【文章內(nèi)容簡介】 、滯銷品降價(jià)處理。三、解決方案：ABC分類法的實(shí)施：A類產(chǎn)品執(zhí)行零庫存政策。B類產(chǎn)品實(shí)行緊縮型庫存政策。C類產(chǎn)品實(shí)行寬松庫存政策。A類產(chǎn)品銷量占5%，利潤貢獻(xiàn)占30%；B類產(chǎn)品銷量25%，利潤貢獻(xiàn)占50%庫存控制政策的執(zhí)行詳盡的基礎(chǔ)銷售數(shù)據(jù)做出滾動(dòng)的銷售預(yù)測公司產(chǎn)品邊際利潤與銷售量的關(guān)系圖P117第六章 IT行業(yè)第一節(jié) SM公司的庫存管理策略一、 公司背景 SM公司是一家電子通信產(chǎn)業(yè)處于領(lǐng)先地位的合資企業(yè)。重要提供機(jī)電類產(chǎn)品，產(chǎn)品覆蓋了民用、商用、工業(yè)用等各個(gè)領(lǐng)域，并且還負(fù)責(zé)其在國內(nèi)的售后服務(wù)。公司目前擁有員工1400名，產(chǎn)品達(dá)國際領(lǐng)先。銷售額上升到60億元人民幣，其產(chǎn)品在北京等全國26個(gè)省市，同時(shí)產(chǎn)品出口是公司業(yè)務(wù)的來源，出口到歐洲、美洲、和東南亞地區(qū)。二、 SM公司物流組織機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù) 物流組織機(jī)構(gòu)：進(jìn)口部、出口部、運(yùn)輸部、倉儲(chǔ)部、成本控制部，其中前四個(gè)為具體操作部門，成本控制部是內(nèi)部審計(jì)部門，主要對前四個(gè)部門的運(yùn)營進(jìn)行審核。 業(yè)務(wù)： 進(jìn)口部：對所有原材料進(jìn)行預(yù)歸類，加入電子賬冊，保證在最短的時(shí)間內(nèi)辦理海關(guān)放行。其主要的KPI是每票運(yùn)單的報(bào)關(guān)速度。 出口部：負(fù)責(zé)整個(gè)公司產(chǎn)品的出口工作，同時(shí)還包括接受國內(nèi)外退回返修的產(chǎn)品。其主要的KPI是出口報(bào)關(guān)過程的時(shí)間。 運(yùn)輸部：負(fù)責(zé)運(yùn)輸選擇合適的運(yùn)輸公司和運(yùn)輸方式，負(fù)責(zé)貨物國外段的運(yùn)輸、海關(guān)到工廠之間的運(yùn)輸、工廠到客戶之間的運(yùn)輸。其主要的KPI是運(yùn)輸時(shí)間及相關(guān)的運(yùn)輸成本。 倉儲(chǔ)部：是整個(gè)物流大部的核心，它肩負(fù)著對整個(gè)集團(tuán)三個(gè)商業(yè)單元后勤補(bǔ)給的工作。其主要的KPI是除了收、存、發(fā)等動(dòng)作所消耗的時(shí)間外，更重要的是對庫存準(zhǔn)確率的控制。成本控制部：負(fù)責(zé)審核各職能部門的操作成本，制定相關(guān)的KPI，對各個(gè)操作部門進(jìn)行監(jiān)督。三、 公司的物流體系：采用德國的SAP系統(tǒng)P126圖61四、 倉庫操作：收貨、揀貨、待發(fā)貨區(qū)、五、 盤點(diǎn)運(yùn)作：由第三方物流的主管負(fù)責(zé)，清點(diǎn)人員也是由第三方物流提供，則盤點(diǎn)計(jì)劃由SM公司的成本控制部門提供。問題：在待驗(yàn)區(qū)中經(jīng)常堆積了大量的物料，或發(fā)現(xiàn)經(jīng)過再包裝的材料缺損。2一方面看到操作人員在懶散地工作或者休息，另一方面卻又聽到各種各樣的抱怨人手不夠、設(shè)備不足的聲音。上一個(gè)月所有的單據(jù)存檔時(shí)，被告知還未整理。六、 差異報(bào)告： 清點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的班長根據(jù)每天的盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。 生產(chǎn)線給李經(jīng)理提供一份每天的產(chǎn)品在交接過程中發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤的報(bào)告。 倉庫中負(fù)責(zé)收貨的主管每天提供一份表明收貨開箱檢驗(yàn)所發(fā)生的原始缺損的報(bào)告。 負(fù)責(zé)清點(diǎn)的班長每日及時(shí)提供倉庫在日常操作中發(fā)現(xiàn)原包裝的缺失的報(bào)告。