定的科學(xué)性、計(jì)劃實(shí)施中的監(jiān)督與控制要有機(jī)結(jié)合。（3）計(jì)劃的彈性是十分重要的，決定了計(jì)劃與市場需要結(jié)合。蘋 果 電 腦 公司蘋果電腦公司曾是美國個(gè)人電腦業(yè)的巨人，然而近十幾年來，思考題：蘋果公司陷入困境的根本原因是什么？為什么說喬布斯是蘋果公司的精神領(lǐng)袖？喬布斯靠什么能拯救蘋果公司？蘋果公司與微軟聯(lián)手是一種什么樣的戰(zhàn)略模式？案例分析的內(nèi)容與要求本案例分析目的：通過對(duì)該公司的發(fā)展?fàn)顩r的分析，了解蘋果公司在其成長中的危機(jī)以及企業(yè)渡過危機(jī)的戰(zhàn)略舉措。啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）怎樣理解企業(yè)發(fā)展的輝煌與衰落之間的關(guān)系？（2）在企業(yè)成長過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的作用是什么？（3）企業(yè)選擇的戰(zhàn)略模式與領(lǐng)導(dǎo)人之間的關(guān)系是什么？本案例分析路徑：（1）蘋果公司陷入困境的根本原因是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略選擇失誤。（2）如果企業(yè)是以某一領(lǐng)導(dǎo)人為主創(chuàng)立并成長的，那么，其領(lǐng)軍人物一定是其領(lǐng)袖。（3）蘋果公司與微軟聯(lián)手是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，不論是在聲勢(shì)上還是實(shí)質(zhì)上都是雙贏。英 特 爾 公 司 與IBM、微軟和蘋果公司齊名的英特爾公司，是當(dāng)今個(gè)人計(jì)算機(jī)市場的主要角逐者之一。思考題： 請(qǐng)你總結(jié)英特爾公司的管理特點(diǎn)（四點(diǎn)以上） 請(qǐng)解釋“工作第一，個(gè)人電腦只是個(gè)工具”這兩句話 英特爾公司的管理風(fēng)格是與總裁風(fēng)格更接近，還是與公司特點(diǎn)更接近？你最欣賞其管理特點(diǎn)中的哪一點(diǎn)？案例分析的內(nèi)容與要求本案例分析目的：通過對(duì)該公司管理模式的分析，了解英特爾公司管理特點(diǎn)與其對(duì)其他企業(yè)的借鑒意義。啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）什么是“以人為本”的管理？（2）“經(jīng)濟(jì)人”和“社會(huì)人”的管理模式的區(qū)別是什么？（3）人本管理是集體管理嗎？本案例分析路徑：（1）英特爾公司的管理的核心點(diǎn)是“以人為本”。（2）電腦只是個(gè)人工作的工具，一定要跳出電腦來看這一事物。（3）英特爾公司的管理風(fēng)格是總裁風(fēng)格，也集中體現(xiàn)了公司特點(diǎn)。皮爾卡丹的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 皮爾卡丹既是舉世聞名的時(shí)裝設(shè)計(jì)師，又是杰出的企業(yè)家。思考題： 皮爾卡丹的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有什么特點(diǎn)？ 企業(yè)應(yīng)該聘用什么樣的人？ 人的領(lǐng)導(dǎo)才能是天生的嗎？案例分析內(nèi)容與要求本案例分析目的：通過對(duì)皮爾卡丹的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析，提高學(xué)生對(duì)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與管理藝術(shù)的認(rèn)識(shí)，以期增強(qiáng)學(xué)生的導(dǎo)協(xié)調(diào)能力。啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是什么樣的人？（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有哪些領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)？（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該聘用有能力的人還是信任的人？本案例的分析路徑：（1）優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)擁有非凡的影響力和人格魅力，皮爾卡丹就是這樣的人。