【正文】 王新該做些什么？問題：從管理職能的角度，可以對王新的工作做一種什么樣的分析？管理：該如何去學(xué)? 從2002年起，上海對外貿(mào)易學(xué)院四年級(jí)工商管理專業(yè)的學(xué)生迎來了一門由工商管理專業(yè)的教師和公司的管理者共同合作完成的新課程：《管理理論與實(shí)踐》。思考題：1．本科階段管理教育的目標(biāo)：重實(shí)務(wù)還是重應(yīng)用？2．國外的管理教科書為什么厚？學(xué)生和教師該如何使用教科書? 3．管理實(shí)踐是一門藝術(shù)，而指導(dǎo)這種實(shí)踐活動(dòng)的有條理的知識(shí)，可以稱之為一門科學(xué)。管理該如何去學(xué)？參考答案 1． 按照管理者在組織中所處的地位劃分，王新應(yīng)是一個(gè)高層管理者，組織的興衰存亡取決于他們對環(huán)境的分析判斷，以及目標(biāo)的決策和資源運(yùn)用的決策。按照管理者責(zé)任劃分，他應(yīng)屬于決策指揮者，他基本職責(zé)是負(fù)責(zé)組織或組織內(nèi)各層次的全面管理任務(wù)，擁有直接調(diào)動(dòng)下級(jí)人員，安排各種資源的權(quán)利。同時(shí)王新是這個(gè)工廠的領(lǐng)導(dǎo)者，它應(yīng)該干領(lǐng)導(dǎo)的事，即完成計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)的職能，不能將時(shí)間與精力作不必要的消耗。在這個(gè)案例里王新應(yīng)做一個(gè)計(jì)劃者、指揮者和協(xié)調(diào)者，將具體的工作交給其他中層和基層管理者去做。王新應(yīng)該用大部分時(shí)間去處理最難辦的事情，減少會(huì)議，減少不必要的報(bào)告文件。略。聯(lián)合郵包服務(wù)公司 聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬員工，平均每天將900萬包裹發(fā)送到美國各地和180個(gè)國家。試回答問題：本文體現(xiàn)了什么管理思想哪些內(nèi)容 試題分析：相關(guān)知識(shí)：科學(xué)管理理論　　科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容　　泰羅倡導(dǎo)以科學(xué)為依據(jù)的管理理論，其方式是通過明確規(guī)定提高生產(chǎn)率的指導(dǎo)方針。他定義了四項(xiàng)思想管理原則： 1． 對工人工作的每一個(gè)要素開發(fā)出科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法； 2． 科學(xué)的挑選工人，并對他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長； 3． 與工人們衷心的合作，以保證一切工作按已形成的科學(xué)原則去辦； 4． 管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作承攬過來。案例一：國民捷運(yùn)航空公司面臨的環(huán)境美國從70年代末起，工業(yè)經(jīng)濟(jì)開始衰退，美元匯率下跌，從1973年中東國家發(fā)起石油禁運(yùn)以來，油價(jià)的上漲給航空工業(yè)帶來沉重的打擊，加以1982年美國成立“專業(yè)空運(yùn)管理組織”（PATCO）后，出現(xiàn)了強(qiáng)硬的罷工勢力。、問題：當(dāng)時(shí)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境對捷運(yùn)的興衰起了什么樣的作用？如果大環(huán)境對其沒有太大影響，為什么當(dāng)時(shí)確有不少航空公司申請破產(chǎn)？如果是不利的大環(huán)境對捷運(yùn)的衰亡起決定性作用的話，那么為什么當(dāng)時(shí)仍有許多航空公司繼續(xù)生存下去并得以發(fā)展？案例二：保羅?亨特該怎么做？ 保羅?亨特在休斯敦長大，并于1986年在得克薩斯Aamp。M取得工商管理學(xué)位。問題：你認(rèn)為保羅的管理風(fēng)格將需作哪些改變?參考答案 社會(huì)外部環(huán)境對組織的作用，至少有三種作用： 第一、社會(huì)環(huán)境對組織的決定性作用。 這種作用首先表現(xiàn)為社會(huì)外部環(huán)境是組織存在的前提，沒有以社會(huì)化大生產(chǎn)為技術(shù)前提的商品經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，就無組織而言。從組織的工作環(huán)境來看，沒有消費(fèi)需求及各種生產(chǎn)要素的市場供給，組織就不可能生存；從一般環(huán)境的角度來看，組織與其具體工作環(huán)境關(guān)系的確立與運(yùn)行，又畢竟是以一定物質(zhì)生產(chǎn)關(guān)系為基礎(chǔ)、為核心，各方面社會(huì)關(guān)系有機(jī)結(jié)合、交互作用的結(jié)果。