七、 倉庫中的實(shí)際操作：庫存差異可以分為三類： 由于未進(jìn)行100%的開箱全檢造成的原包裝缺損。 由于操作失誤造成的庫存差異 由于日常管理不當(dāng)發(fā)生損耗。針對庫存差異的三類情況，李經(jīng)理分別對收貨區(qū)、揀貨區(qū)、代發(fā)貨區(qū)、再包裝區(qū)、配送發(fā)料區(qū)等考察情況作出了盤點(diǎn)調(diào)整。八、 總結(jié)： 盤點(diǎn)運(yùn)作內(nèi)容：核查庫存物品的數(shù)量是否有出入，清點(diǎn)庫位，如有出入，找出原因并處理。對倉儲(chǔ)貨物的殘缺、破損，呆滯貨物等核查并處理。，調(diào)整和管理庫存等。倉儲(chǔ)合理化解決方案： ABC分類管理 優(yōu)化倉分析庫存結(jié)構(gòu)和庫存合理性等問題庫布局，適度集中庫存。 利用現(xiàn)代化信息技術(shù)和管理系統(tǒng)來控制庫存。 加強(qiáng)倉儲(chǔ)管理和人員培訓(xùn)，降低日常開支。 樹立零庫存思想，實(shí)施JIT作業(yè)。第二節(jié) 超越計(jì)算機(jī)公司的供應(yīng)鏈改造一、 公司概況： 超越公司是一家大型IT企業(yè)，其主要產(chǎn)品包括筆記本、桌面PC、 打印機(jī)、服務(wù)器、通訊交換設(shè)備等產(chǎn)品。 供應(yīng)商分部在美國、日本、新加坡臺(tái)灣等地。 包裝材料主要依靠國內(nèi)資源制造：超越公司每家工廠可有50萬臺(tái)PC生產(chǎn)能力，30005000平方的材料倉庫代理商，對于這些代理商，公司對一次性現(xiàn)金付款的給予優(yōu)惠條件。二。、公司面臨的環(huán)境（五力模型環(huán)境分析法）P139 新的競爭對手加入：國外所有大型IT公司總裁者逐步進(jìn)入?yún)⑴c中國市場的競爭中來。 替代品的威脅：產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。 購買者的還價(jià)：終端客戶的理性化。 采購還價(jià)能力：由于規(guī)模的限制，降低采購成本的空間非常有限。 同行競爭：壓縮了利潤空間。三、打印機(jī)產(chǎn)品的供應(yīng)鏈 公司打印機(jī)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)：A、采購物流成本占20%。B、制造成本占40%。C、銷售物流成本占40%。 超越計(jì)算機(jī)公司的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)P143圖65（原材料—生產(chǎn)制造—成品發(fā)運(yùn)），北京制造廠東莞制造廠打印機(jī)機(jī)芯供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)：主要從海外進(jìn)口，路線是：海運(yùn)—香港—深圳海關(guān)—到東莞制造廠；海運(yùn)—天津港—北京制造廠?？刂瓢骞?yīng)鏈結(jié)構(gòu)：供應(yīng)商大多在深圳，到北京制造廠采取空運(yùn)的方式，時(shí)間兩天；到東莞制造廠用汽車運(yùn)輸，當(dāng)天到達(dá)。輔料供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)：北京一臺(tái)費(fèi)用合計(jì)12元/臺(tái)，東莞一臺(tái)費(fèi)用合計(jì)7元/臺(tái)。四、總結(jié)： 庫存管理在物流管理中的重要性：庫存管理是物流管理的核心內(nèi)容，庫存水平和庫存周轉(zhuǎn)速度的高低會(huì)直接影響物流成本的高低和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞。因此，在物流管理中，必須采用科學(xué)的方法管理和控制庫存，在滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)正常需要的前提下，將庫存數(shù)量控制在最低水平，以達(dá)到降低物流成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。庫存管理的目的和任務(wù)：目的是用最低的費(fèi)用、適宜的地點(diǎn)和適宜的時(shí)間獲得適當(dāng)數(shù)量的原材料、消耗品、半成品和最終成品。