（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該聘用有能力的人，但如果外界環(huán)境不能保證人的誠信，還是應(yīng)任用你信任的人。（3）領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)才能有很大程度上是天生的。GE是如何成為學(xué)習(xí)型組織的通用電氣公司是全球500強(qiáng)最大的公司之一，該公司的市值達(dá)4500億美元，排名世界第一，思考題：通用電氣公司的學(xué)習(xí)型組織有什么特點(diǎn)？韋爾奇為什么要把克羅頓維爾變成企業(yè)的思想庫？它起到了什么作用？通用企業(yè)開展的員工培訓(xùn)有什么效果？對(duì)中國企業(yè)有借鑒意義嗎？案例分析的內(nèi)容與要求本案例分析目的：通過對(duì)通用電氣公司建立學(xué)習(xí)型組織模式分析，使學(xué)生了解公司在其成長中通過強(qiáng)化員工再學(xué)習(xí)能力使企業(yè)不斷迎接市場挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新發(fā)展的。啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）企業(yè)再學(xué)習(xí)、員工再學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)成長的重要作用是什么？（2）企業(yè)高層管理者的思想怎樣才能充分貫徹到企業(yè)中去？（3）理論與應(yīng)用怎樣才能更好結(jié)合？本案例分析路徑：（1）通用電氣公司的學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)是應(yīng)用性強(qiáng)，快速解決企業(yè)實(shí)際問題。（2）克羅頓維爾是企業(yè)的思想庫？它起到的作用是傳播企業(yè)高層管理者的思想，并將其變成員工的實(shí)際行動(dòng)。（3）通用公司開展的員工培訓(xùn)對(duì)企業(yè)的發(fā)展是十分重要的，企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)是儲(chǔ)備企業(yè)重要資源，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。“青鋼”集團(tuán)的：五個(gè)日“管理”作為山東省三大鋼鐵企業(yè)之一的青島鋼鐵控股集團(tuán)有限公司（簡稱青鋼）一直在業(yè)內(nèi)具有較高的知名度。思考題：青鋼“五個(gè)日”的管理核心是什么？“以人為本”，你是怎樣認(rèn)識(shí)的？我國企業(yè)的管理特點(diǎn)是什么？企業(yè)怎樣有效推行這樣的管理模式？案例分析內(nèi)容與要求本案例分析的目的：根據(jù)企業(yè)管理場景的模擬分析，提高學(xué)生根據(jù)企業(yè)運(yùn)行實(shí)際狀況思考問題、解決問題的管理能力。主要是啟發(fā)學(xué)生思考（1）怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理制度的有效性？（2）管理與監(jiān)督之間的有機(jī)聯(lián)系是什么？（3）企業(yè)的管理是推行管理思想還是完善管理規(guī)則？本案例的分析路徑：（1）管理制度的有效性必須通過管理細(xì)化來實(shí)現(xiàn)。（2）“以人為本”，不等于不要管理制度。（3）精確化管理是企業(yè)管理的成功模式，非常適用于制造業(yè)企業(yè)。聯(lián)合郵包服務(wù)公司聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬員工，平均每天將900萬包裹發(fā)送到美國各地和180個(gè)國家。問題：你認(rèn)為約翰遜董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？參考答案目標(biāo)是組織在一定時(shí)期內(nèi)通過努力爭取達(dá)到的理想狀態(tài)或期望獲得的成果，它包括組織的目的、任務(wù)，具體的目標(biāo)項(xiàng)目和指標(biāo)，以及指標(biāo)的時(shí)限。在確定目標(biāo)的具體問題上，由于組織的各部門職能不同，不同時(shí)期、不同條件的目標(biāo)不同，其目標(biāo)的確定肯定是各有千秋，不過從總體上考查，要使目標(biāo)合理有效，就必須遵循以下基本原則：統(tǒng)一性。