我們知道，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存與發(fā)展，而任何具體工作環(huán)境又總是一般社會(huì)外部環(huán)境的組成部分。因此說社會(huì)外部環(huán)境對組織具有決定性作用。 第二、社會(huì)環(huán)境對組織的制約作用。制約作用，主要是指社會(huì)外部環(huán)境作為外在條件對組織生存發(fā)展的限制與約束。這里僅以法律環(huán)境為例說明外部社會(huì)環(huán)境對組織的制約。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，國家調(diào)整組織內(nèi)部、組織與組織之間、組織與消費(fèi)者及社會(huì)各界、組織與政府之間、以及涉外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的利益關(guān)系和商務(wù)糾紛，主要是通過法律手段和經(jīng)濟(jì)手段。這樣，組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)就必然面臨大量的國內(nèi)和國際法律環(huán)境。國內(nèi)與組織經(jīng)營管理直接關(guān)聯(lián)的基本框架, 大體上包括關(guān)于組織營銷與競爭行為的法律；組織社會(huì)責(zé)任的法律；組織內(nèi)部關(guān)系的法律，等等。此外，還有涉外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的法律規(guī)范、國際慣例等?？梢赃@么說，組織生活在龐大而復(fù)雜的法律環(huán)境之中。這些法律規(guī)范體系以一定的標(biāo)準(zhǔn)衡量組織進(jìn)入市場運(yùn)行的資格；衡量組織在市場中動(dòng)作的合法性，制止和懲罰“犯規(guī)動(dòng)作”。由此可見，法律規(guī)范對規(guī)范和控制組織行為具有重要制約作用。 第三、社會(huì)環(huán)境對組織的影響作用。影響作用， 主要是指某一事物行為對他事物或周圍的人或社會(huì)行為的波及作用。如習(xí)俗觀念，甚至迷信對組織經(jīng)營也有重要影響。不同的民族文化或同一文化區(qū)域人們的不同觀念，都對組織經(jīng)營產(chǎn)生重要影響。 可以從上述三種作用角度分析案例中的問題。 跨國公司是一種從事國際生產(chǎn)與經(jīng)營的國際性壟斷公司。在第二次世界大戰(zhàn)后，各主要資本主義國家的跨國公司迅速發(fā)展，在“全球戰(zhàn)略”的經(jīng)營思想指導(dǎo)下，跨國公司的業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到世界各個(gè)經(jīng)濟(jì)地區(qū)，歐、亞、非、拉等洲遍布了各發(fā)達(dá)國家的海外子公司。這些海外子公司的絕大部分雇員包括中層經(jīng)理人員乃至部分高級(jí)管理人員都是從當(dāng)?shù)厝酥羞x聘的。這些跨國公司的經(jīng)營者們發(fā)現(xiàn)：把母公司的經(jīng)營管理方法原封不動(dòng)地移植到海外子公司，出現(xiàn)了許多不適應(yīng)的問題。于是便紛紛請專家學(xué)者對這些問題進(jìn)行研究，最后證實(shí)了是前面所述的影響管理移植的因素起作用的結(jié)果。跨國度、跨文化管理移植的方式，主要有單程道管理移植和多程道管理移植?？鐕?、跨文化的管理移植是將一個(gè)國家、一種文化環(huán)境中行之有效的企業(yè)管理思想、管理制度、管理方法和管理技術(shù)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)國家、另一種文化環(huán)境中去。其目的是為了取得相應(yīng)的效果、獲取相應(yīng)的利益，而不是生搬硬套。 保羅的管理風(fēng)格應(yīng)與當(dāng)?shù)氐奈幕噙m應(yīng)，角色做出適當(dāng)?shù)淖兺?，但又不能改變根本的管理制度和管理技術(shù)，要時(shí)刻記住所有變通都是為了適應(yīng)，為了提高組織的績效?？茖幑镜闹卸唐谟?jì)劃 科寧是美國一家創(chuàng)建最早的公司之一，主要經(jīng)營玻璃品生產(chǎn)和加工。問題：你能分別列出科寧公司的中、短期計(jì)劃嗎？參考答案 計(jì)劃按計(jì)劃的期限分類可分為長期計(jì)劃、中期計(jì)劃、短期計(jì)劃。長期計(jì)劃往往是戰(zhàn)略性計(jì)劃，它規(guī)定組織較長時(shí)期的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總的方法。對工商企業(yè)來說，長期計(jì)劃包括經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略、方針、遠(yuǎn)期的產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃、革新等。