民營企業(yè)經(jīng)營管理模式研究方案(編輯修改稿)
2025-05-23 01:50 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 興辦的家族式企業(yè)。二是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)。三是通過組建、承包、買斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)或國有企業(yè)轉(zhuǎn)型過程的“紅帽子”企業(yè)。其共同特點(diǎn)是，企業(yè)的所有權(quán)歸一個或一些投資者所有，即企業(yè)由一位強(qiáng)有力的人物作為統(tǒng)帥，以家長的身份帶領(lǐng)幾名親信，實(shí)行高度集權(quán)化的管理。民營企業(yè)“利益獨(dú)享”的原則使他們不愿意讓投資者來參股分享利益, 也不愿產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)向多元化轉(zhuǎn)變。這種排他性的產(chǎn)權(quán)安排加劇了民營企業(yè)融資的困難, 使家族企業(yè)有限的物質(zhì)資本動員能力與現(xiàn)代企業(yè)追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在要求不相適應(yīng), 內(nèi)部產(chǎn)權(quán)(索取權(quán)和控制權(quán)) 配置結(jié)構(gòu)的封閉性也與現(xiàn)代企業(yè)專業(yè)化分工管理的內(nèi)在要求不相適應(yīng)。，缺少科學(xué)的決策機(jī)制管理既是一門科學(xué), 也是一門運(yùn)用權(quán)力進(jìn)行決策的藝術(shù)。權(quán)力運(yùn)用得好、決策得當(dāng)能使企業(yè)管理獲得最大的效益, 反之, 則適得其反。在我國民營企業(yè)的經(jīng)營管理中, 一方面, 家族式民營企業(yè)決策權(quán)大多集中在少數(shù)幾個家族成員甚至是某一個人手中, “家長制”和“一言堂”現(xiàn)象比較普遍。據(jù)中國社會科學(xué)院民營研究中心的調(diào)查統(tǒng)計資料顯示, “% , % , %；由企業(yè)主和總經(jīng)理共同作出的為9% , 由企業(yè)主、%。在財務(wù)決策中, % , % , %；由企業(yè)主和總經(jīng)理共同作出的為5%, 由企業(yè)主、%”。另一方面, 由于家族式企業(yè)管理者的素質(zhì)比較低, 文化程度不高, 缺乏應(yīng)有的管理知識, 常常憑感覺和經(jīng)驗(yàn)對企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營與管理, 缺少一套科學(xué)的決策機(jī)制。此外, 隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化, 信息不完全和不對稱將逐漸超出家族成員擁有的有限經(jīng)驗(yàn), 企業(yè)難以適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境, 給企業(yè)生存帶來風(fēng)險。，管理傾向人治民營企業(yè)經(jīng)營者一般都是以創(chuàng)始人或者創(chuàng)始人中的家族權(quán)威成員為最主要的負(fù)責(zé)人，以家長的身份帶領(lǐng)幾名親信，實(shí)行高度集權(quán)化的管理，大家分工明確。因此，民營企業(yè)對人才不夠重視，激勵機(jī)制不完善。用人唯親，造成了大量優(yōu)秀人才的流失。另外，在用人制度上還表現(xiàn)出隨意性，很多人事任免都直接由創(chuàng)始人決定。即使在華為這樣的大公司也是這樣。老板可以隨時以自己的好惡解雇企業(yè)的員工，員工工作缺乏安全感。民營企業(yè)不重視個人的價值和獨(dú)立的人格，沒有規(guī)范的企業(yè)人事管理制度，缺乏“以人為本”的管理思想。員工普遍不關(guān)心企業(yè)的發(fā)展, 大多是“身在曹營心在漢”, 一旦找到一個更適合自己發(fā)展的機(jī)會便馬上“跳槽”, 致使企業(yè)在技術(shù)和管理上缺少連續(xù)性, 影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。，忽視企業(yè)文化的作用民營企業(yè)由于初期創(chuàng)業(yè)的艱難，使得企業(yè)只注重硬件建設(shè)，比如技術(shù)、產(chǎn)品等，忽視企業(yè)文化建設(shè)。由于民營企業(yè)老板的自身文化程度不高，對企業(yè)文化的重要性認(rèn)識不足，因此對企業(yè)文化缺乏引導(dǎo)和建設(shè)，企業(yè)自身發(fā)展過程中自然形成的文化具有很多消極的因素，在企業(yè)內(nèi)部沒有形成統(tǒng)一的價值觀。比如在今年富士康發(fā)生的“連環(huán)跳”事件，至今已經(jīng)造成了15人的死亡，這充分說明了管理者根本不重視企業(yè)文化的建設(shè)，一心只注重利益，以營利為唯一的目標(biāo)，致使員工價值觀的扭曲，發(fā)生如此慘劇。