在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由于某種原因和一些人為因素，常常導(dǎo)致企業(yè)庫存增加，這就需要制定合理的庫存管理目標(biāo)，利用現(xiàn)代科學(xué)手段，提高庫存水平。任務(wù)是合理有效地運(yùn)用資金；以最低的庫存量促進(jìn)銷售活動(dòng)；及時(shí)準(zhǔn)確把握庫存狀況；降低庫存費(fèi)用；把握適量的庫存；縮短采購時(shí)間；力求實(shí)現(xiàn)作業(yè)的安定化；物料搬運(yùn)合理化；防止倉儲(chǔ)物品腐化變質(zhì)；科學(xué)使用倉庫面積等。第七章 食品與飲料第一節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（一）公司背景：CC公司是一家生產(chǎn)某國際知名品牌飲料的合資企業(yè)，公司的產(chǎn)品在全國八個(gè)省份都設(shè)有生產(chǎn)廠家，每一個(gè)生產(chǎn)廠家都負(fù)責(zé)生產(chǎn)這個(gè)品牌的系列產(chǎn)品，并在自己所在的省份的行政區(qū)域內(nèi)組織管理銷售。總部的職能是協(xié)調(diào)與管理這個(gè)八個(gè)廠家的運(yùn)作，并提供必要的支持和幫助。（二）產(chǎn)品特點(diǎn)：（軟飲料）CC公司的產(chǎn)品主要有碳酸飲料和非碳酸的水、果汁和茶飲料。所有產(chǎn)品都屬于沖動(dòng)購買性產(chǎn)品。飲料市場競爭趨于白熱化，眾多的飲料產(chǎn)品之間的差異越來越小，產(chǎn)品的可替性非常強(qiáng)，只要斷貨就會(huì)失去一次銷售機(jī)會(huì)。（對供應(yīng)鏈管理要求非常高）（三）CC公司供應(yīng)鏈的運(yùn)作：一、需求和營運(yùn)計(jì)劃：每個(gè)裝瓶廠的整個(gè)項(xiàng)目以一個(gè)核心功能性小組（Damp。OP）來組織物流活動(dòng)，主要成員有：項(xiàng)目主持人、需求分析員、運(yùn)營分析員、生產(chǎn)計(jì)劃員。 Damp。OP小組的工作重點(diǎn)：銷售預(yù)測工作：制定生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品調(diào)撥計(jì)劃、控制產(chǎn)品庫存的基礎(chǔ)工作庫存控制：運(yùn)用ABC分類法進(jìn)行管理。 A類產(chǎn)品：銷售量占80%左右，屬于短期內(nèi)需求較大的促銷產(chǎn)品。 B類產(chǎn)品：銷售量占15%。C類產(chǎn)品：銷售量占5%。庫存策略：表71 運(yùn)輸與配送： 長途運(yùn)輸：表74 75 室內(nèi)配送 室內(nèi)配送：表76 M5廠SCA2營業(yè)所一年銷售數(shù)據(jù)（四）根據(jù)表74及75比較，指出CC公司每個(gè)瓶裝廠應(yīng)該使用自有車輛送貨還是應(yīng)該使用第三方運(yùn)輸？第二節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（二）一、 上節(jié)介紹了CC公司的運(yùn)輸庫存問題，這一節(jié)主要針對企業(yè)在履行訂單過程中，客戶服務(wù)與企業(yè)資源利用的表現(xiàn)，以及兩者之間的關(guān)系。二、 特別針對M6瓶裝廠 M6位于中國中原地區(qū)Z省得省會(huì)城市，負(fù)責(zé)整個(gè)Z省得產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售，Z省是個(gè)人口大省，并且是農(nóng)業(yè)大省，經(jīng)濟(jì)相對落后，所以M6一直處于公司銷售量中下游水平。 M6的客戶服務(wù)問題：① 手工訂單錄入訂單處理系統(tǒng)② 訂單處理系統(tǒng)對訂單的積壓、釋放③ 發(fā)貨時(shí)因無貨造成的單據(jù)的重新修改④ 銷售人員不了解庫存情況⑤ 庫存數(shù)據(jù)更新不及時(shí)三、 M6車輛利用率問題： 車輛利用率=（從表77可以看出M6廠整體車輛利用率很低） 車輛分布除SC1的運(yùn)輸能力比銷量小之外其他營業(yè)所的運(yùn)力都超過銷量。最多的運(yùn)力超過銷量3倍左右，有很大效率提升空間。 車輛分配進(jìn)一步分析得出如下原因：幫助批發(fā)客戶或合作分銷商送貨銷量本身不均衡訂單處理A、 手工訂單有問題，訂單信用審批沒有通過，在訂