短期計(jì)劃通常是指年度計(jì)劃，是根據(jù)中長期計(jì)劃規(guī)定的目標(biāo)和當(dāng)前的實(shí)際情況，對各種活動(dòng)做出的詳細(xì)的說明和規(guī)定，它具有較強(qiáng)的可操作性。短期計(jì)劃在執(zhí)行的過程中靈活選擇的范圍較小，有效的執(zhí)行是其最基本也是最重要的要求。中期計(jì)劃介于長期、短期計(jì)劃之間，起到銜接長期計(jì)劃和短期計(jì)劃的作用。長期計(jì)劃以問題為中心，而中期計(jì)劃以時(shí)間為中心，將長期計(jì)劃的內(nèi)容細(xì)化為每個(gè)時(shí)段的目標(biāo)?？梢哉f，中期計(jì)劃既賦予了長期計(jì)劃的具體內(nèi)容，又為短期計(jì)劃指明了方向。中期計(jì)劃則為組織指明路徑，而短期計(jì)劃則為組織規(guī)定行進(jìn)的步伐。 可以根據(jù)上述計(jì)劃的類型將科寧公司中的計(jì)劃進(jìn)行分類。新宇化工公司的目標(biāo)管理試回答以下問題 新宇化工公司為什么要推行目標(biāo)管理？推行目標(biāo)管理有哪些作用？ 從管理角度分析，目標(biāo)管理有何特色？ 新宇化工公司是如何按照目標(biāo)管理的程序來操作的？你認(rèn)為在實(shí)際應(yīng)用目標(biāo)管理中還要注意什么問題？參考答案 目標(biāo)管理能夠發(fā)揮企業(yè)各部門和全體職工的積極性，是一種全方位的管理，它可以取得全面的管理效果。目標(biāo)管理實(shí)際上也是一種參與管理制度。在目標(biāo)管理的實(shí)施過程中，它讓全體職工參與管理，實(shí)行企業(yè)管理民主化。目標(biāo)管理是一種“主動(dòng)”的管理方式，自覺地努力追求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以積極的行動(dòng)代替空洞的言論，以自我要求代替被動(dòng)從屬，以自我控制代替被人把持。目標(biāo)管理非常強(qiáng)調(diào)成果，注重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，重視目標(biāo)的評(píng)定，因此也叫作“根據(jù)成果進(jìn)行企業(yè)管理的方法”。 目標(biāo)管理也是一種過程管理，其過程是不斷循環(huán)，并不斷提高的，實(shí)行目標(biāo)管理應(yīng)注意哪些沒有成為目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容，有可能被忽視。因此，為了能更好的貫徹目標(biāo)管理應(yīng)同時(shí)實(shí)行全面質(zhì)量管理或多目標(biāo)優(yōu)化。另外，目標(biāo)之間有時(shí)會(huì)存在矛盾，應(yīng)注意協(xié)調(diào)這方面的問題。菲利普?莫里斯公司的戰(zhàn)略在50年代，當(dāng)醫(yī)生們把香煙與癌聯(lián)系在一起時(shí)，煙草公司就立即意識(shí)到，如果他們自己要正常地生存下去，就必須采用新的戰(zhàn)略。 問題：試說明菲利普公司的總戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略？分析思路企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容十分豐富，形式多種多樣。本案例主要是涉及按經(jīng)營層次劃分的戰(zhàn)略分類，分為總體戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略是涉及企業(yè)總體方面，起著統(tǒng)帥全局的作用的戰(zhàn)略。事業(yè)部戰(zhàn)略，或分公司戰(zhàn)略，指由事業(yè)部制定的，一般發(fā)生在事業(yè)部層次，重點(diǎn)是改善公司產(chǎn)品和服務(wù)在其所處的具體行業(yè)或細(xì)分市場中的競爭地位。職能戰(zhàn)略指由職能部門制定的，它是總體戰(zhàn)略按專門職能的落實(shí)和具體化，如市場、產(chǎn)品發(fā)展、技術(shù)、人才開發(fā)等職能領(lǐng)域的戰(zhàn)略。菲利普?莫里斯公司的總戰(zhàn)略是通過兼并收購迅速成為跨國的、多角化發(fā)展的公司。經(jīng)營戰(zhàn)略主要是表現(xiàn)為開發(fā)新的產(chǎn)品，并利用市場營銷的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢擴(kuò)大市場份額，主要為產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略為：生產(chǎn)、產(chǎn)品開發(fā)、廣告部門所作的具體的支持新產(chǎn)品銷售的戰(zhàn)略服務(wù)。美爾雅紡織品公司程世遠(yuǎn)是美爾雅紡織品公司的總經(jīng)理。 問題：這家公司在權(quán)利與責(zé)任方面存在哪些問題？