所以企業(yè)應(yīng)該在重視硬件建設(shè)的基礎(chǔ)上，著重建設(shè)企業(yè)文化，是員工工作時也樂在其中。 組織制度缺失，造成效率低下民營企業(yè)的組織制度往往存在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)簡單，沒有太多的管理層次，管理權(quán)利統(tǒng)一地集中在所有者手中。在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上具有一定的盲目性，存在管理職能缺陷，一般可能弱化企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理、技術(shù)管理和安全管理等職能。部門間分工不明確，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁。一般說來，多數(shù)民營企業(yè)的內(nèi)部管理職能沒有進(jìn)行專業(yè)分工，所有者往往身兼多職，生產(chǎn)技術(shù)、市場營銷、人事財務(wù)等均需直接過問或親自承擔(dān)，在企業(yè)后來的發(fā)展過程中成了絆腳石。，缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，常常出現(xiàn)重技術(shù)輕管理的現(xiàn)象。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，許多企業(yè)的組織架構(gòu)、管理模式、經(jīng)營理念等還和創(chuàng)業(yè)初期一樣，沒有及時進(jìn)行調(diào)整。一些新辦的民營企業(yè)，雖然員工和老板的素質(zhì)相對較高，但過多考慮營銷和眼前的利益，很少站在行業(yè)發(fā)展的高度制定長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略。，缺乏核心競爭力無論是著名企業(yè)愛多、太陽神，還是巨人、三株都投入了巨大的精力和資金，對企業(yè)、產(chǎn)品、品牌進(jìn)行了包裝、策劃，這些包裝、策劃確實(shí)能為企業(yè)贏得一定的經(jīng)濟(jì)效益，也正是這些效益的產(chǎn)生，使這些企業(yè)認(rèn)為有了策劃就能贏得一切，不僅贏得了市場，而且創(chuàng)造了競爭力、發(fā)展力，從而誤以為企業(yè)的核心能力就是企業(yè)所擁有的品牌策劃力。因此都不惜投入巨資進(jìn)行了全方位、立體式、密集型的廣告轟炸，伴隨著廣告的是品牌知名度的迅速提升和企業(yè)規(guī)模的急劇膨脹。這種錯誤的認(rèn)識導(dǎo)致企業(yè)忽視了核心競爭力的培養(yǎng)，因此也就沒有了可持續(xù)發(fā)展的源泉。創(chuàng)新是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要職能, 特別是科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展, 市場需求瞬息萬變, 社會關(guān)系也日益復(fù)雜, 民營企業(yè)管理者每天都會遇到新情況、新問題。如果因循守舊, 墨守成規(guī), 就無法應(yīng)付新形勢的挑戰(zhàn), 也無法完成日常的管理任務(wù)。我國民營企業(yè)缺乏創(chuàng)新動力, 一方面是因?yàn)閯?chuàng)新存在著較大的風(fēng)險, 無論是技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新, 還是制度創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新, 創(chuàng)新風(fēng)險對企業(yè)的影響都是巨大的；另一方面, 民營企業(yè)在資金、技術(shù)、人才和市場等方面存在缺陷, 使得民營企業(yè)缺少創(chuàng)新能力。更關(guān)鍵的是, 不少民營企業(yè)缺少創(chuàng)新意識, 滿足于“小富即安”, 滿足于現(xiàn)狀, 滿足于“來料加工”、“模仿”、“冒牌”和“貼牌”生產(chǎn)等, 這使得大多數(shù)民營企業(yè)成了長不大的企業(yè)[6]。 家族式經(jīng)營家族式經(jīng)營是旨在穩(wěn)定的經(jīng)營條件下,資本的來源與積累均建立在家庭與血緣的背景上,由家族經(jīng)營、家族控制的企業(yè)。家族式經(jīng)營企業(yè)資本在產(chǎn)權(quán)上帶有強(qiáng)烈的血緣、親緣和地緣性質(zhì),這種“三緣”使得企業(yè)產(chǎn)權(quán)在主題上具有濃厚的宗法性,主要表現(xiàn)為所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的合二為一。企業(yè)主對企業(yè)的經(jīng)營擁有絕對決策權(quán),企業(yè)的重要部門均由家庭內(nèi)部成員掌管,這種管理結(jié)構(gòu)首先保證了經(jīng)營主體
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