任何組織最重要的是確定組織的總目標(biāo)。系統(tǒng)性。目標(biāo)的確定要注意目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。預(yù)見性。目標(biāo)是組織希望達(dá)到的預(yù)期效果。應(yīng)變性。組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件都是在不斷發(fā)展變化的，組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)隨著情況的變化而相應(yīng)地調(diào)整或作出必要的修改?？茖W(xué)性。目標(biāo)必須在對(duì)象、要求和時(shí)限上是明確的和單義的。這些目標(biāo)并非從公司發(fā)展和市場的實(shí)際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的，但又很難說不合理，只要看他的戰(zhàn)略意圖，如果他是為了賣掉公司，這個(gè)目標(biāo)的短期實(shí)現(xiàn)是有利于這個(gè)戰(zhàn)略目的的。但如果說是為了企業(yè)的長期經(jīng)營目的，不切實(shí)際的目標(biāo)必然要犧牲公司的長期利益來換取短期的經(jīng)營業(yè)績。阿迪達(dá)斯與耐克如果你是一名認(rèn)真的長跑者，那么在20世紀(jì)60年代或70年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇：問題： 1． 耐克公司的管理當(dāng)局制定了什么決策使它如此成功？ 2． 到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的不良決策如何導(dǎo)致了市場份額的極大減少？這些決策怎么使得阿迪達(dá)斯的市場份額在90年代初降到了可憐的地步？不確定性在其中扮演了什么角色嗎？參考答案合理的決策應(yīng)該具備明確的目標(biāo)、切實(shí)的可行性、可靠的保證、符合經(jīng)濟(jì)原則、應(yīng)變的能力。耐克選擇了新興的市場，靠創(chuàng)新的技術(shù)適應(yīng)多變的市場。這些都保證了耐克決策的成功。而阿迪達(dá)斯沒有對(duì)新興市場做出反應(yīng)，決策沒有變化。不確定性是決策中的重要影響因素，多數(shù)情況下只能估計(jì)未來時(shí)間是否發(fā)生的可能程度，即可能發(fā)生的概率。阿迪達(dá)斯制定了不良的決策，對(duì)市場的不確定性估計(jì)錯(cuò)誤造成了整個(gè)經(jīng)營的失誤。施溫自行車公司伊格納茨?施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造商。試回答以下問題 1． 更有效的長期計(jì)劃會(huì)怎樣挽救施溫公司？ 2． 解釋施溫公司的計(jì)劃在1965年、1975年和1985年應(yīng)當(dāng)是什么樣的？參考答案長期計(jì)劃往往是戰(zhàn)略性計(jì)劃，它規(guī)定組織較長時(shí)期的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總的方法。對(duì)一個(gè)工商企業(yè)來說，長期計(jì)劃包括經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略、方針、遠(yuǎn)期的產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃、革新等。通過科學(xué)的計(jì)劃體系使組織各部門的工作能統(tǒng)一協(xié)調(diào)地、井井有條地展開，使主管人員能超脫于日常事物，集中精力關(guān)注于對(duì)未來的不肯定性和變化的把握，隨機(jī)應(yīng)變地制定相應(yīng)的對(duì)策，實(shí)現(xiàn)組織與環(huán)境的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)。有助于用最短的時(shí)間完成工作，減少遲滯和等待時(shí)間，減少誤工損失，促使各項(xiàng)工作能夠均衡穩(wěn)定的發(fā)展。 更有效的長期計(jì)劃應(yīng)是建立在圍繞企業(yè)的核心競爭力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略上，對(duì)于施溫公司的核心競爭力應(yīng)是與技術(shù)、工程設(shè)計(jì)、以市場品牌為基礎(chǔ)的營銷網(wǎng)絡(luò)等方面。 