怎樣解決？參考答案 首先，這家公司并沒有充分遵守指揮的統(tǒng)一性原則：工廠經(jīng)理從公司總裁那里接受指令，但他又要服從采購部經(jīng)理關(guān)于用哪種原材料的指揮。 其次，工廠經(jīng)理受批評(píng)，固為他繞過指揮鏈而直接找采購部經(jīng)理，還有供應(yīng)廠商。 第三，工廠經(jīng)理不愿為下級(jí)的行為承擔(dān)述職的責(zé)任。 公司總裁要解決前兩個(gè)問題，就應(yīng)該明確，在采購原材料方面，采購部經(jīng)理直接對公司總裁負(fù)責(zé)?？瓷先ブ噶顏碜圆少彶拷?jīng)理，但實(shí)際上是公司總裁作出的，工廠經(jīng)理必須執(zhí)行。這就維護(hù)了指揮的統(tǒng)一性。然后，公司總裁應(yīng)當(dāng)澄清指揮鏈上的模棱兩可，使之無法影響上下暢通。再以采購原材料為例，最簡單的解決辦法是，工廠經(jīng)理一定要服從指揮鏈，這就要求公司總裁以身作則、身體力行，他不要與工廠經(jīng)理直接討論采購原材料問題，也不要采購部經(jīng)理把這類事上交給他。 至于工廠經(jīng)理為部下的行為承擔(dān)責(zé)任的事，他應(yīng)該完全拋棄那種他可以把責(zé)任往下一推了之的念頭。新新廣告公司的組織結(jié)構(gòu) 新新廣告公司是擁有三百余名職工的大型廣告公司。就廣告業(yè)務(wù)來說，具體工作內(nèi)容有： 問題：你認(rèn)為什么樣的組織結(jié)構(gòu)最適合新新廣告公司？參考答案 矩陣制是為了適應(yīng)在一個(gè)組織內(nèi)同時(shí)有幾個(gè)項(xiàng)目需要完成，每一個(gè)項(xiàng)目又需要具有不同專長的人在一起工作才能完成這一特殊需要而形成的組織形式。其特點(diǎn)是：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品、項(xiàng)目、任務(wù)等劃分的橫向組織系統(tǒng)。橫向系統(tǒng)的項(xiàng)目組所需的人員，一般是由不同背景、不同技能、不同知識(shí)、分別選自不同部門的人員所組成的。它們既接受本職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，又接受項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo)。一旦某一項(xiàng)目完成，該項(xiàng)目組即行撤銷，人員回原部門工作。矩陣制有利于加強(qiáng)各部門間的配合和信息交流，便于集中各種專門的知識(shí)和技能，加速完成某一特定項(xiàng)目；可避免各部門的重復(fù)勞動(dòng)，加強(qiáng)組織的整體性；可隨項(xiàng)目的開始與結(jié)束進(jìn)行組織或給予解散，增加了組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性。這種組織形式的缺點(diǎn)是：由于各成員隸屬于不同的部門，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)，不安心工作，因而組織的穩(wěn)定性較差；矩陣制實(shí)行縱向和橫向雙重領(lǐng)導(dǎo)，由于每個(gè)成員都要接受兩個(gè)以上的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，可能產(chǎn)生權(quán)責(zé)不清，互相扯皮，造成管理秩序混亂。矩陣制一般適用于創(chuàng)新性任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的組織。 可以以客戶來成立服務(wù)小組，小組成員各職能部門抽調(diào)，既為客戶提供及時(shí)的、專業(yè)化的服務(wù)，又可根據(jù)客戶的變化不斷調(diào)整。智邦公司的組織文化 在臺(tái)灣地區(qū)的科技產(chǎn)業(yè)中，智邦可以說是最具 人文特色的公司，這種人文的企業(yè)文化，從領(lǐng)導(dǎo)人的身上及辦公環(huán)境可以得證。 問題：智邦公司的組織文化是什么?這一文化是如何影響雇員的？參考答案 是一種以人為本的組織文化，并體現(xiàn)了濃郁的藝術(shù)氛圍。 主管人員，特別是高層主管人員是企業(yè)風(fēng)氣的創(chuàng)立者。他們的價(jià)值觀影響著企業(yè)發(fā)展的方向。在許多成功的企業(yè)中，在價(jià)值觀推動(dòng)下，領(lǐng)導(dǎo)人起了模范帶頭作用。他們制定了行為的標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)雇員們，使自己的公司具有特色，并且成為對外界的一種象征。一次面試過程 杰克是一家電子附件制造廠的生產(chǎn)經(jīng)理，他需要批準(zhǔn)工廠中監(jiān)督人員的聘用，人事經(jīng)理負(fù)責(zé)初步的甄選。 問題：杰克這樣安排面談合適嗎?企業(yè)應(yīng)該制定出什么政策來避免像這樣的面談？參考答案16