1965年，是市場中具有寡頭壟斷地位的廠商，應(yīng)制定計(jì)劃保持這種市場地位和市場份額。 1975年時(shí)，應(yīng)及時(shí)修改計(jì)劃，適應(yīng)市場變化，利用自己的核心競爭力保持市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。 1985年，應(yīng)力圖收購巨人公司，而非扶持。“小天鵝”與“荷花”的合并近年來，越來越多的企業(yè)透過全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品過剩、價(jià)格下滑現(xiàn)象， 試回答以下問題 “小天鵝”在進(jìn)行合并時(shí)是如何進(jìn)行戰(zhàn)略性思考的？ “小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于哪一層的戰(zhàn)略？制定這一層的戰(zhàn)略需要考慮哪些因素？分析思路： 按經(jīng)營層次劃分，戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略是涉及企業(yè)總體方面，起著統(tǒng)帥全局作用的戰(zhàn)略。事業(yè)部戰(zhàn)略，或分公司戰(zhàn)略，指由事業(yè)部制定的，一般發(fā)生在事業(yè)部層次，重點(diǎn)是改善公司產(chǎn)品和服務(wù)在其所處的具體行業(yè)或細(xì)分市場中的競爭地位。職能戰(zhàn)略指由職能部門制定的，它是總體戰(zhàn)略按專門職能的落實(shí)和具體化，如市場、產(chǎn)品發(fā)展、技術(shù)、人才開發(fā)等職能領(lǐng)域的戰(zhàn)略。 “小天鵝”通過橫向一體化，達(dá)到擴(kuò)大生產(chǎn)能力和市場份額的目的。 屬于事業(yè)部層戰(zhàn)略，通過兼并競爭對(duì)手?jǐn)U大洗衣機(jī)事業(yè)的規(guī)模。應(yīng)考慮兼并后如何處理被兼并企業(yè)與兼并企業(yè)之間的關(guān)系，如人員、品牌、生產(chǎn)能力、企業(yè)文化等?！秶瘛穲?bào)的戰(zhàn)略出了什么問題初看上去它具有所有成功的標(biāo)志：正如《今日美國》(USA Today)第一份全國范圍的綜合趣味報(bào)紙，問題：1．用波特的競爭戰(zhàn)略框架分析產(chǎn)業(yè)和管理當(dāng)局的戰(zhàn)略。2．這項(xiàng)事業(yè)注定要失敗嗎?有沒有可能采取哪些不同的戰(zhàn)略增加成功的可能性？分析思路 波特的鉆石模型主要分析五種力量對(duì)戰(zhàn)略制定的影響，根據(jù)這些因素分析應(yīng)該如何提高戰(zhàn)略成功的可能性。巴恩斯醫(yī)院下面這一事件發(fā)生在天氣涼爽的10月的某一天，地點(diǎn)在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。問題：巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，黛安娜?波蘭斯基不是一個(gè)有效的監(jiān)管者。對(duì)此，你是贊同還是不贊同?提出你的理由。參考答案涉及統(tǒng)一指揮原則，彈性原則，作為黛安娜?波蘭斯基的工作就是為各個(gè)部門配備護(hù)士，合理調(diào)配護(hù)士資源，各部門的護(hù)士需求不能看成是違反統(tǒng)一指揮原則，另外，護(hù)士的安排還要注意彈性原則，處理好輕重緩急，不能教條的按規(guī)章來處理。莫里照相設(shè)備制造公司莫里照相設(shè)備制造公司雇用卡特當(dāng)副總經(jīng)理好多年了。參考答案一、研究工作的管理層次應(yīng)該減少。二、管理人員的控制范圍應(yīng)該擴(kuò)大。副總經(jīng)理只抓三個(gè)部門，研究部主任僅管兩個(gè)處長，每個(gè)處長手下有五個(gè)科長，而每個(gè)科長又只有兩、三個(gè)科題組長。三、權(quán)力應(yīng)該下放。對(duì)整個(gè)研究過程來說，最高決策人要復(fù)審全部項(xiàng)目，顯然會(huì)阻礙下面發(fā)揮積極性與創(chuàng)造力，同時(shí)也拖延了對(duì)外界變化反應(yīng)的時(shí)間。四、一個(gè)權(quán)力下放的企事業(yè)，管理層次少，管理范圍廣，對(duì)這家公司來說，它可以這樣來設(shè)計(jì)：第一，那位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)七個(gè)部門：物理、有機(jī)合成、化學(xué)：工藝、反應(yīng)裝置、分解學(xué)、行政管理與